Motivation

Motivation ist eines der am stärksten gefragten Themengebiete der Wirtschaftspsychologie. Dem liegt die Annahme zu Grunde, dass Motivation eine zentrale treibende Kraft hinter dem Verhalten von Mitarbeitern, Konsumenten und anderen wichtigen Gruppen ist. Somit wird häufig die Motivation als Ansatzpunkt zur Optimierung von Verhalten gewählt. Aber sind diese Annahmen berechtigt und wie kann in der Praxis wirksam und nachhaltig motiviert werden? Davon handelt dieser Text.

Das Interesse der Praxis am Themenbereich Motivation wächst stetig. Diese zunehmende Bedeutung der Motivation von Mitarbeitern hat klare Ursachen:

  • Arbeitsstrukturen, die Mitarbeiter steuern, entfallen. Wer am Fließband arbeitet, bekommt vom Fließband und dessen Tempo die Arbeit vorgegeben. Durch den Wandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Automation sind derartige gering qualifizierte Tätigkeiten entfallen. Arbeit ist komplexer geworden, Mitarbeiter sind wesentlich freier geworden – Arbeitgeber müssen daher auf innere Steuerung und Motivation bauen. Mit dieser vergrößerten Freiheit von Mitarbeitern nimmt auch eine Alltagsbeobachtung von vielen Führungskräften zu: Mache Mitarbeiter gehen leidenschaftlich in ihrer Tätigkeit auf und leisten viel – andere Mitarbeiter handeln träge und stumpf nach Vorschrift und fallen zurück. Das hat das Interesse an den motivationalen Ursachen weiter gefördert.
  • Die persönliche Kontrolle über die Mitarbeiter wurde abgebaut. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft ist in den Industrienationen stetig gewachsen, man baut auf Teamarbeit und selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter. Auch weil die Arbeit komplexer wurde und Mitarbeiter häufig mehr wissen als ihre Führungskräfte ist Kontrolle schwierig geworden. Auch das führt zu einer Aufwertung von Motivation als Basis für Leistung.
  • Unternehmen machen Erfahrungen mit neuen Herausforderungen am Arbeitsplatz wie kontinuierlicher Wandel und (damit verbunden) lebenslanges Lernen. Diese Erfahrungen machen mitunter schmerzhaft bewusst, wie erfolgsentscheidend es ist, Mitarbeiter zu motivieren.
  • Der Wettbewerb um Talente (in manchen Bereichen) wirkt sich aus. So hoffen Unternehmen im Wettbewerb um hochqualifizierte Talente über das Instrument der Motivation die Bindung an das Unternehmen, Gesundheit der Mitarbeiter und Arbeitszufriedenheit zu steigern. Man bemüht sich Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu reduzieren und eine größtmögliche Deckung aus den Interessen der Mitarbeiter und den Interessen des Unternehmens zu erreichen. Das zahlt sich dann schließlich auch bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter aus.
  • Neue Philosophien der Führung breiten sich aus. Moderne Führungsansätze, wie Transformationale Führung, bauen klar auf psychologische Wirkungen. Man versucht Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter umzugestalten. Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Ansatz ist dabei oft, die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und hoher Identifikation mit dem Unternehmen zu bringen. Dabei spielt vor allem die intrinsische Motivation der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle.
  • Forschungsdaten verdeutlichen zunehmend die Bedeutung von Motivation in der Praxis. Bei Mitarbeitern wurden Zusammenhänge gezeigt zu Arbeitsleistung (Shantz et al., 2013), Innovationen (Hakanen et al., 2008), reduziertem Fehlverhalten am Arbeitsplatz (Shantz et al., 2013), geringeren Fehlzeiten (Schaufeli et al., 2009), weniger Fehlern (Prins et al., 2009) und verringerten Arbeitsunfällen (Hansez und Chmiel, 2010). Auch auf der Ebene von ganzen Geschäftseinheiten zeigen sich Zusammenhänge mit der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. So zeigen Harter et al. (2002) positive Beziehungen von Arbeitsmotivation mit Profitabilität, Produktivität, Fluktuation sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dazu kommen noch schnelleres Unternehmenswachstum und eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Überleben in Wettbewerb (Stairs und Galpin, 2010).

