29. Mitarbeiterführung verbessern: Tipps, Erkenntnisse, Stand der Forschung

Wie kann man Mitarbeiterführung verbessern? Dieses Kapitel zeigt die wichtigsten Tipps zur und zentralen Erkenntnisse aus den zahlreiche Beiträgen davor in der Übersicht. Es verdichtet die wichtigsten Einblicke und zieht Bilanz zum Stand der Forschung und zum Potenzial für die Führungspraxis.

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Einblicke, die Sie erfolgreich machen – und die wirkungslose Führungskräfte nicht kennen.

Zentrale Tipps für erfolgreiche Führung sind:

Führung wird meistens zu eng gesehen.
Nicht wenige Führungskräfte denken hauptsächlich an Führung nach unten und suchen hier ihren Erfolg, auch Unternehmen lassen ihre Führungskräfte so trainieren. Wichtige Perspektiven geraten so in Vergessenheit. Forschungsergebnisse zeigen, dass für die Karriere die Führung nach oben (eigener Vorgesetzter) ein wesentlicher Einfluss ist. Auch laterale Führung (gleichgestellte Kollegen, Team) ist essentiell für den Erfolg als Führungskraft.

Viele Führungskräfte scheitern an oberflächlichen Zielen.
Wir sind es gewohnt, Wirtschaft als harte Welt der Zahlen zu betrachten: Produktivität, Absatzzahlen, Aktienkurse, BIP sind Begriffe aus dieser Welt. Dabei gerät leicht in Vergessenheit, dass hinter dieser harten Ebene die mehr oder minder bewussten Entscheidungen von Menschen als Ursache liegen: die Bereitschaft eines Mitarbeiters, hoch motiviert zu arbeiten, der Kunde, der sich für oder gegen ein Angebot entscheidet, der Investor, der bereit ist, einen bestimmten Preis für eine Aktie zu zahlen etc. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können.

Unzutreffende Menschenbilder sind häufige Ursache für schlechte Führung.
Jede Führungskraft ist individuell geprägt und hat ganz eigene Menschenbilder. Diese können zahlreiche Bereiche betreffen, etwa Einstellungen zu älteren Personen, zu Frauen oder zu bestimmten anderen Personengruppen oder aber generell zum Verhalten von Menschen. Es ist wichtig, den bedeutsamen Einfluss dieser Menschenbilder, die oftmals nicht zutreffen, auf das eigene Verhalten als Führungskraft zu sehen. Häufig wird daher eine Optimierung des Führungsstils an den impliziten Menschenbildern und den damit verbundenen Annahmen ansetzen. Es gilt dann, die anhand von Plausibilität, Zeitgeist, Überlieferung, Gewohnheit oder emotionalen Einflüssen gewonnenen Menschenbilder durch empirisch abgesicherte Befunde zu ersetzen, damit die Führung und die Entscheidungen als Führungskraft treffsicherer werden.

Empirische Forschung hat zahlreiche Merkmale identifiziert, die mit dem Erfolg von Führungskräften zusammen hängen.
Die an der Person des Führenden orientierten eigenschaftsorientierten Führungsmodelle haben vielfältige Forschung stimuliert, die aufschlussreiche Ergebnisse über Merkmale von erfolgreichen Führungskräften ergeben haben. Unter anderem sind psychologische Eigenschaften wie Intelligenz, Fachkompetenz, Machtmotivation und bestimmte Persönlichkeitsmerkmale bedeutsam für den Erfolg von Führungskräften.

