2. Führungspsychologie: Führung als Wissenschaft

Führungspsychologie liefert die entscheidenden wissenschaftlichen Grundlagen für wirksame Führung. Als Teilgebiet der Wirtschaftspsychologie betreibt sie Führungsforschung. Die mangelnde Berücksichtigung dieser Forschungsergebnisse ist eine häufige Ursache für Führungsfehler in der Praxis.
Dieses Kapitel gibt einen Überblick zu dieser Wissenschaft und zeigt, warum sie notwendig ist, wie sie Führung wirksam macht und Fehler vermeiden hilft. …

Führungspsychologie untersucht Führung mit wissenschaftlichen Methoden

Themen der Führungspsychologie

Lange Zeit hat man aus dem militärischen oder behördlichen Bereich kommende Ansätze einfach auf das Management von Unternehmen übertragen. Man glaubte, was sich im Militär bewährt hat, wird auch in Unternehmen funktionieren. Oft waren die Ergebnisse enttäuschend. Daher hat man angefangen, Fragestellungen der Menschenführung wissenschaftlich zu untersuchen. Die Themen und Fragestellungen der Führungspsychologie haben sich mit der Zeit verändert.

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Es gibt mehrere grob abgrenzbare Phasen der psychologischen Führungsforschung:

Eigenschaftsorientierte Führungstheorien
Eigenschaftsorientierte Führungstheorien suchten die Antwort auf erfolgreiche Führung in den Eigenschaften der Person des Führenden. Der Leitgedanke lässt sich folgendermaßen zusammenfassen: „Unterschiedlicher Erfolg in der Führung muss letztendlich an der Person des Führenden liegen!“ Dieser Gedanke liegt nahe, konnte man doch beobachten, dass bestimmte Feldherren auch mit unterlegenen Truppen immer wieder Siege errangen und dass manche politische Machthaber prosperierende Staaten aufbauten, während andere scheiterten. Entsprechend wurde von Wissenschaftlern überprüft, ob bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten, Motive und auch physiologische Eigenschaften von Führungskräften mit deren Erfolg zusammen hängen. Von den 1930er Jahren bis heute hat man großflächig verschiedenste Eigenschaften geprüft – bis hin zu einzelnen Genen (De Neve et al., 2013) und Hormonen (Sherman et al., 2016).

Verhaltenstheorien der Führung
Verhaltenstheorien der Führung richten seit den 1950er Jahren den Fokus auf das Verhalten von Führungskräften. Die Annahme ist: „Führungskräfte zeigen unterschiedliches Verhalten und sind daher unterschiedlich erfolgreich!“ Diese Strömung ist auch dem veränderten Zeitgeist geschuldet. Erschien es den Vertretern dieser Strömung damals vor einem Menschenbild, bei dem alle gleich sind und es keine angeborenen Unterschiede gibt, schwer erträglich, wenn Führungserfolg an der individuellen Person liegen sollte. Entsprechend wurde hier untersucht, welche Verhaltensweisen Führungskräfte zeigen und wie diese Verhaltensmuster mit dem Erfolg der Führung zusammen hängen. Nach wie vor konzentriert sich viel Forschung auf das Verhalten von Führungskräften.

Situative Theorien der Führung
Situative Theorien der Führung kamen auf, nachdem weder Eigenschaftsorientierte Führungstheorien noch Verhaltenstheorien der Führung den Erfolg von Führungskräften in unterschiedlichen Situationen zufriedenstellend erklären konnten. Personen die sich in bestimmten Kontexten (etwa Kulturen) als gute Führungskräfte erwiesen hatten, scheiterten in anderen Kontexten. Verhaltensweisen die in einer Führungssituation funktionierten, zeigten sich unter anderen Umständen als ungeeignet. Die Annahme hier: „Je nach Situation wird eine ganz andere Führungsperson und ein ganz anderer Führungsstil erfolgreich sein!“ Entsprechend blicken situative Modelle der Führung stark auf das Zusammenspiel von Führungsperson, Geführten, Aufgabe, Umweltgegebenheiten und Führungsverhalten.

Moderne Perspektiven auf Führung
Moderne Perspektiven auf Führung stehen für aktuelle Forschungsströmungen. Insbesondere werden im Folgenden aufgegriffen die Themen Charisma und die Transformation der Geführten zu begeisterten Anhängern, kommunikative Kompetenz und Vertrauen als Basis für eine erfolgreiche Führung sowie Möglichkeiten, um Führungskräfte zu entwickeln.

