Innovationsmanagement und Führung – Wirtschaftspsychologische Gesellschaft

Die Innovationskraft bestimmt das Schicksal von Unternehmen aber auch von ganzen Gesellschaften und Zivilisationen. Innovation scheitert, wenn Führungskräfte keine guten Innovationsmanager sind – und die wenigsten sind das. Deshalb behandelt dieses Kapitel Innovationsmanagement aus Sicht von Führung. Es zeigt wie Führungskräfte als „Innovation Leader“ Innovationen fördern, das Entstehen von Ideen unterstützen, die Nutzung von Ideen steigern und die Voraussetzungen dazu herstellen. Es geht darum, den Innovationsprozess in allen Phasen solide aufzubauen und eine Innovationskultur zu schaffen. Innovationsfähigkeit hängt zudem an geeigneten Mitarbeitern. Führungskräfte können an besonderen Merkmalen Menschen erkennen, die den Innovationsprozess voranbringen, anstatt zu blockieren.

Innovationsmanagement: Eine Innovation hilft — Innovationsmanagement: Nur Innovationen bringen den gewünschten Wandel

In diesem Beitrag:

Was ist Innovationsmanagement? Definition

Für die meisten Unternehmen wird der Wettbewerb intensiver, die Umwelt komplexer, Kunden anspruchsvoller und der Zeitdruck steigt. Um hier erfolgreich zu sein, müssen sie sich schnell anpassen und vor allem innovativ sein. Manchen Unternehmen gelingt das besser, anderen nicht so gut. Dafür hat sich der Begriff Innovationsmanagement geprägt. Kommen wir zur Definition.

Definition Innovationsmanagement

Innovationsmanagement ist ein zielgerichteter Prozess, der neues nützliches Wissen entwickelt und in die Anwendung bringt.

Die Anwendungsbereiche für das neue Wissen können dabei sehr vielfältig sein. Typische Bereiche sind:

neue oder verbesserte interne Abläufe und Prozesse (Prozessinnovation)
neue oder verbesserte interne Strukturen
neue oder verbesserte Dienstleistungen (Dienstleistungsinnovation) oder Produkte (Produktinnovation)
neue Geschäftsmodelle (Geschäftsmodellinnovation)

Mit der Anwendung des Neuen ist auch oft eine Zerstörung des Alten, bestehenden verbunden. Insofern handelt es sich um einen Prozess der Erneuerung und des Wandels.

Innovationen entstehen nicht aus dem Nichts – und Unternehmen sind sehr unterschiedlich innovationsfähig. Zu dieser Fähigkeit gehört auch ein klarer Prozess. Dazu der nächste Abschnitt.

Innovationsprozess: Phasen beherrschen

Dieser Abschnitt stellt das Innovationsprozess-Modell vor. Innovationsprozesse lassen sich einfach in verschiedene Teilschritte gliedern. Letztendlich geht es dabei darum, neues Wissen zu erlangen und erfolgreich zur Anwendung zu bringen. Neues Wissen muss entdeckt werden, das neue Wissen muss dann bewertet und in der Organisation verteilt werden und als nächstes gilt es natürlich das neue Wissen erfolgreich anzuwenden (Crossan, Lane und White, 1999). Erst damit ist die Innovation erfolgt. Die einzelnen Phasen im Innovationsprozess-Modell sind im Detail:

