17. Motivierte Mitarbeiter: Eigenschaften

Welche Eigenschaften haben motivierte Mitarbeiter? Woran kann man motivierte Mitarbeiter erkennen? Welcher Bewerber wird motiviert arbeiten, welcher nicht – und warum? Was haben Eigenschaften motivierter Mitarbeiter mit dem Schlagwort „Burnout“ zu tun? Darum geht es in diesem Kapitel.

Jede Führungskraft macht diese Beobachtung: Manche Mitarbeiter „geben Gas“ und arbeiten hoch motiviert, andere dümpeln träge vor sich hin – und das unter gleichen Bedingungen. Der Gedanke ist naheliegend – und doch wenig beachtet: Motivation liegt nicht nur am Umfeld, sondern auch an der Person des Mitarbeiters, am einzelnen Menschen und seinen Eigenschaften.

Es geht also um die Fragen: Welche Mitarbeiter sind motiviert – und welche nicht? An welchen Eigenschaften kann man motivierte Mitarbeiter erkennen?

Mittlerweile gibt es einen breiten Überblick zu Eigenschaften, die mit der Arbeitsmotivation von Menschen zusammenhängen. Die wichtigsten davon zeigt folgende Abbildung.

Eigenschaften von Mitarbeitern und Arbeitsmotivation

Erkenntnisse zu motivationsrelevanten Merkmalen von Mitarbeitern stammen dabei aus ganz unterschiedlichen Forschungsströmungen – etwa zu Emotionen am Arbeitsplatz oder zur Persönlichkeit von Mitarbeitern – und sind in diesem Kapitel erstmals zusammengefasst dargestellt. Es liefert damit einen Überblick über die wesentlichen Eigenschaften von Mitarbeitern, die mit deren Arbeitsmotivation zusammenhängen.

Wie können Führungskräfte gezielt an diesen motivationsrelevanten Eigenschaften ansetzen? Dazu die folgende Übung.

Übung

Es folgt ein detaillierter Blick auf motivationsrelevante Eigenschaften von Menschen. Jeder davon ist ein eigener Abschnitt gewidmet. Danach geht der Text auf das Thema Burnout ein und schließlich auf die Frage, inwieweit man Mitarbeiter überhaupt motivieren kann.

Es geht los mit der Rolle von Emotionen für die Arbeitsmotivation.

Emotionen und Arbeitsmotivation

Forschungen zu Emotion und Motivation legen nahe, dass hoch aktivierte Mitarbeiter mit positiven Emotionen aus Sicht der Arbeitsmotivation zu bevorzugen sind. Positive Emotionen sind verbunden mit hoher Motivation am Arbeitsplatz (z.B. Balducci, Fraccaroli und Schaufeli, 2010; Sonnentag et al., 2008), negative Emotionen sind verknüpft mit geringer Motivation am Arbeitsplatz (z.B. Halbesleben, Harvey und Bolino, 2009; Parker, Jimmieson und Amiot, 2010). Das negative Emotionsspektrum hängt negativ mit der Leistungsmotivation bei der Arbeit, dafür aber positiv mit Burnout zusammen (Reijseger et al., 2013).
Aus diesen Daten lässt sich folgern, dass Unternehmen gezielt das emotionale Empfinden der Mitarbeiter gestalten sollten – ähnlich wie das bei Kunden in Verkaufsumgebungen gang und gäbe ist.
Emotionen sollten nicht nur wegen dem einzelnen Mitarbeiter beachtet werden, der diese in sich trägt. Die emotionale Ausstrahlung auf die Kollegen im Team ist genauso wesentlich, denn Emotionen strahlen aus und stecken andere Mitarbeiter an (Barsade, 2002) – mit allen Konsequenzen für deren Arbeitsmotivation. Daher sollte bei der Personalauswahl bereits darauf geachtet werden, welche Grundemotionen jemand in sich trägt und ausstrahlt. Das sollte spätestens in der Probezeit geschehen.
Wegen der hohen Bedeutung, gibt es in diesem Text ein eigenes Kapitel rund um Emotionen und Motivation.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Emotionen
  • Bewegt sich die Emotion der einzelnen Mitarbeiter vorwiegend im positiven Bereich?
  • Ist die Emotion der Mitarbeiter weniger durch positive Entspannung und mehr durch positive Erregung gekennzeichnet?
  • Fördert die Arbeitsumgebung der Mitarbeiter diese Emotionen?
  • Ist die Umgebung frei von Personen, die ungeeignete Emotionen ausstrahlen?

Der nächste Abschnitt stellt das Konzept der Selbstwirksamkeit vor.

Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern

Eine weitere für die Arbeitsmotivation wichtige Eigenschaft von Menschen ist Selbstwirksamkeit. Das Konzept der Selbstwirksamkeit beschreibt die Überzeugung einer Person, dass sie Herausforderungen kompetent lösen kann (Chen, Gully und Eden, 2001). Selbstwirksamkeit ist also eine Bewertung der eigenen Person und ist unterschiedlich stark ausgeprägt bei verschiedenen Menschen. Hohe Werte führen hier zu einer Reihe positiver Effekte, wie größere Anstrengung beim Verfolgen von Zielen, die Auswahl von realistischen Zielen und eine erhöhte Anstrengung bei Misserfolg (Stajkovic und Luthans, 1998).
Wesentlich ist hier, Mitarbeiter mit hoher aber realistischer Selbstwirksamkeit auszuwählen. Denn mit Selbstüberschätzung sind, wie zu erwarten, eine Reihe negativer Konsequenzen verbunden (Vancouver et al., 2002).
Zusätzlich kann und sollte Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern systematisch aufgebaut und entwickelt werden. Genau das hat vermutlich Barack Obama bei seinen Anhängern versucht mit dem Slogan „Yes, we can!“. Führungskräfte können das Thema Selbstwirksamkeit im kleinen Kreis der Mitarbeiter sehr intensiv vorantreiben. Diesen Prozess stellt ein eigenes Kapitel zu Selbstwirksamkeit und Motivation in diesem Text vor.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Selbstwirksamkeit
  • Haben die Mitarbeiter bei ihren Aufgaben den festen Glauben: „Ich kann das!“?
  • Fördern Führungskräfte durch systematische Entwicklung, sinnvolles Lob und Anerkennung das Selbstvertrauen der Mitarbeiter?
  • Bieten die Arbeitsaufgaben den Mitarbeitern Möglichkeiten für Erfolgserlebnisse?

Weiter geht es mit einem Abschnitt zur Bedeutung von Optimismus für die Motivation.

Arbeitsmotivation durch Optimismus

Im Gegensatz zur Selbstwirksamkeit, die sich auf die Bewertung der eigenen Person bezieht, bezieht sich Optimismus auf die Bewertung des Umfelds. Für die Bewertung des Arbeitsumfelds spielt daher der Optimismus von Mitarbeitern eine große Rolle (Xanthopoulou et al., 2007; Hakanen und Lindbohm, 2008). Optimisten glauben, dass ihre Arbeitssituation günstig ist, dass widrige Umstände vorübergehend und veränderbar sind (Seligman, 1998). Optimismus hängt mit hoher Arbeitsmotivation zusammen: Wer glaubt „Ich habe ein gutes Team, ich habe Glück gehabt, die anderen wollen mich unterstützen und mögen meine Ideen!“ arbeitet engagierter.
Auch beim Optimismus gibt es natürlich eine schädliche Übertreibung, die zu unvernünftigem Entscheidungsverhalten und weniger Erfolg und Leistung führt (Peterson, 2000). Ziel ist es also, Mitarbeiter mit gesundem Optimismus auszuwählen. Pessimisten schaden dagegen ihrer eigenen Motivation und auch der von anderen Mitarbeitern.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Optimismus
  • Ist bei den einzelnen Mitarbeitern das Bild der Welt und der Situation im Unternehmen durch gesunden Optimismus gekennzeichnet?
  • Vermitteln die Personen im Arbeitsumfeld eines Mitarbeiters eine positive Perspektive auf die Situation im Unternehmen?

Umgangssprachlich nennt man es Disziplin, in der Wissenschaft Selbstregulation. Dazu der folgende Abschnitt.

