Führen auf Distanz: Erfolgreiche virtuelle Führung

Wie führt man auf Distanz? Mitarbeiter und Führungskräfte begegnen sich zunehmend im virtuellen Raum. Zwar ist Führen auf Distanz schon länger ein Thema in den Betrieben, doch hat die Corona-Pandemie die Entwicklung noch einmal beschleunigt. Buzzwords wie „Remote Leadership“ oder „Digital Leadership“ bestimmen die Diskussion. Technische Entwicklung, neue Medien und digitale Führungsinstrumente schreiten voran, Begriffe wie digitale Führung, virtuelle Führung und hybride Führung geraten ins Rampenlicht. Gleichzeitig schätzen die meisten Führungskräfte ihre Kompetenzen bei virtueller Führung eher gering ein und in vielen Unternehmen ist es noch immer kaum ein offizielles Thema. Daher stellen sich Fragen bei der Mitarbeiterführung auf Distanz:
Wie können Sie als Führungskraft erfolgreich führen aus der Distanz? Welche Vorteile bietet Digitalisierung der Mitarbeiterführung, welche Nachteile gilt es zu meiden? Den Stand diskutiert dieses Kapitel.

Führen auf Distanz: Definition und Begriff

Was bedeutet Führen auf Distanz? Beginnen wir mit der Definition: Führung auf Distanz ist die Führung von Personen ohne direkten persönlichen Kontakt. Diese Form der Führung gibt es schon lange. Ganz früher wurde auf Botschafter und Briefe gesetzt. Später kamen Telegramme, Telefon, Funk und Fax dazu. Durch technischen Fortschritt, insbesondere digitalen Medien, gibt es eine Explosion der Möglichkeiten und Wirksamkeit bei der virtuellen Mitarbeiterführung. Führung auf Distanz läuft heute über digitale Medien, ist eine virtuelle Führung. Und sie ist dabei, die klassische Führung in Präsenz in unterschiedlichem Ausmaß zu ergänzen, teilweise zu ersetzen.

Es ist offensichtlich, dass die meisten Führungskräfte in der ein oder anderen Ausprägung hybrid führen. Der Anteil, in dem sie auf digitale Kommunikationsmedien als Ergänzung oder Ersatz für Führung im persönlichen Kontakt zurückgreifen unterscheidet sich. Wie der weitere Verlauf zeigt, ist die Herausforderung weniger ein „Virtuelle Führung: Ja oder nein?“. Sondern Führen auf Distanz ist mittlerweile überall eine Tatsache. Es geht daher darum, die im Einzelfall optimale Mischung aus Mitarbeiterführung in Präsenz und digitalen Instrumenten zu finden.

Der Begriff „digitale Führung“ ist oft synonym mit virtuelle Führung verwendet (vgl. z.B. van Dick et al., 2016). Es gibt aber auch andere Perspektiven. „Digitale Führung“ ist ein neuer Begriff und wird schnell von vielen verwendet. Manche Personen bezeichnen damit die Unternehmensführung von Unternehmen in digitalen Geschäftsfeldern. Sie verwenden es damit als Synonym für das Management von Unternehmen in digitalen Märkten. Andere Autoren fassen unter dem Oberbegriff digitale Führung alles zusammen, was es an neuen Führungsthemen und Konzepten gibt. Sie nutzen die Bezeichnung als Sammelbecken für agiles Führen, Empowerment von Mitarbeitern, flache Hierarchien, den Wandel zu mehr Teamarbeit – und natürlich auch den Einsatz digitaler Technologien zur Mitarbeiterführung. Die verschiedensten Blickwinkel auf den Begriff digitale Führung schaffen daher mehr Verwirrung als Klarheit.

Führung auf Distanz: Die neue Situation

Warum ist Führen auf Distanz wichtig? Die Situation hat sich verändert, nicht erst mit „Corona“. Und das macht virtuelle Mitarbeiterführung für alle Führungskräfte und Organisationen zum Thema.