Exploration von Wissen. Ohne neues Wissen, keine Innovation. Neues Wissen in Unternehmen entsteht entweder von innen, indem Mitarbeiter Ideen entwickeln oder von außen, indem Ideen von anderen Organisationen übernommen werden (Nevis, Dibella und Gould, 1995). Oft gibt es Abteilungen, die sich um Forschung und Entwicklung oder die Verbesserung von Prozessen und Strukturen kümmern. Noch häufiger kommen gute Ideen von einfachen Mitarbeitern, die diese neben ihrer Arbeit entwickeln. Quellen von außen können Rückmeldung von Vertriebsmitarbeitern über den Markt, Kundenbedürfnisse oder Wettbewerber sein. Auch Unternehmensberatungen leben typischerweise davon, Ideen in Unternehmen zu bringen und bei der Umsetzung zu helfen. Es gibt unzählige weitere Quellen für Innovation, die angezapft werden können: Benchmarks mit anderen Firmen, Befragungen von Bewerbern, der verdeckte Besuch von Wettbewerbern oder Kauf und Analyse derer Produkte, Kooperation mit Forschungseinrichtungen, die Zusammenarbeit mit anderen Firmen oder der Kauf von Patenten.
Bewertung von Wissen. Das ist die zweite Phase im Innovationsprozess. So reicht es im Innovationsmanagement leider nicht, die Ideen zu haben, ihr Potenzial muss auch erkannt werden. Nun gibt es natürlich eine Flut an Wissen und Ideen. Welche aber sind wirklich wertvoll? In vielen Unternehmen gehen die meisten guten Ideen unter, weil es keinen Prozess gibt, diese aufzugreifen und richtig zu bewerten.
Typische Beispiele dafür, dass Potenzial nicht erkannt wurde, sind oft genannt. Daimler hat das LCD Display erfunden und nicht weiter verfolgt, Siemens hat das Telefax erfunden und verworfen, Xerox hat die Computer-Maus erfunden und ungenutzt lassen. Geld haben dann immer andere Firmen mit den Ideen gemacht. Eine gute Möglichkeit, um Ideen zu bewerten und zu verbessern, ist diese erst im kleinen Rahmen zu testen. Die chinesische Regierung hat sich beispielsweise für die Motivation der Bevölkerung von den Anreizsystemen in Unternehmen inspirieren lassen. Das Resultat ist ein Punktesystem (soziales Credit-Point-System). Anstatt jetzt so ein System aufzusetzen und gleich auf ganz China auszurollen, experimentiert man in verschiedenen Testgebieten mit unterschiedlichen Ansätzen und verbessert diese. Am Ende wird ein hoch wirksames System stehen, um die Bevölkerung schnell zu jeder Veränderung und Innovation zu motivieren, das man auf ganz China ausrollen kann. Ob der Westen, der sich bei der Motivation der Bevölkerung im Schwerpunkt auf monetäre Anreize wie Steuern (Mineralölsteuer), Subventionen (Elterngeld) und Strafen sowie Regulierung und Werbung bzw. Propaganda (impfen gehen) verlässt, dem etwas ähnlich wirksames entgegensetzen kann, ist zu bezweifeln.
Verfügbar machen von Wissen. Wie geht es weiter im Innovationsmanagement? Als gut erkannte Ideen bringen wenig, wenn sie nicht an genau die Ansprechpartner weitergegeben werden, die sie umsetzen können. Kollegialer Austausch ist nur ein Baustein, der dazu beiträgt, dass gute Ansätze von einer Person an die anderen überspringen und sich im Unternehmen ausbreitet. Die erfolgreichsten Mitarbeiter in bestimmten Bereichen, können den anderen Einblicke geben, wie sie arbeiten. Bereiche mit ähnlichen Herausforderungen sollten sich regelmäßig treffen und dazu austauschen, wie sie erfolgreich arbeiten. Dabei hilft auch, wenn Mitarbeiter und sogar Führungskräfte regelmäßig rotieren, um Innovation von einem Team in die anderen zu tragen. Interne Wissenssysteme mit best-practice Ansätzen für bestimmte Themen sind ein weiterer Baustein.
An einer Hochschule sieht das dann oft konkret so aus, dass es regelmäßig kollegialen Austausch von Dozenten in einem Lehrgebiet gibt, wo neue technische und didaktische Ansätze und die Erfahrungen damit diskutiert werden. Zentrale Folien und Übungen sind in einer internen Datenbank zum Download für alle verfügbar und werden regelmäßig aktualisiert. Neue Dozenten erhalten eine Einführung in Seminarform, um den aktuellen Stand kennen zu lernen.
Anwendung von Wissen. Nur weil Wissen bei den entscheidenden Personen angelangt ist, bedeutet das noch lange nicht, dass diese es auch anwenden. Die Anwendung ist der letzte Schritt im Innovationsprozess. Hier gibt es große Herausforderung. Innovation ist immer ein Erneuerungsprozess. Das bedeutet bestehendes muss geändert oder gar beseitigt werden. Das gefällt vielen Menschen nicht, sie hassen Veränderung und wollen, dass alles so bleibt, wie sie es kennen. Menschen hängen zudem an Gewohnheiten. Über die Hälfte des Verhaltens ist von nur sehr geringem Bewusstsein geprägt (Wood, Tam und Witt, 2005). Das gilt besonders am Arbeitsplatz, wo Mitarbeiter hartnäckig an Gewohnheiten festhalten. Gewohnheiten beherrschen Sozialverhalten (etwa Zuhören), Leistungsverhalten, Pünktlichkeit, Sicherheitsvorschriften, Lernen und Umgang mit Veränderung. Neben der Herausforderung Gewohnheiten und feste Denkmuster (Cannon-Bowers, Salas und Converse, 1993) zu hinterfragen und aufzubrechen, gibt es noch weitere Barrieren für die erfolgreiche Anwendung von neuem Wissen. Es gilt die Mitarbeiter zu befähigen (Können), zu motivieren (Wollen) und die Situation dafür zu schaffen (Dürfen). Typischerweise wird man hier auf Trainings, Coachings und Expertenworkshops zurückgreifen. Viele gründen dafür auch ein Innovationsteam, dass den Innovationsprozess begleitet und holen sich Innovationsberatung.