Obwohl viel dazu geforscht und publiziert wurde, sind die Forschungsergebnisse der Führungspsychologie für viele in der Praxis kaum bekannt. Dieser Text stellt in daher in mehreren Kapiteln möglichst kompakt die unterschiedlichen Strömungen der Führungspsychologie und deren zentrale Erkenntnisse dar.

Der nächste Abschnitt definiert Führungspsychologie.

Definition von Führungspsychologie

Die Psychologie als empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen hat sich schon früh als sehr guter Zugang zum Thema Menschenführung bewährt – geht es doch letztlich bei Führung darum, das Verhalten und Erleben anderer Menschen zu beeinflussen. Beflügelt durch den traditionell festen Glauben an die Bedeutung der Führungspersonen und das daraus angestachelte wissenschaftliche Interesse die zentralen Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte zu identifizieren, hat die Führungsforschung mittlerweile eine lange Tradition von über einhundert Jahren.

Wie lautet die Definition von Führungspsychologie? Ein guter Ausgangspunkt ist die Definition von Psychologie:

Psychologie ist die empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen.

Entsprechend lautet die Definition von Führungspsychologie:

Führungspsychologie ist die empirische Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen im Kontext von Führung.

Kurz ein paar Anmerkungen zu dieser Definition:

Empirische Wissenschaft bezieht sich auf die Entwicklung von Theorien, die mit Forschungsmethoden systematisch an der Realität überprüft und getestet werden – etwa mit Experimenten. Dem gegenüber stehen unwissenschaftliche Ansätze, die Theorien entwickeln, die sich vielleicht auf den ersten Blick vernünftig anhören, aber diese nicht systematisch testen. Von den über 100.000 Büchern zu Führung, die es mittlerweile gibt, ist die ganz überwiegende Mehrheit nicht empirisch wissenschaftlich geprägt, ja nicht einmal populärwissenschaftlich. Warum das verheerende Auswirkungen hat, zeigt der nächste Abschnitt. Oft sind derartige Theorien dann auch so allgemein formuliert, dass man sie nicht oder kaum testen kann. Dazu kommt ein Beispiel in den nächsten Abschnitten.

Und es geht bei Führungspsychologie nicht nur um direkt beobachtbares Verhalten, sondern auch um Erleben. Dieses bezeichnet nicht direkt beobachtbare Zustände und Prozesse wie etwa Emotionen, Motive, Entscheidungsprozesse oder Gedanken.

Moderne Führungsansätze bauen klar auf psychologische Wirkungen. Ein Beispiel die transformationale Führung (vgl. Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). In einer Zeit, in der eine direkte Kontrolle der Mitarbeiter immer schwieriger wird, setzt dieser Ansatz auf innere Steuerung. Dabei versucht man die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und starker Identifikation mit dem Unternehmen zu führen. Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Das ist natürlich anspruchsvoller als das klassische Versprechen „Geld gegen Leistung!“ und macht psychologisches Know-how notwendig.

Führungspsychologie ist daher auf dem Vormarsch. Aber sie sollte wissenschaftlich betrieben werden. Das zeigt der nächste Abschnitt.

Bedeutung von Führungspsychologie: Warum sie notwendig ist

Warum ist Führungspsychologie als Wissenschaft für wirksame Führung notwendig? Führung, wie sie praktisch stattfindet, ist doch ein Handwerk! Ja, das stimmt; genauso wie Medizin in der Praxis ein Handwerk ist. Und Medizin ist auch eine Wissenschaft, praktische Ärzte orientieren sich stark an Forschungsergebnissen, um gute Entscheidungen zu treffen. In der Führung ist diese Orientierung an Forschung bisher weniger der Fall. Man ist, um beim Vergleich zur Medizin zu bleiben, oft im Zeitalter der Wunderheiler und Alchemisten stehengeblieben. Das macht Führung riskant und schlecht.