Sicher ist: Virtuelle Führung auf Distanz und virtuelle Teamarbeit nimmt insgesamt zu (Gilson et al., 2015). Immer mehr Unternehmen setzen auf Homeoffice, teilweise sollen Mitarbeiter mittlerweile sogar begründen, warum sie im Büro und nicht zu hause arbeiten wollen. Viele Mitarbeiter arbeiten bereits einen oder mehrere Tage in der Woche „remote“ und viel mehr wünschen sich das. Aber auch sonst nehmen digitale Instrumente zu, mit denen Führungskräfte und Mitarbeiter kommunizieren. E-Mail, Videotelefonie, Projektmanagementsoftware in der Cloud. Es gibt kaum eine Führungskraft, die am Thema digitale Führung vorbei kommt. Immer mehr Mitarbeiter sind Teil virtueller Teams. Fazit: Die Führungssituation hat sich geändert.

Dieser Herausforderung begegnen Führungskräfte sehr unterschiedlich kompetent. Die Corona-Situation mit der erzwungenen Führung auf Distanz hat die großen Kompetenzunterschiede von Organisationen und Personen beim Thema Digitalisierung offenbart. Das Bild einer Führungskraft, die sich ihre E-Mails ausdrucken lässt, handschriftlich beantwortet und vom Sekretariat wieder eintippen und absenden lässt, ist sicher ein Extrem. Ein anderes Extrem sind virtuelle Teams, die rein im virtuellen Raum zusammenarbeiten, vielleicht sogar auf weit entfernte Orte verteilt. So sitzt die Führungskraft bei einem Automobilzulieferer in Deutschland, hat Teile ihres Teams in Mexiko, andere in China und ihre Mitarbeiter in Deutschland im Homeoffice – Führen auf Distanz in Reinform. Dieses Spektrum zeigt die unterschiedliche Offenheit und Kompetenz im Umgang mit digitaler Führung. Was für einzelne Personen gilt, ist bei ganzen Organisationen erst Recht der Fall. Während manche Organisationen ausschließlich im virtuellen Raum existieren, tun sich andere schwer mit der neuen Arbeitswelt. Doch auch bei klassischen Organisations- und Arbeitsformen sind E-Mail, Videokonferenz, digitale Prozesse und Datenaustausch über die Cloud mittlerweile feste Bestandteile und prägen die Mitarbeiterführung.

Führen auf Distanz: Vorteile und Nachteile?

Welche Vorteile hat Führen auf Distanz? Wie alles hat auch die Führung auf Distanz Vorteile und Nachteile. Weder Hurra-Geschrei noch Verdammung sind angemessen.

Es gibt klare Vorteile der Führung auf Distanz. So überbrückt sie räumliche Distanz und erleichtert die Führung von Mitarbeitern, die an weit entfernten Orten sind. Damit sparen Führungskräfte und Mitarbeiter Reisezeit oder Kommunikation und halbwegs vernünftige Führung ist überhaupt erst ermöglicht. Viele digitale Lösungen schaffen zudem ein großes Maß an Transparenz über die Arbeit einzelner Mitarbeiter und den Stand von Projekten. Bequem auf Knopfdruck und ohne persönlichen Kontakt und Nachfragen erfahren Führungskräfte, welche Aufgaben in Bearbeitung sind, welche erledigt wurden und wo es hakt. Manche Tools erheben sogar die Redeteile von Teammitgliedern bei Meetings, registrieren über die Kamera oder Mausbewegungen Anwesenheit und Arbeitsverhalten der Mitarbeiter und schaffen damit neue Dimensionen an Transparenz. Insgesamt sind die aufgabenorientierten Bestandteile der Mitarbeiterführung wie Aufgaben und Rollen zuweisen, Ziele setzen und den „Stand“ kontrollieren mit der richtigen Software und eingearbeiteten Mitarbeitern digital gut realisierbar.

