21. Führungskräfteentwicklung mit Konzept: Methoden und Erfolgsfaktoren

Die Anforderungen an Führung steigen. Entwicklung von Führungskompetenz ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor – sowohl für die einzelne Führungskraft als auch für Unternehmen. Wer besser auf aktuelle oder zukünftige Anforderungen vorbereitetet ist, gewinnt. Deshalb lohnt es sich, in Führungskräfteentwicklung zu investieren.

Hier setzt dieser Beitrag an mit den wichtigsten Erkenntnissen aus Praxis und Forschung. Er beschreibt die entscheidenden Erfolgsfaktoren, zeigt die Gründe für hohe Anforderungen an Führung und stellt ein Konzept für ein erfolgreiches Programm vor, um Führungskräfte zu entwickeln. Dann folgt ein Überblick über zentrale Maßnahmen, Methoden und Instrumente. …

Die Anforderungen wachsen – Führungskräfte müssen mit wachsen

Führungskräfteentwicklung: Wachsende Anforderungen

Jedes Jahr geben Unternehmen Milliardenbeträge für Führungskräfteentwicklung aus. Der Aufwand ist gerechtfertigt, denn die Anforderungen an Führungskräfte, und damit an die Führungskräfteentwicklung, steigen. Das hat folgende Gründe:

  • immer mehr Mitarbeiter pro Führungskraft (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013)
  • Trend zu Teamarbeit und selbständigen, handlungsfähigen Mitarbeitern (Strozniak, 2000)
  • komplexe Arbeitsaufgaben und freie Mitarbeiter durch Wissensgesellschaft und Automation
  • stärkerer Fokus auf Mitarbeiterbindung durch die Knappheit an bestimmten Talenten
  • neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten, bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen (vgl. Schwartz, 2007)
  • zunehmende Diversität der Mitarbeiter (Alter, Kultur, Werte)
  • Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter mit neuen Ansätzen wirksamer motivieren und führen

Die Entwicklung von Führungskräften ist also zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor geworden. Wer seine Führungskräfte besser entwickeln kann, wer die besseren Konzepte und Programme zur Entwicklung hat, gewinnt. Wie viel Luft hier nach oben besteht, zeigen regelmäßig Studien zu Motivation der Mitarbeiter (z. B. Crabtree, 2013). In Deutschland bekommen weniger als 20 Prozent der Mitarbeiter ein motivierendes Umfeld von ihren Führungskräften. Es gibt also viel zu tun.

Psychologie der Mitarbeiterführung (essentials)

Das aktuelle Fachbuch zum Online-Text.

  • praxiserprobte Tipps aus unseren Projekten mit Top-Unternehmen und Workshops mit Führungskräften – statt Ratschläge aus dem Ohrensessel
  • wissenschaftliche Qualität aus jahrzehntelanger Forschungsarbeit – statt zeitgeistgeprägtes Hurra-Geschrei
  • kompaktes Format, weil Ihre Zeit kostbar ist – statt endloses Gefasel

Ihr Vorsprung bei Mitarbeiterführung.

Wie aber vorgehen? Das zeigt der nächste Abschnitt

Führungskräfteentwicklung Konzept: Vorgehen

Führungskräfteentwicklungsprogramme zielen damit auf aktuelle und zukünftige Führungskräfte. Es geht darum, die Führung auf aktuellen Positionen wirksamer zu machen und Menschen auf neue Anforderungen vorzubereiten. Dabei hat sich folgendes Konzept bewährt:

  1. Entscheidende Führungskompetenzen identifizieren (dazu gibt es ein eigenes Kapitel zu Arten von Führungskompetenzen)
  2. Diagnose und Test der Führungskompetenzen bei den einzelnen Führungskräften (dazu gibt es ein eigenes Kapitel zum Test von Führungskompetenzen)
  3. Analyse der Stärken und Schwächen der einzelnen Führungskräfte (das kann in Rahmen von Feedbacks, Management-Audits oder Leadership-Assessments geschehen)
  4. Führungskräfte wählen Entwicklungsbereiche (man sollte sie selber auswählen lassen, fremdbestimmte Ziele werden hier oft abgelehnt)
  5. Definition von konkreten Entwicklungszielen für die einzelnen Führungskräfte (man kann den Prozess begleiten und unterstützen, etwa mit Coaching, die Führungskräfte sollten aber selber konkrete Ziele festlegen)
  6. Bereitstellen von einer unterstützenden Infrastruktur (dazu gehört insbesondere Rückmeldung im Arbeitsalltag und Angebote für kollegialen Austausch, Mentoring, Coaching, Trainings…)
  7. zielgerichteter Einsatz von Methoden, Maßnahmen und Instrumenten (das Wort zielgerichtet ist hier entscheidend)
  8. Monitoren der Entwicklung (etwa mit jährlichen 360-Grad-Feedbacks)

Erfolgsfaktor ist hier der individuelle Ansatz. Die Gieskanne dagegen, die alle Führungskräfte mit den gleichen Maßnahmen übergießt, nutzt wenig und kostet daher im Vergleich zur Wirkung viel, da Maßnahmen so ins Leere gehen.

Welche Maßnahmen gibt es, um Führungskompetenz zu entwickeln? Dazu der nächste Abschnitt.