Ein typisches Beispiel dafür ist die unwissenschaftliche Einteilung von Menschen in Gruppen, wie man sie immer wieder findet. General Kurt von Hammerstein-Equord hat etwa vier Gruppen abgegrenzt und dazu „Führungstipps“ abgeleitet:

„Ich unterscheide vier Arten. Es gibt kluge, fleißige, dumme und faule Offiziere. Meist treffen zwei Eigenschaften zusammen. Die einen sind klug und fleißig, die müssen in den Generalstab. Die nächsten sind dumm und faul; sie machen in jeder Armee 90 % aus und sind für Routineaufgaben geeignet. Wer klug ist und gleichzeitig faul, qualifiziert sich für die höchsten Führungsaufgaben, denn er bringt die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen mit. Hüten muss man sich vor dem, der gleichzeitig dumm und fleißig ist; dem darf man keine Verantwortung übertragen, denn er wird immer nur Unheil anrichten.“ (zitiert nach Poller, 2010, S. 432)

Für viele Menschen hören sich solche und ähnliche alltagspsychologischen Annahmen überzeugend an und sie übernehmen diese ohne weitere Prüfung, quatschen es voller Überzeugung nach, vermitteln es vielleicht sogar in einem Führungskräftetraining oder schreiben ein populärwissenschaftliches Buch mit dieser „tollen“ Empfehlung zur Auswahl von Führungskräften und weiteren ungemein praktischen „Expertentipps“.

Was aber wenn man stumpf die Empfehlungen von General Kurt von Hammerstein-Equord bei der Personalauswahl umsetzt, weil sie einem so überzeugend erscheinen?

  • Top-Führungspositionen: Personen mit geringer Leistungsmotivation aber hoher Intelligenz
  • mittlere Führungsebene: Personen mit hoher Leistungsmotivation und hoher Intelligenz
  • untere Ebenen: Personen mit niedriger Leistungsmotivation und niedriger Intelligenz
  • Nicht eingestellt bzw. entlassen würden: Personen mit hoher Leistungsmotivation aber geringerer Intelligenz

Ein Problem für die Qualität der Führung ist vor allem dann gegeben, wenn die wissenschaftliche Datenlage von den Tipps der Praktiker abweicht. Und das ist meistens der Fall. Sind die Maßnahmen von General Kurt von Hammerstein-Equord also tatsächlich zielführend? Das lässt sich leicht überprüfen, es gibt zu den zentralen Fragen in der Führungspsychologie entsprechende Studien:

  • Was wenn noch ganz andere Eigenschaften als Intelligenz und Leistungsmotivation für erfolgreiche Führung wichtig sind?
    So sind beispielsweise Extraversion, Offenheit für Veränderung, Verträglichkeit und emotionale Stabilität wesentliche Merkmale, die mit Führungserfolg zusammenhängen (Judge et al., 2002).
  • Was wenn Leistungsmotivation generell positiv für den Führungserfolg ist?
    Es sieht eher danach aus, geht man nach aktuellen Studien (vgl. Judge et al., 2002).
  • Was wenn die als Argument für die Auswahl der Faulen angeführte „Nervenstärke“ auf einer ganz anderen Persönlichkeitsdimension liegt und nichts mit Faulheit zu tun hat?
    Tatsächlich ist die genannte Nervenstärke in Form von emotionaler Stabilität dem Führungserfolg zuträglich (z.B. Judge et al., 2002). Nur: Nervenstärke ist dem Persönlichkeitsfaktor emotionale Stabilität zuzuordnen, der tatsächlich nichts mit Leistungsmotivation zu tun hat, welche eher auf dem Faktor Gewissenhaftigkeit liegt (Hurtz und Donovan, 2000). Es gibt also, untersucht man es wissenschaftlich, sowohl faule als auch fleißige Personen, die nervenstark sind. Beides ist unabhängig voneinander.
  • Was wenn die Idee faule und dumme Personen als Basis (90 Prozent!) zu nutzen, schlechte Ergebnisse produziert?
    Die Datenlage sieht eher danach aus, dass Leistungsmotivation (in Form von Gewissenhaftigkeit) die Leistung von Mitarbeitern durchaus steigert (Hurtz und Donovan, 2000) und mangelnde Intelligenz die Leistung eher gefährdet (z.B. Schmidt, 2002). Die Maßnahme, hier nur dumme und faule Personen auszuwählen, dürfte also stark nach hinten losgehen.

Fazit: Die Führungspsychologie als Wissenschaft von der Führung kann Abhilfe von verbreiteten und oft auf den ersten Blick für viele überzeugenden Fehlannahmen zu Führung schaffen, um den gröbsten Unfug zu verhindern. Erst der empirisch gestützte, wissenschaftliche Blickwinkel hilft mit zutreffenden Menschenbildern zu arbeiten und zeigt klar Risiken und Chancen auf. So kann viel Blödsinn verhindert werden – nur gehen zu viele in der Praxis selten so an Führungsfragen heran, man arbeitet fröhlich mit seinen lieb gewonnen Menschenbildern.

