Führungskräfte sind Beeinflusser, das haben die vorangehenden Kapitel verdeutlicht. Um zu beeinflussen, brauchen Führungskräfte Führungsinstrumente bzw. Führungsmittel. Was versteht man unter Führungsinstrumente? Welche Mittel und Instrumente der Mitarbeiterführung gibt es?
Dieses Kapitel liefert eine Definition, zeigt die Bedeutung in der Führung, gibt eine Übersicht über die wichtigsten Werkzeuge mit vielen Beispielen, stellt moderne Führungsinstrumente vor und zeigt mit zahlreichen Tipps, wie man diese wirksam einsetzen lernt. …
In diesem Beitrag:
Führungsinstrumente: Definition und Bedeutung
Was versteht man unter Führungsinstrumente? Führungsinstrumente sind Werkzeuge der Beeinflussung. Das macht sie wertvoll.
Um Führungsziele zu erreichen, muss man Einfluss auf die Personen und Gruppen innerhalb von Organisationen nehmen. Das führt zu einer interessanten Einsicht: Der Wert einer Führungskraft, ihre Existenzberechtigung und Legitimation, bemisst sich also letztendlich auch daran, wie gut sie beeinflussen kann. Für die Führungskräfte bedeutet das: Führungskompetenz ist eine zentrale Ressource, die sie pflegen und entwickeln sollten. Für diese Kompetenz der Beeinflussung stehen den Führungskräften zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung, die sie je nach Persönlichkeit und Situation entwickeln, auswählen und pflegen sollten. Diese Instrumente nennt man Führungsinstrumente.
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Daraus leitet sich folgende Definition ab:
Welche Führungsinstrumente gibt es? Man kann grob direkte und indirekte Führungsinstrumente unterscheiden (Hunt, 1991; Yammarino, 1994), wie folgende Abbildung zeigt.
Direkt sind Führungsinstrumente immer dann, wenn eine Führungskraft damit selbst direkt auf den Mitarbeiter einwirkt. Ein typisches Beispiel ist Lob, das die Führungskraft einem Mitarbeiter mitteilt. Indirekt sind alle Instrumente mit denen eine Führungskraft auf Mitarbeiter einwirkt, ohne es selbst zu tun. Ein Beispiel dafür ist Mitarbeiter in ein soziales Umfeld (Team) einzuordnen, das eine hohe Leistungsnorm hat. Das Team wird den Mitarbeiter dann entsprechend sozialisieren, ohne dass die Führungskraft selbst aktiv beitragen muss.
Entscheidend ist nicht nur, wie gut man bestimmte Führungsinstrumente einsetzen kann, sondern auch das Gespür dafür, in welcher Situation welches Instrument das passende ist. Die Auswahl ist groß.
Der nächste Abschnitt zeigt direkte Führungsinstrumente in der Übersicht.
Direkte Führungsinstrumente: Übersicht und Beispiele
Mit direkten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft direkt Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters. Das ist naheliegend, insofern kann man die direkten auch als klassische Führungsinstrumente bezeichnen. Direkte Führungsinstrumente sind unter anderem:
- Vorbildverhalten der Führungskraft,
- Übermittlung von Informationen,
- Lob und Anerkennung,
- konstruktive Kritik und Rückmeldung,
- lenkende Fragen,
- formelle Mitarbeitergespräche,
- Zielvereinbarung und Zeitdruck,
- Aufbau von Vertrauen,
- eigene (hohe) Erwartungen an Mitarbeiter,
- Transparentmachen der Leistung von Mitarbeitern,
- Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung) und Delegieren,
- Delegation von Verantwortung und der zugestandene Entscheidungsspielraum,
- Einbinden der Mitarbeiter bei Entscheidungen,
- eigene emotionale und motivationale Stimmung,
- diverse Manipulationstechniken und Verhandlungstechniken sowie
- Überzeugung durch Argumente.
Lob ist beispielsweise ein sehr mächtiges direktes Führungsinstrument und steigerten die Leistung in Experimenten in Unternehmen um über 20 Prozent (Stajkovic und Luthans, 2001). Durch gute Gestaltung dieses Instrumentes können Mitarbeiter also stark motiviert werden. Zudem kostet Lob wenig Zeit und kein Geld, was das Instrument zusätzlich attraktiv macht.