Virtuelle Führung hat ebenso einige Risiken bzw. Nachteile. Nahe liegen die Abhängigkeit von Technologie und ihrer Verfügbarkeit, sowie Risiken im Bereich Datenschutz und Cyberkriminalität. Auch ist klar, das bei der verstärkt schriftlich stattfindenden Kommunikation Verständnis und Rückfragen erschwert sind. Hauptnachteil der digital vermittelten Führung auf Distanz ist jedoch, dass der Aufbau von guten Beziehungen erschwert ist – gleichzeitig aber die Relevanz guter vertrauensvoller Beziehungen zunimmt, da durch die Distanz die Kontrolle über die Mitarbeiter abnimmt. So findet Führen immer in der Beziehung aus Führungskraft und Mitarbeitern statt. Sie profitiert daher von einer guten Beziehung, die von Sympathie und Vertrauen geprägt ist. Viele Kommunikationsprozesse, die menschliche Beziehungen festigen, sind in der digitalen Welt auf Distanz eingeschränkt, da die physische Präsenz fehlt. Dazu gehören: Nicht geplante Begegnungen, Small-Talk, beiläufiger Informationsaustausch, spontane gemeinsame Problemlösungen, jemanden anlächeln, etwas anbieten, auf Körpersprache reagieren, Berührungen. Führung wird damit zur Fernbeziehung. Der Aufbau und die Pflege guter und vertrauensvoller Beziehungen zu Mitarbeitern ist hier zwar nicht unmöglich aber doch deutlich erschwert. Das erschwert nicht nur Führung im Sinne gezielter Einflussnahme auf Mitarbeiter, sondern auch Mitarbeiterentwicklung, die Mitarbeiterbindung und Zufriedenheit. Diese eher mitarbeiterorientierten Bestandteile der Führung gelingen schwieriger im digitalen Raum. Auch die Beziehungen der einzelnen Mitarbeiter untereinander leiden eher in virtuellen Teams. So berichten Studien von geringerem Zusammenhalt (Kohäsion) in virtuellen Teams im Vergleich zu Teams in Präsenz und von geringerem Zusammenhalt in Teams, die hauptsächlich über Chat kommunizieren im Vergleich zu Teams, die viel Videotelefonie einsetzen (Larson und DeChurch, 2020).

Die Übersicht über Vorteile und Nachteile der digitalen Führung zeigt: Hybrid gewinnt. Mit einer klugen Mischung an digitalen und klassischen Führungsansätzen, kann man die Vorteile beider Welten ernten. Es scheint naheliegend, digitale Möglichkeiten zum Führen als Bereicherung insbesondere dort einzusetzen, wo Führung in Präsenz nicht möglich oder extrem aufwändig ist. Gute zwischenmenschliche Beziehungen als Basis von Führung sind bisher im digitalen Raum schlechter zu schaffen und zu pflegen. Hier gilt es nach wie vor auf Präsenz zu setzen.

Erfolgsfaktoren beim Führen auf Distanz

Wie kann man auf Distanz führen? Damit das Führen aus der Distanz funktioniert, gilt es Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Virtuelle Führungskräfte sind gefordert, bestimmte Herausforderungen zu lösen, um die Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen. Das sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Führung auf Distanz:

1. In digitale Führungskompetenz investieren. Virtuelles Führungsverhalten ist natürlich nur so gut, wie die Verfügbarkeit und Kenntnis von digitalen Führungsinstrumenten und die Kompetenz im Umgang damit. Organisationen und Führungskräfte sind gefordert, hier massiv zu investieren, um aus den digitalen Möglichkeiten und Angeboten das bestmögliche herauszuholen. Entsprechen bewerten Führungskräfte die Entwicklung neuer Führungskompetenzen als wichtigste Voraussetzung für virtuelles Führen (van Dick et al., 2016). Vorbilder im Unternehmen, am besten ganz oben, können das Lernen von Kompetenzen hier gut fördern. Virtuelle Führung hat immer zwei Seiten: Die der Führungskraft und die der Mitarbeiter. Auch auf Seiten der Mitarbeiter ist in digitale Kompetenz zu investieren, damit das Führen auf Distanz gelingt.
2. In starke Beziehungen investieren. Führung auf Distanz verlangt umso mehr an Vertrauen und guten Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern aber auch zwischen Mitarbeitern untereinander. Digitale Führung hat aber paradoxerweise Schwächen im mitarbeiterorientierten Führungsbereich. Legen Sie daher ein besonderes Augenmerk darauf, Interesse an den Mitarbeitern zu zeigen, einen menschlichen Austausch zu erreichen. Nutzen Sie dafür Videotelefonie zu zweit und ggf. auch Teamformate, bei denen die Menschen im Mittelpunkt stehen. Manche Führungspersonen geben am Montag morgen in einem digitalen Teammeeting Platz, dass jeder erzählt, wie das Wochenende war, wie es geht und was in der Woche ansteht. Andere Führungskräfte machen jeden Abend ein Blitzlicht, in dem jeder erzählt, wie es ihm heute gegangen ist und was Abends privat ansteht. Wieder andere laden das Team zu digitalen Spielen ein oder veranstalten ein digitales Frühstück mit Video, Weißwurst und (alkoholfreiem) Weißbier, um das Gemeinschaftsgefühl und die Beziehungen zu pflegen. Achten Sie darauf, alle einzubinden, keine Mitarbeiter zu übersehen. Auch dieser Aspekt ist in der Praxis durchaus bewusst. Führungsverantwortliche bewerten die stärkere Vernetzung mit Mitarbeitern als wesentliche individuelle Fähigkeit zur digitalen Führung (van Dick et al., 2016).
3. Geeignete Mitarbeiter auswählen und entwickeln. Einige Personen sind offen für neue Technologie, arbeiten selbständig und zuverlässig an Aufgaben, lösen Herausforderungen für sich und sind es gewohnt, sich selbst eine Struktur zu geben. Schön, wenn jeder Mitarbeiter so wäre. Andere Menschen haben beispielsweise eine erhöhte soziale Anschlussmotivation, suchen in besonderem Maße Vertrautheit, sozialen Kontakt und Zugehörigkeit. Diese leiden beim Führen auf Distanz und suchen sich andere soziale Umfelder, die dann meist von der Arbeit ablenken. Manche Personen ziehen ihren gesamten Arbeitsrhythmus und ihre Tagesstruktur aus dem Team. Im Homeoffice zerfällt dann diese Struktur, Arbeitsergebnisse werden schlecht aber auch Ernährung, Schlaf und Bewegung leiden. Teilweise kommen psychische Probleme und Suchtverhalten (Computerspiele, Alkohol) hinzu. Bei diesen Mitarbeitern kann eine digitale Führungssituation auf Distanz besonders nachteilig sein. Seien Sie besonders sensibel für Anzeichen gefühlter Distanzierung, ggf. sogar Vereinsamung, bei manchen Mitarbeitern. Wählen Sie für digitale Projekte eher lernfähige, selbständige und psychisch robuste Personen aus, die eigenständig diszipliniert ihre Aufgaben angehen und erledigen. Wer Aufgaben ewig aufschiebt und die begonnenen nicht durchzieht, ist ungeeignet. Fördern Sie Handlungsfähigkeit in jeder Hinsicht. Gut ist es dafür auch die betroffenen Mitarbeiter stark in neue Führungsansätze und Technologie einzubinden und zu berücksichtigen.
4. Eine Digitalkultur aufbauen. Die oben genannten Punkte sind keine Selbstläufer. Es gilt die dazu notwendigen Verhaltensweisen zur Normalität im Team zu machen, eine Digitalkultur aufzubauen. Mitarbeiter und Führungskräfte pflegen dann ihre Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools als Selbstverständlichkeit, sie sind es gewohnt, sich in einer Art an digitalen Meetings zu beteiligen, die Sympathie und Vertrauen aufbaut, sie arbeiten selbständig und zuverlässig auf Distanz.