Bei der Führung geht es, ähnlich wie bei Medizin, um viel. Und für wirksame Führung ist also eine wissenschaftliche Basis unerlässlich. Man möchte also annehmen, dass die Praxis darauf brennt, das Thema Führung wissenschaftlich abzusichern. Wie stark die wissenschaftliche Basis von Führung in der Praxis aktuell ist, das diskutiert der nächste Abschnitt.

Führungsforschung und Führungspraxis: Der Stand

Zwar ist das Interesse an Führungspsychologie immer stärker, doch ist noch viel Transferarbeit zu leisten. Das zeigt am besten wieder die Analogie mit der Humanmedizin: Wer kennt schon nicht Aussagen und Sprüche wie „Die Oma hat jeden Tag geraucht und ist 97 geworden! Ein Geräuchertes hält eben länger.“ oder „Ich habe mich 30 Jahre nicht impfen lassen und keine Probleme damit bekommen!“. Es gab eine Zeit, da hat man sich bei Gesundheitsfragen zuerst an denen orientiert, die alt geworden sind, an Menschen die diese alten Personen befragt haben und an Dingen, die sich auf den ersten Blick vernünftig anhören. Die meisten von uns schmunzeln mittlerweile darüber, wir vertrauen lieber der Wissenschaft und medizinischen Forschungsergebnissen.

Ganz anders beim Thema Führung. Führung in der Praxis steckt oftmals immer noch in dieser Zeit fest, über die die Medizin längst hinweg ist. Bücher zu Führung schreiben in der Regel Menschen, die selbst erfolgreich geführt haben oder solche, die sich mit vielen erfolgreichen Führungskräften befasst haben – etwa Biographien studieren oder Interviews mit diesen Personen führen – und deren „Erkenntnisse“ sammeln. Die Situation ist so, als würden Medizinbücher in erster Linie von Menschen verfasst, die erfolgreich 90 geworden sind oder von Autoren, die mit zehn dieser alten Menschen ausführliche Interviews gemacht haben. Führungsberatung hat noch immer etwas von einer medizinischen Behandlung, die jemand durchführt, der selbst eine Krankheit überlebt hat und sagt „Ich habe jeden Tag ein Gläschen Orangensaft getrunken. Das wird geholfen haben.“ Entsprechend tummeln sich auch viele Ideologen und selbsternannte Experten auf dem Feld der Führung und verbreiten ihre Heilsversprechen. Empirische Studien der Führungspsychologie finden dagegen vergleichsweise selten Beachtung in der Praxis.

Fazit: Führung in der Praxis basiert also bislang weniger auf einer wissenschaftlichen Basis, sondern in der Regel auf einer Mischung aus Aspekten wie:

  • Annahmen, die sich vernünftig anhören
  • Erkenntnissen aus Einzelfällen (Cases) anderer Personen und Unternehmen
  • Nachahmung von Vorbildern
  • (oft unbewussten) Gewohnheiten
  • Tipps von „Gurus“ und anderen Heilsbringern

Na und? Könnte man fragen. Was ist jetzt das Problem daran, wenn sich Führung in erster Linie am Beispiel (scheinbar) erfolgreicher anderer Führungskräfte orientiert – und nicht an wissenschaftlichen Datengrundlagen? Das diskutiert der nächste Abschnitt.

Orientierung an Einzelfällen und Plausibilität: Lösung oder Problem?

Warum ist man in der Medizin nicht dabei geblieben 100-jährige zu Gesundheitstipps zu interviewen und Menschen um Rat zu fragen, die Krankheiten überlebt haben?

Der Grund ist einfach: Einer hat eine Krankheit überlebt und sagt, er habe jeden Tag Orangensaft getrunken, das hätte wohl geholfen. Diese Person sammelt einen Fanclub um sich. Jetzt kommt nach einem halben Jahr der nächste Verkünder und sagt, er habe aber jeden Tag Schnaps getrunken und sei auch von der selben Erkrankung genesen. Und das geht so weiter, immer wieder neue Personen und Tipps kommen… Was sollte man jetzt also tun, wenn man an dieser Krankheit erkrankt? Wodka-Orange trinken?

Sicher nicht. Mit Einzelfällen ohne statistische und experimentelle Methoden lassen sich grundlegende medizinische Fragen eben nicht zuverlässig beantworten. In so fern hat man sich in der medizinischen Praxis an die Forschung und wissenschaftliche Methoden gewandt. Natürlich gibt es auch noch „die anderen Ansätze“ – aber wissenschaftliche Methoden bestimmen das Feld.

