Führungskraft werden: Erfolgreich Karriere machen

Wie werde ich Führungskraft? Wie kann ich erfolgreich Karriere machen? Diese und ähnliche Fragen kommen auf, wenn man Führungskraft werden will. Warum landen häufig Menschen auf Führungspositionen, die scheinbar nichts können? Gibt es eine Abkürzung, geheimes Wissen? Fast jeder hat seine Überzeugungen dazu. „Karriere machen nicht die Leistungsträger!“ glauben die einen zu wissen. „Früh aufstehen und hart arbeiten!“ behaupten andere. Die Diskussion ist geprägt von sehr viel Überzeugung – und umso weniger Wissen. Was sagt die Forschung dazu?
Dieses Kapitel liefert einen Einblick in die Forschungsergebnisse zu Aufstiegschancen und die geheime Psychologie hinter der Macht. Es zeigt, wie irrationale Einflüsse über Beförderung zur Führungskraft bestimmen. Erfahren Sie die entscheidenden KarriereTipps und schützen Sie sich vor dem Aufstieg der Falschen. …

Führungskraft werden: Wer erfolgreich Kariere machen will, sollte die richtige Karriereleiter wählen

Führungskraft werden: Lohnt sich Leistung?

Wie wird man Führungskraft? Ist das Hamsterrad wirklich eine Karriereleiter, lohnt sich Leistung? Das ist eine entscheidende Frage: Denn wenn ein „Nein“ die Antwort wäre, dann starten täglich motivierte Absolventen mit ganz falschem Fokus in das Berufsleben.

Zuerst aber kurz zur Klärung des Begriffes „Karriere“ und seiner Bedeutung, wie wir ihn hier verwenden. Erfolg von Führungskräften kann man grob auf zwei Arten messen (Lord, De Vader und Alliger, 1986): Der Effektivität der Führung (also ob der von der Führungskraft verantwortete Bereich gute Ergebnisse erzielt) und andererseits der Karriere. Um diesen zweiten Aspekt, die Karriere geht es in diesem Kapitel. Um Klarheit zu haben, von was wir hier genau sprechen, zunächst die Definition von Karriere:

Karriere bezeichnet den hierarchischen Aufstieg einer Person in einer Organisation.

Meist ist mit diesem Aufstieg mehr Gehalt verbunden, aber das muss nicht so sein. Fokus in diesem Beitrag ist also der Aufstieg in der Hierarchie. Anders ausgedrückt: Wer hat das Sagen?

Zurück aber zur Ausgangsfrage: Lohnt sich Leistung für den beruflichen Aufstieg? Es folgen ein paar Forschungsergebnisse.

Psychologie der Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologie kompakt für Führungskräfte...

Das Buch zum Online-Text.
Diplompsychologe Prof. Dr. Florian Becker liefert:

  • praxiserprobte Tipps aus unseren Projekten mit Top-Unternehmen und Workshops mit Führungskräften
  • wissenschaftliche Qualität aus jahrzehntelanger Forschungsarbeit
  • kompaktes Format, weil Ihre Zeit kostbar ist

Ihr Vorsprung bei Mitarbeiterführung.

Man möchte meinen, dass derjenige auch zur Führungskraft befördert wird, der sich anstrengt. Aber dieser Zusammenhang ist überraschend gering. Der Zusammenhang zwischen Leistung am Arbeitsplatz und Karriere scheint mit unter 10 Prozent insgesamt nicht sonderlich hoch zu sein (Van Scotter, Motowidlo und Cross, 2000; Carmeli, Shalom und Weisberg, 2007). Wenn Mitarbeiter Führungskräfte werden, geht es dann entsprechend weiter. Weiter steigen nicht diejenigen auf, deren Bereich die besten Ergebnisse erzielt. Nur sehr wenige Führungskräfte sind gleichzeitig in den oberen 30 Prozent bei effektiver Führung und bei Karriere (Luthans, 1988). Es sind zwei getrennte Gruppen.

Fazit: Das Hamsterrad ist keine wirksame Karriereleiter, auch wenn es viele dafür halten und es auch schon in der Schule als solche vermittelt wird. Leistung ist zwar nicht egal für die Karriere – aber der Zusammenhang ist überraschend gering. Die Daten legen ca. 10 Prozent Zusammenhang nahe. Wo kommen also die anderen 90 Prozent her?

Wie kann ich Führungskraft werden, wenn nicht mit Leistung? Darum geht es im Weiteren.

Führungskraft werden: Aufstiegschancen

Wie entstehen Aufstiegschancen? Um im Aufstiegsspiel zu gewinnen, Führungskraft zu werden, muss man die Spielregeln verstehen. Dann kann man die Chancen nutzen und das Spiel gewinnen. Basis für Aufstiegschancen ist die Art und Weise, wie Organisationen über Karriere entscheiden.