Damit ist der Prozess der Innovation und die konkreten Phasen bekannt. Eine solide Innovationsstrategie erstreckt sich auf alle dieser Phasen. Scheitert nur eine der Phasen in diesem Entwicklungsprozess, dann gibt es auch keine Innovation. Dabei geht es nicht darum, jede Idee selbst zu haben. Firmen wie beispielsweise Apple sind hervorragend darin, das Potenzial der Ideen von anderen zu erkennen und in die Anwendung zu bringen. Apple hat weder das Smartphone erfunden, noch die MP3, noch den Tablet-PC oder die Smartwatch. Aber sie haben das Geld damit verdient.

All das Wissen um Phasen des Innovationsmanagements hilft allerdings wenig, wenn Führung das Thema Innovation nicht gnadenlos vorlebt und vorantreibt. Was macht eine Führungskraft zum Innovation Manager?

Innovation Manager: Führung für Erneuerung

Wie können Sie als Führungskraft Innovation voranbringen, zum Innovation Manager werden? Ohne geeignete Führung scheitert jeder Erneuerungsprozess. Am Ende geht es um ein bestimmtes Mindset und konkrete Verhaltensweisen, mit denen Sie Erneuerung erfolgreich führen:

Schaffen Sie Strukturen, die Ideen abgreifen, bewerten, an die entsprechenden Bereiche weiterleiten und zur Anwendung bringen. Das geht vom einfachen Vorschlagswesen bis hin zu ausgefeilten Strukturen bei denen innerhalb von Unternehmen Venture-Capital zur Verfügung steht, um Konzepte zu fördern, die sich an den betreffenden Stellen wie ein Startup bewerben können. Manche Unternehmen setzen extra Mitarbeiter als „Ideen-Schäfer“ ein, die verhindern, dass gute Ideen vorzeitig sterben.

Seien Sie hemmungslos bei der Suche nach Ideen. Besuchen Sie mit Ihren Mitarbeitern in bestimmten Abständen Wettbewerber als „Kunden“, um die Dienstleistungen zu erleben. Kaufen Sie Produkte der Wettbewerber und analysieren Sie diese. Verbringen Sie Zeit mit Kunden, „leben“ Sie mit den Anwendern Ihrer Produkte oder Dienstleistungen.

Innovation Manager kümmern sich genauso um die großen Themen (neue Produkte und Geschäftsbereiche, grundlegend andere Prozesse und Geschäftsmodelle) wie um die kleinen Dinge (Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse).

Behalten Sie für ein gesundes Innovation Management bei all dem die Balance im Blick: Wer zu viel Zeit und Geld ausgibt, um immer Neues zu finden und vergisst, die bestehenden Prozesse vernünftig zu erledigen, scheitert genauso wie derjenige, der zu wenig an die Zukunft denkt und dort nicht investiert. Und mit einem zu aggressivem Ansatz untergraben Sie die Akzeptanz der Betroffenen für zukünftige Innovationsprozesse.

Über dieses persönliche Verhalten kann Führung zum Manager von Innovation werden und die Voraussetzungen für Innovation schaffen. Von den Methoden, um Innovationsvoraussetzungen herzustellen handelt der nächste Abschnitt.