Diesem Trend stehen aber auch Aspekte entgegen, die eine umfassende und effektive Anwendung der Motivationspsychologie in der Praxis bremsen. Diese Widerstandskräfte finden sich vor allen in den Überzeugungen von Entscheidern, die sich weit verbreitet haben. Im Prinzip können diese in drei Aussagen zugespitzt werden:

  • Motivieren kann man eh nicht! Entweder jemand ist motiviert oder eben nicht.“ Diese Überzeugung hat sich auch wegen einiger nicht-wissenschaftlicher Publikationen verbreitet. Tatsächlich entspricht es ja auch der Alltagsbeobachtung vieler Führungskräfte: Einige Mitarbeiter geben Gas und packen an, andere dümpeln träge vor sich hin – und das bei gleichen Bedingungen. Tatsächlich gibt es zusätzlich umfangreiche Forschungsdaten die zeigen, dass Arbeitsmotivation mit vielen Eigenschaften der Person zusammenhängt. Diese sind später in einem eigenen Kapitel dezidiert dargestellt. Richtig ist daher, dass Menschen sich von sich aus sehr stark in ihrer Arbeitsmotivation und Reaktion auf Anreize unterscheiden. Richtig ist auch, dass die Personalauswahl eine wesentliche Rolle spielt, wenn man motivierte Mitarbeiter haben möchte. Falsch ist aber daraus abzuleiten, dass Motivation von außen generell nicht funktioniert. Das wäre genauso als würde man ableiten, dass Führung nicht funktioniert, weil Mitarbeiter unterschiedlich sind oder dass Erziehung nicht funktioniert, weil Kinder sich unterscheiden. Tatsächlich gibt es sehr wirksame Ansätze der Motivation von Mitarbeitern, die aber die individuellen Unterschiede berücksichtigen sollten. Zudem kann man viele Eigenschaften von Menschen verändern, die dazu führen, dass diese motiviert sind (oder eben nicht motiviert sind).
  • Die Mitarbeiter sind doch gut bezahlt, die haben zu leisten!“ Menschlich ist diese Haltung natürlich verständlich. Als Eigentümer oder Führungskraft sieht man die Kosten, die von Mitarbeitern verursacht werden und erwartet aus Fairness und Gerechtigkeit Höchstleistung dafür. Dennoch verhindert so eine Haltung eher, dass aus den teuer bezahlten Mitarbeitern tatsächlich Höchstleistung gewonnen wird. Wer so denkt, steht seinen eigenen Interessen und dem Unternehmenserfolg letztendlich selbst im Weg, da er von falschen Menschenbildern ausgeht und auf mächtige Instrumente der Motivation verzichtet. Der Wettbewerber wird hier weniger zögern.
  • Motivation geht über Geld – und das ist zu teuer!“ Tatsächlich ist das eine Einstellung, die wiedergibt, wie in der Praxis oft versucht wird Mitarbeiter zu motivieren. Oftmals dazu ohne Erfolg. Nur ist das eine sehr eingeschränkte Perspektive. Alleine, dass in der Praxis oft versucht wird mit Geld zu motivieren, bedeutet ja nicht, dass es keine anderen denkbaren Ansätze gibt. Die psychologische Forschung zeigt uns ein breites Portfolio an Ansätzen zur Motivation von Mitarbeitern, mit denen sich die Leistung oft im zweistelligen Prozentbereich steigern lässt – und das ohne große Kosten. Tatsächlich ist es also eher teuer, die Mitarbeiter nicht zu motivieren. Kurz: Motivation bringt Geld!

Alle diese genannten Einstellungen sind nachvollziehbar. Aber sie sind vollkommen unzutreffend, veraltet und decken sich nicht mit dem Stand der Forschung. Dieses Denken behindert Unternehmen im Wettbewerb. Was der aktuelle Stand der Wissenschaft tatsächlich zur Motivation von Mitarbeitern beitragen kann – das beinhalten daher die folgenden Kapitel.

Wer bei Motivation von Mitarbeitern zuerst an Arbeitsleistung und bei der Motivation von Kunden zuerst an Kaufverhalten denkt, liegt nicht ganz falsch. Der Nutzen und das Einsatzspektrum von Ansätzen zur Motivation ist allerdings wesentlich breiter. Darum geht es im nächsten Kapitel.