Grob kann man zwei extreme Ansätze für Aufstieg in Organisationen voneinander abgrenzen (Turner, 1960):

Karriereentscheidung nach Leistungsprinzip
Diese Organisationen definieren und messen Leistung und machen Karriereentscheidungen daran fest. Es besteht also ein Leistungswettbewerb, Mitarbeiter stehen im Wettbewerb um objektiv bessere Leistung. Bei diesem Ansatz wird Führungskraft, wer mehr leistet. Und diejenigen Führungskräfte steigen weiter auf, deren Bereiche gute Ergebnisse liefern.

Karriereentscheidung nach Sponsorenprinzip
In diesen Organisationen führt nicht der Leistungswettbewerb zu Karriere, sondern der Wettbewerb um die Gunst der Machthaber. Mitarbeiter stehen im Wettbewerb um die Gunst und subjektive Bewertung von Karriere-Entscheidern. Führungskraft wird hier, wer mächtige Unterstützer hat. Typischerweise sind diese Machthaber die eigenen Vorgesetzten, es können aber in demokratisch organisierten Organisationen auch stimmberechtigte Wähler sein. Diese Personen wählen als „Torhüter“ die Elite-Kandidaten aus, unterstützen diese und fördern sie als „Sponsoren“. Bei der Auswahl neuer Führungskräfte gibt es die vielfältigsten (oft unbewussten) Einflüsse. Je stärker dieses System in einem Unternehmen ausgeprägt ist, desto weniger führt Leistung zu Aufstieg.

Jeder dieser beiden extremen Ansätze bestimmt Aufstiegschancen – allerdings mit ganz anderen Spielregeln. In der Praxis ist es meistens eine Mischung aus beiden Ansätzen, die mehr oder weniger nahe an einem der Extreme ist – ein Kontinuum. Das zeigt folgende Abbildung.

Aufstiegschancen: Organisationen wählen Führungskräfte nach bestimmten Ansätzen

Insgesamt besteht in der Praxis meist eine deutliche Tendenz, Karriereentscheidungen nach dem Sponsorenprinzip zu treffen. Anders als im sportlichen Ideal, gewinnt also nicht die bessere Mannschaft – sondern diejenige, mit der besten Beziehung zum Schiedsrichter. Zwar gibt es dann meist explizite „Spielregeln“ im Vordergrund, nur läuft das Spiel heimlich nach anderen Regeln. Aussagen wie „Bei uns bestimmt die Kompetenz darüber, wer Führungskraft wird!“ oder „Bei uns zählt die Leistung!“ sind dann nur oberflächlich. In manchen Organisationen gibt es auch ganz offen andere Spielregeln. Die Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen (oft anhand demografischer Merkmale) bestimmt dort über die Frage: Wer wird Führungskraft?

Zusammengefasst: Jede Organisation definiert Aufstiegschancen. Unternehmen entscheiden bewusst oder unbewusst wie man Führungskraft wird. Es läuft dabei meist weniger nach dem Leistungsprinzip, sondern nach dem Sponsorenprinzip – mächtige Kreise bestimmen, wer zur Elite gehört, Führungskraft wird und aufsteigt. Und sie bestimmen auch darüber, wer nicht aufsteigt. Leistung berücksichtigen sie dabei typischerweise kaum.

Was berücksichtigen die Entscheider über Karriere dann? Nach welchen Regeln funktioniert das Aufstiegsspiel? Das und wie man sich hier durchsetzt, zeigen die folgenden Abschnitte.

Führungskraft werden: Verhalten und Karriere

Mit welchem Verhalten werde ich Führungskraft? Wo Karriere nach dem Leistungsprinzip stattfindet, geht es rational zu. Unternehmen aber wählen Führungskräfte in erster Linie nicht nach Leistungsgesichtspunkten aus, wie der vorangehende Abschnitt gezeigt hat. Das Sponsorenprinzip herrscht vor. Metaanalysen zu Karriere bestätigen das und zeigen, dass viele leistungsbezogene Aspekte kaum einen statistischen Zusammenhang mit Karriere im Sinne von Aufstieg haben (vgl. Ng et al., 2005):

Kaum Zusammenhang mit Karriere haben beispielsweise

  • Ausbildung,
  • Berufserfahrung,
  • Zeit, die man in einem Unternehmen ist, und auch
  • zentrale Persönlichkeitsdimensionen wie Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Veränderung.

Gute Ausbildung, Berufserfahrung, sorgfältige Arbeit helfen also beim Aufstieg – statistisch betrachtet – wenig. Diese Befunde unterstreichen auch die Forschungsergebnisse, dass Arbeitsleistung nicht zentral ist, um Karriere zu machen. In welche Richtung sollte man dann sein Verhalten lenken, wenn man Führungskraft werden will?