Auch die anderen hier genannten Führungsinstrumente können sehr starke Wirkung entfalten – wenn sie denn richtig eingesetzt werden. Und daran, an diesem Einsatz, hakt es oft in der Praxis. Wenige Führungskräfte setzen systematisch und professionell Lob als Instrument ein, viele nutzen es eher zufällig und gelegentlich, andere gar nicht. Im Kapitel zum richtigen Einsatz von Lob und Anerkennung sind dazu die wesentlichen Punkte geschildert.
Die direkten Führungsinstrumente sind also mächtige Werkzeuge – wenn man sie professionell einsetzt. Neben den direkten, offensichtlichen Führungsinstrumenten, gibt es auch indirekte Instrumente, die eher verdeckt wirken. Dazu der nächste Abschnitt.
Indirekte Führungsinstrumente: Übersicht und Beispiele
Die meisten Führungskräfte konzentrieren sich auf die direkten, offensichtlichen Instrumente – und nutzen dort meist auch nur wenige wirklich professionell. Es lohnt sich daher, die Perspektive zu erweitern. Vieles, was im Verborgenen wirkt, ist stärker und nachhaltiger. Mit indirekten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft indirekt Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters – etwa indem sie dessen Arbeitskontext gestaltet, der sich dann wiederum auf den Mitarbeiter auswirkt.
Indirekte Führungsinstrumente sind unter anderem:
- Personalauswahl (Leitlinien für Recruitment, Einstellung, Beförderung),
- Teamgestaltung (Mit wem kommt jemand in ein Team?),
- Teamentwicklung,
- Wettbewerb zwischen Mitarbeitern,
- Kontroll- und Anreizsysteme,
- Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe oder auch Führungsleitlinien),
- Unternehmenskultur (oder die Kultur der betreffenden Einheit im Unternehmen mit ihren Werten, Regeln und Normen),
- Gestaltung der Arbeitsumgebung,
- Arbeitsklima (z. B. angstfreies Klima, Konfliktniveau im Umfeld) und
- Geschichten über besondere Personen aus dem Unternehmen (etwa über den Gründer, seine Werte und sein Verhalten).
Eine Führungskraft kann beispielsweise bereits durch die Auswahl geeigneter Mitarbeiter indirekt dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter in der gewünschten Art und Weise Verhalten oder positiv auf Führungsmaßnahmen reagieren. Etwa indem gezielt Mitarbeiter mit bestimmten Werten angesprochen, ausgewählt und gefördert werden (Giberson, Resik und Dickson, 2005). Zudem stellt die Führungskraft dadurch einen sozialen Kontext für den einzelnen Mitarbeiter her – sein Team. Dieses Team nimmt wiederum Einfluss auf den Mitarbeiter, beispielsweise durch Leistungserwartungen und Reaktionen auf dessen Verhalten.
Meist konzentrieren sich Führungskräfte sehr auf die direkten Führungsinstrumente, vergessen das Potenzial der indirekten Führung. Dieses Denken ändert sich langsam, immer mehr Unternehmen verstehen, wie wichtig Teams, ein gutes Arbeitsklima, die Unternehmenskultur oder die Gestaltung der Arbeitsumgebung für das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter sind. In so fern kann man die indirekten Instrumente als moderne Führungsinstrumente bezeichnen.
Was bedeutet das alles jetzt konkret für die Führung in der Praxis? Die entscheidenden Tipps zeigt der nächste Abschnitt.
Tipps für Führungsinstrumente
Für den erfolgreichen Einsatz der Führungsinstrumente haben sich einige Tipps bewährt. Diese zeigt der Schaukasten.
Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.
Führungsinstrumente: Literatur
Aktuelle Literatur-Tipps zu Führungsinstrumenten.
- Gabrisch Jochen (Autor)
- Laufer, Hartmut (Autor)
Welche Instrumente der Mitarbeiterführung man am Ende einsetzt, berührt auch ethische Fragen und hängt nicht zuletzt vom Einfluss der Menschenbilder ab, die man als Führungskraft in sich trägt. Ethische Führung ist Thema des nächsten Kapitels.