6. X-Y-Theorie von McGregor: Kontrolle oder Vertrauen?

Wie viel Kontrolle und Druck brauchen Mitarbeiter, wie viel Freiheit und Vertrauen sind sinnvoll? Je nachdem wie eine Führungskraft diese Frage für sich beantwortet, wird ihr Führungsstil und das Arbeitsleben der Mitarbeiter sehr unterschiedlich aussehen. Hier gibt es ganz unterschiedliche Menschenbilder bei Führungskräften und damit verbunden sehr verschiedenes Führungsverhalten.
Die X-Y-Theorie von McGregor greift das auf. Sie unterscheidet prinzipielle Vorstellungen, die Führungskräfte über ihre Mitarbeiter haben: Theorie X und Theorie Y. Dieses Kapitel beschreibt die Theorie, gibt eine Definition, zeigt das Menschenbild und die innere Haltung dahinter, geht auf die Bedeutung für die Führung ein und zeigt die Auswirkungen an einem markanten Beispiel. …

Theorie X oder Theorie Y – Festhalten oder Freiheit?
Theorie X oder Theorie Y – Festhalten oder fliegen lassen?

X-Y-Theorie: Definition und Menschenbild

McGregor (McGregor, 1960) hat mit seiner X-Y-Theorie das Interesse vieler auf die Menschenbilder von Führungskräften gelenkt. Dabei grenzte er grob zwei Denkrichtungen bzw. Menschenbilder in der Führung voneinander ab: Theorie X und Theorie Y. Folgende Tabelle stellt beide vor und gibt eine Definition der entsprechenden Menschenbilder und inneren Haltung.

Theorie X bei FührungskräftenTheorie Y bei Führungskräften
Menschenbild: Diese Führungskräfte glauben…

  • Menschen sind von Natur aus faul, es gibt kaum Eigenantrieb zur Arbeit.
  • Belohnung und Bestrafung von außen sind die wirkungsvollsten Instrumente, um zu motivieren.
  • Menschen müssen direktiv geführt werden, sie mögen keine Autonomie und Verantwortung.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitern ist oft gezeichnet von

  • Misstrauen,
  • Betonung von Individualismus,
  • Verachtung und
  • emotionaler Distanz.
Menschenbild: Annahmen dieser Führungskräfte sind…

  • Die Arbeit an sich kann Menschen motivieren und begeistern.
  • Menschen können sich mit Zielen identifizieren und verfolgen diese selbständig.
  • Menschen suchen Herausforderungen, können sich weiterentwickeln und Verantwortung übernehmen.

Die innere Haltung dieser Führungskräfte ist tendenziell geprägt von

  • Vertrauen,
  • Betonung von Teamgeist,
  • Respekt und
  • emotionaler Anteilnahme.

Eine Führungskraft, die an Theorie X glaubt, wird also vermutlich direktiv führen und stark kontrollieren. Dagegen wird eine Führungskraft, die von den Annahmen der Theorie Y ausgeht, den Mitarbeitern eher viel Freiraum geben und auf Autonomie setzen.

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McGregor hat die Theorie ursprünglich als Gegensätze konzipiert. Entweder eine Führungskraft geht von Theorie X aus – oder sie geht von Theorie Y aus. Man sollte die X-Y-Theorie aber nach heutigem Stand besser als Kontinuum betrachten. Dabei finden sich auf einer Seite des Extrems Führungskräfte, die Theorie X annehmen. Auf der anderen Seite stehen Führungskräfte mit entgegengesetzten Annahmen, die zusammengenommen als Theorie Y bezeichnet werden.

Theorie X und Theorie Y: Bedeutung und Auswirkungen

Es ist erkennbar, dass die Annahmen über die Mitarbeiter das Verhalten einer Führungskraft stark prägen. Die Art, wie mit Mitarbeitern in verschiedenen Unternehmen umgegangen wird, hat häufig mit den Menschenbildern der oberen Führungskräfte oder der Gründer und Eigentümer zu tun. Neben der direkten Führung spüren die Mitarbeiter auch die innere Haltung der Führungskräfte und werden streng danach geführt. Im Falle von manchen Top-Führungskräften betreffen deren Menschenbilder und die Annahmen über die Gründe für Leistung bei den Mitarbeitern hunderttausende Mitarbeiter. Diese haben die Auswirkungen zu tragen.