Deutlicher Zusammenhang mit Karriere besteht insbesondere bei Aspekten wie

  • soziales Kapital (das Bedeutet Vernetzung mit wichtigen Entscheidern),
  • Auslandserfahrung (ein wachstumsstarkes Umfeld im Ausland bietet oft gute Aufstiegschancen),
  • Arbeitsstunden pro Woche (nicht weil man dann mehr leistet, sondern als Signal: Der tut was!),
  • mächtige Unterstützer im Unternehmen, die man sich „geholt“ hat,
  • gezielte Chancen durch Trainings und Erfahrungsmöglichkeiten,
  • Extraversion (extrovertierte Menschen sind kommunikativ, es fällt ihnen leichter, sich mit Machthabern zu vernetzen),
  • Proaktivität (proaktive Personen warten nicht auf andere, um Karriere zu machen, sie gehen das Thema aktiv an).

Das unterstreicht, worauf es ankommt, um Führungskraft zu werden und weiter Karriere zu machen: Es zählt vor allem der selbstbewusste, proaktive Aufbau von Beziehungen. Wer sich um mächtige Unterstützer, ein gutes Netzwerk und den richtigen Ort zur richtigen Zeit bemüht, gewinnt das Spiel. Auch das ist zweifelsohne alles eine „Leistung“. Aber keine Arbeitsleistung im Sinne der Aufgabenbeschreibungen im Arbeitsvertrag.

Fazit: Wer für sich selbst arbeitet, gewinnt. Wer für die Firma arbeitet, verliert. Das ist zugegeben hart formuliert, doch es beschreibt prägnant die vorliegenden Forschungsergebnisse zu Karriere. Im Spiel um den Aufstieg geht es um den Aufbau und Einsatz eines mächtigen persönlichen Netzwerkes. Da Arbeitsleistung nicht zentral für die Karriere ist, sind Aspekte wie Berufserfahrung oder Ausbildung auch in vielen Organisationen nicht entscheidend dafür. Dagegen helfen Extraversion und Proaktivität ambitionierten Mitarbeitern dabei, soziales Kapital zu gewinnen und mächtige Unterstützer (Sponsoren) für sich zu finden. Diese mächtigen Unterstützer eröffnen ihnen dann Chancen, um Führungskraft zu werden und weiter aufzusteigen.

Die Verhaltensweisen, die zu Karriere führen, sind damit wissenschaftlich geklärt – zumindest im Sinne statistischer Wahrscheinlichkeit. Bleibt die Frage nach den Eigenschaften von Menschen, die mit Aufstieg statistisch zusammenhängen. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Führungskraft werden: Persönlichkeit und Aufstieg

Gibt es so etwas wie Karriere-Eigenschaften bei Menschen? Mit welcher Persönlichkeit wird man Führungskraft? Die vorangehenden Abschnitte haben gezeigt: Machthaber entscheiden in den meisten Organisationen darüber, wen sie fördern, wer Karriere macht, wer bleibt und wer vielleicht sogar abstürzt.

Welche persönlichen Eigenschaften und Merkmale begünstigen also Karriere? Die Eigenschaften Extraversion und Proaktivität hat der vorangehende Abschnitt vorgestellt. Karriereentscheidungen durch die „Sponsoren“ öffnen zusätzlich irrationalen Karrierefaktoren Tür und Tor. Es gibt einige persönliche Merkmale, die sehr bedeutsam für die Karriere sind, die aber keinen bedeutenden Beitrag für die Effektivität der Führungsperson leisten. Diese irrationalen Karrierefaktoren sind mittlerweile zwar gut erforscht – nur wenig bekannt in der Praxis. Sie muten auch vielen eher exotisch an und entsprechende Forschungsergebnisse sind für den Laien oft überraschend und tatsächlich schwer zu glauben: Dazu gehören beispielsweise Körpergröße (z.B. Hensley, 1993; Judge und Cable, 2004), tiefe Stimmen (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016), Ähnlichkeit mit den Entscheidern (McGinn und Milkman, 2013) und physische Attraktivität (Judge, Hurst und Simon, 2009). Zudem hängt Maskulinität deutlich mit der wahrgenommenen Eignung als Führungskraft zusammen (Lord, De Vader und Alliger, 1986).

Die Tabelle gibt einen tieferen Blick auf irrationale Eigenschaften, die zentral mit Karriere zusammenhängen.

Forschung: Persönlichkeit und Karriere

Die Tabelle stellt Eigenschaften gegenüber, die – statistisch betrachtet – entweder mit wirkungsvoller Führung oder mit Karriere zusammenhängen.

Zusammenhang mit wirkungsvoller Führung (Leistungsprinzip) Zusammenhang mit Karriere (Sponsorenprinzip)
Menschen mit diesen Eigenschaften werden Führungskräfte insbesondere in  Organisationen, die nach Leistungsprinzip befördern.