Methoden im Innovationsmanagement: Voraussetzungen schaffen

Für Führungskräfte geht es auch darum, die Voraussetzungen für Innovation zu schaffen. Viele Praktiker bleiben bei der Frage nach Methoden für Innovationsmanagement bei Kreativitätstechniken wie Brainstorming stehen. Diese oberflächliche Sicht auf Instrumente für Innovationsstärke wird der Herausforderung nicht gerecht. Es gibt mächtigere Werkzeuge und Methoden, mit denen Sie wirkliche Innovationskraft herstellen. Diese Innovationsmanagement-Methoden haben sich bewährt:

Innovationskultur. Eine wichtige Methode für Innovation ist ein Klima, in dem Neugier auf neue Konzepte und die Frage, wie man bestehendes besser macht, im Mittelpunkt stehen. Experimentieren, Fehler machen, und Initiative sind hier normal und Teil der Kultur (Baer und Frese, 2003). Ebenso brauchen die Mitarbeiter Freiraum und Autonomie, um innovativ sein zu können. Dafür ist auch Zeit erforderlich. Der berühmte Tag in der Woche aus der IT-Branche, an dem Mitarbeiter an dem arbeiten können, was sie wollen und mit wem sie wollen (so lange es zumindest im entferntesten mit dem Geschäftsfeld zu tun hat) ist ein Beispiel dafür. Der Kreativitätsprozess sollte sich keinesfalls auf die Exploration und das Finden von Wissen beschränken. Es geht darum, mit dieser Kultur den gesamten Innovationsprozess zu durchtränken.
Mindset. Neben diesem Klima ist eine psychologische Haltung bei Führungskräften und Mitarbeitern erforderlich: Innovation und Verbesserung geht alle an, nicht nur die Führungskraft. Führungskräfte sind oft relativ weit weg von den Prozessen und von Kunden und Wettbewerbern. Nähe und ein „Eintauchen“ in die Welt der Kunden und Wettbewerber ist aber wichtig, um den Kontakt zur „Straße“ zu behalten. Auch Unternehmen, in denen die Mitarbeiter passiv warten, dass die Führung schon alles richtig macht und die Weichen rechtzeitig stellt, verlieren im Innovationswettbewerb.
Anreize. Auch Anreizsysteme sind eine wichtige Methode im Innovationsmanagement (Bartol und Srivastava, 2002). Häufig gibt es für Mitarbeiter wenig Anreiz, um Verbesserungen vorzuschlagen. Im Gegenteil: Vielleicht müssen sie zunächst mehr arbeiten, Gewohnheiten ändern und verlieren am Ende sogar ihre bisherige Arbeit. Ein vernünftige Beteiligung an den Chancen, die sich durch die Innovation ergeben, ist daher fair und hilfreich. Mitarbeiter sollten zudem nicht Opfer der eigenen Innovation werden. Das spricht sich schnell herum auf Kosten zukünftiger Innovation.
Mitarbeiter. Innovation ist auch eine Frage geeigneter Mitarbeiter. Nicht jeder ist ein Treiber von Erneuerung und Wandel. Es nutzt nichts, dieses Thema auszublenden. Daher ist Personalauswahl eine zentrale Methode im Innovationsmanagement. Die intelligentesten Unternehmen, brauchen die intelligentesten Mitarbeiter. In einer von Veränderung, Zeitdruck und Wettbewerb geprägten Welt, in der sich die innovativsten Unternehmen durchsetzen, braucht es besondere Mitarbeiter. Bei einfachen motorischen Tätigkeiten sind die besten zehn Prozent der Mitarbeiter vielleicht drei mal produktiver als der Durchschnitt. Beim komplexen Problemlösen, wie es bei Innovation erforderlich ist, sind die besten dreißigmal produktiver als der Durchschnitt. Was sind diese Eigenschaften, die Mitarbeiter „golden“ machen? In innovativen Umfeldern braucht es folgende Merkmale: Intelligenz, Offenheit für Veränderung, Gewissenhaftigkeit, Lernfähigkeit und Fachkompetenz. Mitarbeiter, die lernen und sich entwickeln, sind die Basis für Unternehmen die lernen und sich entwickeln. Solche Mitarbeiter gilt es auszuwählen und ihnen dann die richtigen Rahmenbedingungen und Freiraum zu geben.