In der Führungspraxis dominieren immer noch „die anderen Ansätze“. Eine Führungskraft hat Erfolg und führt es auf eine bestimmte Maßnahme zurück, andere machen es nach. Wissenschaftliche Studien der Führungspsychologie dazu? Egal. Das hört sich dann in etwa so an:

„Der Jack Welch von General Electric, der hatte ja super Zahlen, beeindruckend was der erreicht hat. Und er hat ja jedes Jahr die zehn Prozent Mitarbeiter raus geschmissen, die am wenigsten geleistet haben. Und den Top 20 Prozent der Mitarbeiter hat er einen dicken Bonus gezahlt. Der weiß halt wie‘s geht, so motiviert man Mitarbeiter!“.

Entsprechend sammeln solche Personen einen Fanclub um sich, der ihre Ansätze übernimmt und nachahmt. Microsoft, Enron und Yahoo sind nur einige der Firmen, die den oben geschilderten Ansatz, Low-Performer systematisch zu identifizieren und zu entlassen, verfolgt haben.

Ob die guten Ergebnisse von Jack Welch wirklich daran gelegen haben, überprüften die Nachahmer dabei nicht – es hört sich doch vernünftig an. Entsprechend voll ist die Praxis mit Ansätzen, die sich oberflächlich betrachtet vernünftig anhören und ohne Beachtung der wissenschaftlichen Datenlage angewendet werden.

Ein paar typische Beispiele für derartige, häufig anzutreffende Überzeugungen:

  • „Wer sich tüchtig reinhängt, der macht dann auch Karriere. Leistung lohnt sich!“
  • „Teams treffen bessere Entscheidungen als einzelne Personen. Mehr Köpfe sind einfach klüger als einer und viele Augen sehen mehr!“
  • „Je mehr Frauen in ein Team kommen, desto besser. Die sind eben sozial intelligenter und es gibt dann weniger Konflikt und geringere Fluktuationsraten!“
  • „Fachkompetenz ist nicht so wichtig bei Führungspositionen. Man kann sich doch einfach gute Berater holen!“

All diese Überzeugungen sind verbreitet, sie hören sich für viele vernünftig an – aber sie sind, wie empirische Forschung gezeigt hat, falsch.

Fazit: Die Orientierung an Einzelfällen und scheinbarer Plausibilität ist für Führung eher Teil des Problems als Teil der Lösung. Natürlich spricht nichts dagegen, sich durch ein Modell inspirieren zu lassen – wenn man die Schlussfolgerungen dann wissenschaftlich prüft. Die wissenschaftliche Datenlage und experimentelle Ansätze sind aber für die meisten Führungskräfte immer noch Fremdwörter. Man orientiert sich an erfolgreichen Einzelbeispielen und Dingen, die sich „vernünftig“ anhören. Häufig liegt man damit aber komplett falsch. Besser ist es daher, wissenschaftlich abzusichern, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften in welcher Situation zu welchen Ergebnissen führen.

Der letzte Abschnitt gibt Hinweise für Bücher zur weiteren Vertiefung.

Führungspsychologie: Literatur und Bücher

Auf der Suche nach einem Buch über Führungspsychologie? Hier aktuelle Literatur-Tipps:

Tipp
Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte: Führungskompetenz und...
  • 1082 Seiten - 16.11.2018 (Veröffentlichungsdatum) - Springer (Herausgeber)
Tipp
Psychologie der Menschenführung: Wie Sie Führungsstärke und Autorität entwickeln
  • Paschen, Michael (Autor)
  • 266 Seiten - 14.08.2014 (Veröffentlichungsdatum) - Springer (Herausgeber)
Tipp
Positive Psychologie und organisationale Resilienz: Stürmische Zeiten besser meistern...
  • Rolfe, Mirjam (Autor)
  • 297 Seiten - 24.09.2018 (Veröffentlichungsdatum) - Springer (Herausgeber)
Tipp
Pädagogische Psychologie: Lernen, Motivation und Umgang mit Auffälligkeiten
  • Schuster, Beate (Autor)
  • 264 Seiten - 05.10.2016 (Veröffentlichungsdatum) - Springer (Herausgeber)
Tipp
Positive Psychologie in der Führung: Ansatzpunkte einer talent- und stärkenorientierten...
  • Creusen, Utho (Autor)
  • 100 Seiten - 03.11.2014 (Veröffentlichungsdatum) - Edition Windmühle ein Imprint von FELDHAUS VERLAG GmbH & Co. KG (Herausgeber)

Das nächste Kapitel beschreibt den Begriff Führung und liefert eine Definition.