  • Fachkompetenz (Erfahrung und einschlägige Ausbildung)
  • Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
  • Extraversion
  • Offenheit für Veränderungen
  • Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
  • emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
  • Verträglichkeit
Menschen mit diesen Eigenschaften werden Führungskräfte insbesondere in  Organisationen, die nach Sponsorenprinzip befördern.

  • Extraversion
  • Proaktivität
  • Körpergröße
  • tiefe Stimmlage
  • Attraktivität
  • männliche Geschlechtsmerkmale
  • Ähnlichkeit mit den Sponsoren

Fazit: Im Spiel um Karriere, Macht und Aufstieg gewinnen Menschen mit besonderen Merkmalen. Sie werden unbewusst danach von den Entscheidern als Führungskräfte ausgewählt. Anstelle denen mehr Macht zu geben, die gute Ergebnisse liefern, befördern Firmen gerne Menschen die groß sind, tiefe Stimmen haben, gut aussehen, maskuline Erscheinungen haben und die ähnlich sind den aktuellen Machthabern im Unternehmen.

Wie sieht das Ganze dann am Beispiel aus? Gute Beispiele liefert die Politik mit ihren Führungskräften, da diese rein nach dem Sponsorenprinzip funktioniert. Dazu der nächste Abschnitt.

Führungskraft werden: Beispiel Politik

Wie wird man Führungskraft in der Politik? Karriere machen in der Politik folgt klaren Spielregeln. Wähler außerhalb und besonders innerhalb der Parteien und Machthaber in den Parteien entscheiden, wer Karriere machen soll und gefördert wird – und wer nicht. Hier gilt klar das Sponsorenprinzip. Leistung spielt kaum eine Rolle. Sie wird nicht gemessen und hat, wenn überhaupt, nur bei allergrößten Defiziten Auswirkungen. Wer hier Erfolg haben will, oder nur überleben möchte, muss die psychologischen Regeln der Macht berücksichtigen.

Das folgende Foto des Politikers Christian Lindner zeigt gut, wie die genannten Karriereeigenschaften in der Praxis aussehen können.

Eigenschaften und Aufstiegschancen: Christian Lindner als Beispiel für Karriereeigenschaften bei Politikern

Die Kameraeinstellung von unten ist typisch für die Außendarstellung von Politikern und erzeugt den Eindruck von Größe. Dreitagebart, entschlossene Mimik und dominante Körpersprache unterstreichen maskuline Merkmale. Jugendliche Dynamik und Attraktivität sind ebenfalls gut gewährleistet. Attraktivität ist auf so einer Position keine Privatsache, sondern direkt erfolgsrelevant bei Wahlen – dazu passen Medienberichte zu Haartransplantationen (Simon, 2013). Auch die Ähnlichkeit mit einer typischen Zielperson der FDP ist gegeben. Äußerlich – z.B. mit Anzug, Uhren entweder von Rolex oder IWC (Mussler, 2017) – und mit der Biographie als Unternehmer (Jansen, 2016). Fazit: Bestens aufgestellt, um Wählerstimmen im Zielsegment zu bekommen.

Damit die Ausführungen noch konkreter werden, ein paar weitere Beispiele aus der Spitzenpolitik für die genannten Effekte. Hier kennt man über seine Berater die Psychologie der Macht – und die gehorcht relativ klar dem oben geschilderten Sponsorenprinzip.

Beispiel

Was bedeuten die hier recherchierten Forschungsergebnisse für die Praxis? Was können Mitarbeiter, die Führungskraft werden wollen, daraus ableiten? Wie können sich Organisationen vor einer Herrschaft der falschen schützen? Der nächste Abschnitt liefert die entscheidenden Tipps.

Wie wird man Führungskraft? Tipps

Die folgenden Tipps zeigen Möglichkeiten, für Unternehmen, Mitarbeiter und die Gesellschaft auf, um mit den hier diskutierten Befunden zum Thema „Führungskraft werden“ erfolgreich umzugehen.

Tipps zum Thema Karriere

Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.

Führungskraft werden: Literatur

Aktuelle Literatur-Tipps zu Karriere.

Tipp
Tipp

Eigenschaften sind also wichtig für den Erfolg von Führungskräften. Aber letztendlich blieb trotz der Identifikation der genannten Merkmale einiges am Erfolg von Führungskräften ungeklärt. Dazu sind die Kontexte, in denen geführt wird, zu verschiedenartig. So wandte sich die Forschung auch dem Verhalten der Führungskräfte zu. Die nächsten Kapitel behandeln verhaltensorientierte Führungstheorien und relevante Forschungsergebnisse dazu. Los geht es mit einen Kapitel zu Führungsstilen.