Weil es so entscheidend ist, vertieft der nächste Abschnitt die Diskussion über Mitarbeiter und Innovationsmanagement.

Innovationsmanagement: Mitarbeiter als zentraler Faktor

Vielleicht aus Gründen der politischen Korrektheit steht eine Frage bisher viel zu wenig im Fokus beim Innovationsmanagement: Welche Rolle spielen die Mitarbeiter? Ohne die richtigen Mitarbeiter scheitert das Management von Innovation. Es ist Zeit das Thema direkt anzugehen: Wie können Sie als Führungskraft an geeignete Mitarbeiter für Innovation kommen? Antworten auf diese Fragen gibt der Schaukasten.

Tipps: Eigenschaften und Merkmale innovativer Mitarbeiter

Das sind die entscheidenden Merkmale innovativer Mitarbeiter und wie man diese erheben kann:

Intelligenz. Diese lässt sich einfach mit aktuellen Intelligenztests erheben. Die oft gehörte These, dass ja ein intelligenter Mitarbeiter im Team reicht, weil er alle Herausforderungen für den Rest lösen kann, bewährt sich in der Praxis nur sehr begrenzt. Diese Person verbringt dann drei Viertel der Arbeitszeit damit, den anderen die Innovation zu erklären. Diese verstehen sie doch nicht und blockieren. Es braucht ein gemeinsames zutreffendes Verständnis der Herausforderungen und der Lösungen, damit Innovation erfolgreich sein kann. Eine für viele unbequeme Tatsache ist: Personen mit mangelnder geistiger Kapazität bremsen und verhindern Lösungen. Sie kommen nicht auf Mount Everest mit Menschen, die nicht einmal für das Basislager geeignet sind. In hoch-innovativen Umfeldern sollten also möglichst alle intelligent sein, damit es schnell voran geht. Sieben Sie in den Schlüsselbereichen für Innovation anhand von diesem Merkmal aus.

Offenheit für Veränderung ist eines der großen fünf Persönlichkeitsmerkmale. Manche Menschen sind einfach stabil offener für Neues und Veränderungen. Genau diese brauchen Sie in innovativen Umfeldern als Mitarbeiter, wenn Sie große neue Themen erschließen wollen.

Gewissenhaftigkeit ist ein weiteres sehr stabiles Merkmal. Dieses treibt Menschen an gründlich zu arbeiten, auf Details zu achten, hohe Leistung zu erreichen und Dinge perfekt zu machen. Das ist nicht nur bei Innovationsmanagement erfreulich. Bei Erneuerungsprozessen ist es aber besonders hwichtig, wenn es um inkrementelle Verbesserungen geht, Innovation der bestehenden Dinge hin zur Perfektion. Beide Merkmale, Offenheit für Veränderung und Gewissenhaftigkeit, lassen sich bestens mit Persönlichkeitstests erheben.

Lernfähigkeit, Lernwilligkeit und Fachkompetenz lassen sich gut am Lebenslauf (etwa Schulerfolg) und bisherigem Arbeitsverhalten und der beruflichen Entwicklung erkennen. Hat jemand beispielsweise im Studium nur erledigt, was er unbedingt für den Abschluss brauchte oder darüber hinaus vieles freiwillig gelernt und abgeschlossen? Das gerne genannte Klischee vom „kreativen Quereinsteiger, der keine Ahnung von den bisherigen Ansätzen und der Herausforderung hat – aber super neue Ideen und Lösungen bringt und das Thema eben mal löst“ findet sich in der Praxis so nicht. Quereinsteiger sind nur dann hilfreich, wenn sie sich tief eingearbeitet haben, in die Herausforderung und die bisherige Art damit umzugehen. Scheinbare Quereinsteiger, die Themen voran bringen, sind oft gnadenlose Autodidakten und haben mehr Expertise angehäuft als andere, die „dafür ausgebildet“ sind.

In der Zusammenschau macht dieses Kapitel deutlich: Innovationsmanagement ist ohne die richtige Führung nicht denkbar. Auch ein bloßes Beherrschen der Prozesse im Innovationsmanagement reicht nicht aus. Damit Innovation wirklich stattfindet, sollten Führungskräfte tiefgreifende Voraussetzungen schaffen im Bereich der Kultur, der Anreizsysteme, der Denkmuster und der Mitarbeiter.

Weiter geht es mit Tipps für Literatur.