Nicht verschwiegen werden soll an dieser Stelle auch, an welchen Rahmenbedingungen digitale Führung scheitern kann, selbst wenn Führungskräfte und Mitarbeiter das Thema gemeinsam vorantreiben. Ganz oben bei den Hindernissen nennen befragte Führungspersonen mangelnde Rückendeckung durch den Vorstand bzw. Inhaber und den schleppenden Aufbau neuer IT Systeme (van Dick et al., 2016).

Die Abbildung greift die geschilderten Erfolgsfaktoren auf.

Der letzte Abschnitt liefert weitere zusätzliche Tipps zur digitalen Führung auf Distanz.

Führen auf Distanz: Tipps

Die Erfolgsfaktoren aus dem vorangehenden Abschnitt sind schon eine gute Basis für erfolgreiches Führen auf Distanz. Hier folgen ein paar weitere Tipps:

Experimentieren. Virtuelle Führung auf Distanz ist eine Tatsache. Herausforderung ist, die im Einzelfall geeigneten Instrumente zur digitalen Führung zu identifizieren und ein Gespür zu entwickeln, wann diese einzusetzen sind. Gleichzeitig sind Führungskräfte und Mitarbeiter gefordert, das optimale Verhältnis an Führen im Präsenz und Führung im virtuellen Raum zu finden. Das funktioniert am besten mit Ausprobieren. Experimentieren Sie daher gemeinsam mit Ihrem Team, tauschen Sie sich dabei ganz offen aus über Erfahrungen und finden Sie den für alle optimalen Ansatz. Situationen, verfügbare Instrumente und Menschen ändern sich. Hören Sie daher nicht auf zu experimentieren, sondern bleiben Sie als Team offen und innovativ für neue Wege der Zusammenarbeit und Führung.

Impulse von außen aufgreifen. Insbesondere Führungskräfte und Unternehmen mit ähnlichen Herausforderungen und Geschäftsfeldern sowie Wettbewerber können eine wertvolle Quelle für wirksame digitale Lösungen in der Führung sein. Holen Sie sich aus dieser Quelle wertvolle Impulse für Ihr eigenes digitales Führen.

Präsenz als Basis nutzen. Führung in Präsenz bietet starke Vorteile, wenn es darum geht, eine gute Beziehungsbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern zu schaffen. Zumindest vor der der Anfangsphase einer Führung auf Distanz ist es sinnvoll, dies als Basis für eine erfolgreiche digitale Führungsbeziehung zu nutzen. Später kann der Anteil an digitaler Interaktion wachsen. Es macht Sinn, auch später regelmäßige Phasen der Präsenz einzubauen, um die Beziehungen zu halten. Auch im virtuellen Raum sollten Sie aktiv Verfügbarkeit demonstrieren, etwa indem Ihre Mitarbeiter Sie schnell erreichen können und sehen, dass es Interesse und Zeit für ihre Belange gibt.

Die Führungsperson beachten. Manche Führungskräfte erzielen starke Wirkung über ihre Körpersprache. Sie sind präsent, strahlen Sicherheit und positive Emotionen aus. Und sie stellen Hierarchie und Respekt her, weniger über Worte, sondern über nonverbale Kommunikation. Wenn Sie als Führungskraft stark auf nonverbale Kommunikation setzen, dann verlieren Sie Präsenz und Wirkung, wenn Sie zur Führung in den virtuellen Raum wechseln. Bauen Sie, wenn Sie so eine Person sind, umso stärker auf Präsenzphasen.

Das Thema Kommunikation beim virtuellen Führen vertieft der folgende Abschnitt weiter.

Wirksame Kommunikation bei virtueller Führung

Einer der stärksten Hebel, um virtuelle Führung zu beherrschen? Das ist die Veränderung der eigenen Führungskommunikation. Führungsverantwortliche bewerten das sogar als aller wichtigste individuelle Fähigkeit zur digitalen Führung (van Dick et al., 2016). Der virtuelle Raum hat ein paar eigene Spielregeln für gelungene Führungskommunikation.

Eine typische Begleiterscheinung der Führung auf Distanz ist, dass Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten – das Homeoffice. Von dieser Führungssituation handelt daher das nächste Kapitel.