Führungskräfteentwicklung: Methoden, Maßnahmen und Instrumente

Auf die Diagnose folgt die Entwicklung. Was sind hier die zentralen Maßnahmen, Instrumente und Methoden der Führungskräfteentwicklung?
Wichtig ist hier zu erkennen, dass in erster Linie die Führungskraft selbst zuständig ist, sich zu entwickeln. Das Umfeld kann und sollte diese Entwicklung fördern und unterstützen, hauptverantwortlich ist aber die einzelne Führungskraft. Die wichtigsten Instrumente und Methoden der Führungskräfteentwicklung sind:

Reflektion des eigenen Führungsverhaltens
Selbständige Reflektion des eigenen Führungsverhaltens und dessen Ergebnissen im Tagesgeschäft. Das ist der wichtigste Ansatzpunkt zur Entwicklung von Führungskompetenz. Das Umfeld im Unternehmen kann das unterstützen, der Ball liegt hier aber eindeutig bei den Führungskräften selbst. wer sein eigenes Verhalten und die Reaktionen der anderen darauf nicht reflektiert, wird sich nicht weiterentwickeln.

theoretische Grundlagen
Theoretischen Grundlagen können autodidaktisch (z. B. Bücher, Websites, Videos) oder im Rahmen von Seminaren aufgebaut werden.
Seminare bieten auch Möglichkeiten erste Fähigkeiten einzuüben (etwa richtiges Loben). Auch hier ist in erster Linie die Führungskraft selbst gefragt. Wo es ein Seminarangebot gibt: Teilnehmen und vor allem umsetzen! Wo es kein Angebot gibt proaktiv danach fragen oder eigeninitiativ Angebote besuchen. Hier sollte man nicht nur einmal oder zweimal am Anfang der Karriere ein Seminar zu besuchen und dann Jahrzehnte lang nicht mehr. Es gilt kontinuierlich Seminare zu besuchen, um aktuelle Themen und Grundlagen zu erhalten (Fulmer, 1997). Große Unternehmen haben oft eigene Akademien zur Führungskräfteentwicklung, kleinere holen externe Trainer oder lassen ihre Führungskräfte in offenen Seminaren von externen Anbietern entwickeln. Das Angebot reicht vom kurzen Webinar bis hin zum mehrjährigen Zertifikatsprogramm an einer Hochschule.

Erfahrungsaufbau
Auch das Aussuchen bzw. Zuweisen von besonderen Führungsaufgaben kann die Führungskompetenz im Sinne von situationsspezifischem Erfahrungsaufbau trainieren. Hier gilt ebenfalls: Nicht warten, bis jemand einem eine Möglichkeit anbietet, sondern aktiv danach suchen und danach fragen – im Mitarbeitergespräch, im täglichen Austausch, spontan, wenn sich Gelegenheiten abzeichnen! Übrigens: Günstig für Lernen sind Erfahrungen, die anspruchsvoll (aber realistisch), abwechslungsreich und mit konstruktivem Feedback verbunden sind (Dragoni et al., 2009).

kompetente Vorbilder
Kompetente Vorbilder bieten eine wichtige Basis um zu lernen und sich als Führungskraft zu entwickeln. Das können Kollegen sein, mit denen man sich austauscht. Vor allem hat aber die eigene Führungskraft sehr entscheidende Bedeutung für die persönliche Entwicklung (Manz und Sims, 1981).

regelmäßige Rückmeldung
Zudem kann regelmäßige Rückmeldung (z. B. in Form von Mentoring oder Coaching) etwa durch ältere Führungskräfte Führungskompetenz entwickeln.
Sie unterstützen dabei, die gemachten Erfahrungen zu reflektieren. Häufig bleibt eine Rückmeldung an Führungskräfte aus, es gibt viel Druck im Tagesgeschäft und scheinbar dringendere und wichtigere Aufgaben. Man stürzt zum nächsten Projekt, statt erst einmal aus dem vorherigen zu lernen. Auf höheren Management-Ebenen kommt häufig das Problem dazu, dass es niemanden mehr gibt, der einem Rückmeldung gibt (Kaplan, Kofodimos und Drath, 1987). Top-Führungskräfte sind häufig relativ isoliert in einem kleinen und engen Personenkreis und erhalten wenig Rückmeldung zu ihrem Führungsstil.

Fazit: Es gibt zahlreiche Möglichkeiten und Formen sich als Führungskraft zu entwickeln. Am wirksamsten ist eine Kombination – etwa Erfahrungsaufbau durch eine Führungsaufgabe, die mit einem Training vorbereitet und von Mentoring und Coaching begleitet wird, um dafür zu sorgen, dass man von den gemachten Erfahrungen wirklich profitiert und darüber reflektiert. Zentral ist es, zu verstehen, dass man selbst dafür verantwortlich ist. Es gibt viele Führungskräfte, die sich entwickeln, obwohl ihr Unternehmen wenig dafür anbietet und unterstützt. Und es gibt viele Führungskräfte, die sich kaum entwickeln obwohl ihr Unternehmen viel dafür anbietet. Proaktivität gewinnt hier.

Führungskräfteentwicklung: Tipps

Die folgenden Tipps zeigen, wie an gute Angebote zur Führungskräfteentwicklung erkennt.

Praxistipps

Führungskräfteentwicklung findet immer öfter in Form von Führungskräfte Coachings statt. Dazu das nächste Kapitel.