Es gibt zentrale Verhaltensbereiche von Führungskräften.
Hier haben sich insbesondere zwei relevante Dimensionen gezeigt: Die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung. Beide Verhaltensdimensionen hängen stark von Merkmalen erfolgreicher Führungskräfte ab, die bereits früher in der an der Führungsperson orientierten Forschung identifiziert wurden. Besonders wichtig für den Erfolg ist auch, dass Führungskräfte die Selbständigkeit ihrer Mitarbeiter so weit wie möglich fördern. Nur so kann die Zeit frei geschaufelt werden, um hohe Werte auf der Aufgabenorientierung und der  Mitarbeiterorientierung gleichzeitig zu erzielen. Besorgniserregend aus Sicht der Unternehmen sollten die Ergebnisse zu effektiver Führung und Karriere sein. Karriere machen im Mittel nicht die Leistungsträger, sondern die Netzwerker, die sich nur um die nötigsten Leistungsergebnisse kümmern und alle freie Zeit für Networking mit wichtigen Entscheidern verwenden.

Es besteht nach wie vor die Illusion eines idealen Führungsstils.
Nach wie vor werden Führungskräfte häufig in Richtung eines bestimmten Stils trainiert. Forschungsergebnisse sind eindeutig: Viele Führungsstile können erfolgreich sein: Wenn sie zur Situation passen. Ebenso kann jeder Führungsstil erfolglos sein, wenn er nicht zur Situation passt. Situative Führungstheorien und Interaktionsmodelle der Führung haben dafür sensibilisiert, dass je nach Situation und je nach Mitarbeiter ein ganz anderer Führungsstil erfolgversprechend ist. Dabei wurden zahlreiche Aspekte der Situation und der Geführten identifiziert, die von Bedeutung sind. Wegen dieser situativen Einflüsse wird auch eines klar: Eine gute Führungskraft zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sie erstens eine Situation treffend analysieren kann und sich dann zweitens flexibel auf diese Situation mit ihrem Führungsstil einstellt und anpasst.

Die meisten Unternehmen führen ihre Mitarbeiter suboptimal, wie vor hundert Jahren: Transaktional.
Der Mitarbeiter bekommt gesagt, was zu tun ist, wenn er das brav macht bekommt er sein Gehalt, Bonuszahlungen etc. Es ist die Perspektive eines Tauschgeschäftes: Geld gegen Leistung. Das ist erstens teuer, zweitens nach allen Forschungsergebnissen wenig effektiv. Einige Unternehmen haben angefangen Mitarbeiter transformational zu führen. An stelle von kalter Berechnung setzen sie auf Begeisterung, Ideologie und den Wandel der Geführten zu überzeugten Anhängern. Das ist in Zeiten des Kampfes um die besten Köpfe und auch aus motivationspsychologischer Sicht wirksam, wirft aber auch ethische Fragen auf.

Führung sollte nachhaltig sein.
Führung ist immer dann notwendig, wenn sich die Mitglieder einer Organisation nicht bereits so verhalten, wie es den Zielen der Organisation entspricht. Es gibt zahlreiche Ansätze, um die Führungskraft zu entlasten und für andere wichtige Aufgaben frei zu machen. Diese Nachhaltigkeit von Führung lohnt sich für Unternehmen – die dadurch Führungskräfte abbauen können – ebenso wie für die einzelne Führungskraft – die dadurch Zeit für anderen Dinge gewinnen kann, wie etwa der Netzwerktätigkeit.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass die psychologische Führungsforschung viele hilfreiche Erkenntnisse für die Führungspraxis gewonnen hat. Die Perspektiven und  Forschungsrichtungen haben sich im laufe der Zeit geändert aber alle haben wichtige Einblicke geliefert, aus denen wertvolle Praxistipps abgeleitet werden können. Für die Zukunft ist zu erwarten, dass die Situation, in der geführt wird, noch stärker betont wird (insbesondere interkulturelle Aspekte), verborgene und unbewusste Aspekte der Führung wie Körpersprache und Stimme mehr berücksichtigt werden und Emotionen stärker betont werden (wie schon in der Forschung zur transformationalen Führung). Da die Kenntnisse zu Führung und damit auch die Einflussmöglichkeiten auf Mitarbeiter in der Praxis immer umfangreicher werden, werden die Themen Ethik und Manipulation eine zunehmende Bedeutung bekommen.