Für beides gibt es prominente Beispiele für konkrete Auswirkungen in der Praxis:

  • Etwa als Beispiel für Theorie Y die berühmten 20 Prozent Arbeitszeit, die Ingenieure in manchen Unternehmen arbeiten können an was sie wollen und mit wem sie wollen – so lange es im weitesten mit den Geschäftsfeldern des Unternehmens zu tun hat. Man verlässt sich hier eben darauf, dass die Mitarbeiter gerne, freiwillig udn autonom arbeiten und vertraut entsprechend.
  • Typisches Beispiel für die Auswirkungen von Theorie X sind Arbeitsumgebungen und Unternehmen, die Leistung minutiös messen und danach Belohnungen (etwa Gehalt und Beförderungen) und Sanktionen (etwa Kündigung) setzen. Hier möchte man sich eben genau nicht darauf verlassen, dass Menschen von sich aus selbständig und motiviert arbeiten und setzt auf die Macht äußerer Anreize.

Es gibt sowohl für Theorie X als auch für Theorie Y Beispiele von sehr erfolgreichen Führungskräften. Etwas vordergründig wird man vielleicht versucht sein, Vertreter der Theorie X der „schwarzen Seite der Macht“ zuzuordnen und zu verurteilen und die Vertreter der Theorie Y eher der „weißen Seite der Macht“. Tatsächlich zeigen spätere Kapitel (etwa zur transformationalen Führung), dass Führungskräfte mit Theorie Y noch wesentlich manipulativer und auch schädlicher sein können.

Der nächste Abschnitt zeigt ein Beispiel für Theorie X und deren Auswirkungen.

Die X-Y-Theorie am Beispiel Jack Welch

Ein Paradebeispiel für eine Führungskraft, die eher in Richtung Theorie X denkt, ist sicherlich Jack Welch. Dieser war 20 Jahre lang CEO bei General Electric. Dort führte er ein System ein, das er als „Differentiation“ bezeichnete. In Deutschland ist dieser Ansatz auch als „20-70-10-Prinzip“ bekannt geworden. Im Kern funktioniert dieses System folgendermaßen:

  1. Für jeden der mehreren 100.000 Mitarbeiter bei General Electric wird definiert, was seine konkreten Ziele sind und was Arbeitsleistung ist.
  2. Zu dieser Definition von Leistung sucht man dann messbare Indikatoren.
  3. Dann geht es darum mit den Indikatoren bei jedem Mitarbeiter die Arbeitsleistung zu messen.
  4. Die Arbeitsleistung von Mitarbeitern auf ähnlichen Positionen vergleicht man am Ende eines Zeitraumes (z.B. jedes Jahr).
  5. Anschließend differenziert der Ansatz Mitarbeiter in drei Gruppen: Die 20 Prozent, die am meisten leisten, 70 Prozent Mittelfeld und 10 Prozent mit der geringsten Leistung in jedem Bereich.
  6. Als letzter Schritt erfolgen Konsequenzen in Form von Belohnungen und Bestrafungen. Bei General Electric bekamen die 20 Prozent der leistungsstärksten Mitarbeiter monetäre Belohnungen (Geld) und die 10 Prozent schwächsten Mitarbeiter wurden entlassen.

Aus diesem Ansatz lässt sich erahnen, welches Bild Jack Welch von seinen Mitarbeitern hatte. Im Kern könnte es etwa so aussehen:

„Ich kann mich nicht darauf verlassen, dass ausreichend viele meiner Mitarbeiter von sich aus motiviert arbeiten. Zu viele würden nur wenig leisten aus eigenem Antrieb. Daher muss ich von außen antreiben. Ich muss erheben, was jeder leistet und dann belohnen und bestrafen, damit meine Mitarbeiter motiviert sind!“.

Er geht also offenbar von einem Mitarbeiter aus, der eher faul ist und nicht von sich aus Freude an Arbeit und Verantwortung hat.

Es ist klar, dass so eine umfassende Maßnahme wie 20-70-10 Vorteile und Nachteile hat. Nicht umsonst haben sich beispielsweise sowohl General Electric als auch Microsoft (die das System leicht abgewandelt einsetzten) wieder vom System der Differentiation verabschiedet. In Deutschland lässt sich so ein Ansatz auch rein arbeitsrechtlich nicht voll umsetzen. Auf diese Vor- und Nachteile geht der folgende Schaukasten ein.

Beispiel: Diskussion der Risiken von 20-70-10

Nicht nur die Menschenbilder sind entscheidend für den Erfolg von Führungskräften. Die psychologische Führungsforschung hat mittlerweile zahlreiche Eigenschaften identifiziert, die mit dem Führungserfolg zusammenhängen. Um diese Eigenschaften geht es im folgenden Kapitel.