Selbstregulation und Mitarbeitermotivation

Unterschiedliche Motive sind nicht nur ein Segen, sondern oft auch ein Kampf. Selbstregulation beschreibt, wie sehr eine Person ihre Aufmerksamkeit, ihr Denken und ihr Verhalten bei Motivkonflikten steuern kann, um Ziele zu erreichen. Umgangssprachlich wird man das oft als Disziplin, Durchhaltewille oder Willenskraft bezeichnen. Diese Fähigkeit ist sehr wichtig im modernen Leben. Sie ermöglicht, unmittelbare Motive und Impulse zu beherrschen, um langfristige wichtige Ziele zu erreichen.
Hohe Selbstregulation hängt daher zusammen mit Arbeitsmotivation und dem pünktlichen Beginnen und kontinuierlichem Umsetzen von Arbeitsaufgaben (Steel, 2007) aber auch mit guten sozialen Beziehungen, Schulerfolg und vernünftigem Umgang mit Geld. Mangelnde Selbstregulation geht dagegen einher mit negativen Verhaltensweisen wie impulsivem Essen, übermäßigem Alkohol- und Drogenkonsum, verbaler und physischer Gewalt sowie riskantem Sexualverhalten (Tice und Bratslavsky, 2000). Offenbar gelingt es Personen mit niedriger Selbst-Regulation nicht, ihre augenblicklichen Bedürfnisse zu beherrschen, um langfristige Ziele zu erreichen. Ihr Leben wird zu einem zusammenhanglosem Verhaltensablauf, der nur dazu dient, gerade aktuelle Motive, Bedürfnisse und Impulse zu befriedigen. Das nachhaltige Verfolgen von mittel- und langfristig sinnvollen Zielen im beruflichen, sozialen oder auch gesundheitlichen und finanziellen Bereich bleibt so aus.
Es gibt also zusammengenommen allen Grund, bei der Personalauswahl darauf zu achten, dass Bewerber hohe Werte in der Selbst-Regulation haben. Arbeit macht nicht nur immer Spaß – und selbst wenn, muss man anderen Verlockungen widerstehen, die vielleicht gerade mehr Spaß machen (etwa private Internetnutzung während der Arbeitszeit). Der Weg zum Erfolg erfordert oft auch, konzentriert die Zähne zusammen zu beißen und sich durch zu kämpfen.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Selbst-Regulation
  • Frustrationstoleranz: Sind Mitarbeiter in der Lage, augenblicklich unangenehme Situationen zu ertragen, um langfristige Ziele zu erreichen?
  • Durchhaltevermögen: Geben die Mitarbeiter auch bei Widerstand und Herausforderungen nicht bei ihren Aufgaben auf?
  • Fokus: Fällt es Mitarbeitern leicht, auch bei Ablenkung, fokussiert an einer Aufgabe zu arbeiten?
  • Umgang mit Misserfolg: Erholen sich Mitarbeiter nach Misserfolg rasch und machen weiter?
  • Generelle Disziplin: Zeigen Mitarbeiter auch abseits der Arbeit diszipliniertes Verhalten (etwa bei Kauf und Konsum, Sport, Ernährung, Umgang mit Alkohol und Nikotin)?

Der nächste Abschnitt stellt die Forschungsergebnisse zu Persönlichkeitsfaktoren und Arbeitsmotivation vor.

Persönlichkeit und Motivation

Arbeitsmotivation hängt auch mit der Persönlichkeit von Menschen zusammen. Insbesondere die Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität hängen positiv mit Arbeitsmotivation zusammen (z.B. Judge et al., 2007; Macey und Schneider, 2008; Kim, Shin und Swanger, 2009).
Gewissenhaftigkeit beschreibt die Gründlichkeit, mit der Personen ihre Aufgaben erledigen. Diese Eigenschaft hat bei einzelnen Mitarbeitern positiven Einfluss auf deren Arbeitsleistung (Hurtz und Donovan, 2000) und ist ebenso positiv mit der Leistung von ganzen Teams verknüpft, wenn sie im Durchschnitt hoch bei den Teammitgliedern ist.
Extraversion beschreibt, wie sehr jemand den Kontakt mit anderen Menschen sucht und es genießt, im Mittelpunkt zu stehen (der Gegenpol auf dieser Persönlichkeitsdimension ist Introversion). Offenbar streben extrovertierte Menschen nicht nur mehr Kontakt mit anderen an, sondern sind auch motivierter bei der Arbeit.
Emotionale Stabilität bezeichnet die Tendenz, auch in schwierigen Situationen ruhig und gelassen zu bleiben. Vielleicht hängt dieses Persönlichkeitsmerkmal auch deshalb mit der Arbeitsmotivation zusammen, weil sich emotional stabile Mitarbeiter durch widrige Umstände nicht so leicht aus dem emotionalen Gleichgewicht bringen und demotivieren lassen.
Persönlichkeitseigenschaften sind mittlerweile relativ zuverlässig und leicht zu messen. Mit Blick auf die Arbeitsmotivation sollte man Mitarbeiter auswählen mit hohen Werten auf den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Persönlichkeit
  • Gewissenhaftigkeit: Besteht bei Mitarbeitern eine starke Tendenz, gründlich zu planen, sorgfältig zu arbeiten und auf Details zu achten?
  • Extraversion: Gehen Mitarbeiter gerne auf Menschen zu, öffnen sie sich anderen gegenüber und genießen sie die Arbeit mit anderen Menschen?
  • Emotionale Stabilität: Sind Mitarbeiter wenig launisch, nervös oder aufbrausend? Reagieren die Mitarbeiter robust auf Stress?

Wenig überraschend ist es, dass die unterschiedlichen Motive von Menschen sich auf die Arbeitsmotivation auswirken. Dazu der nächste Abschnitt.

Motive und Arbeitsmotivation

Die psychologische Forschung hat gezeigt, dass verschiedene Menschen unterschiedlich stark ausgeprägte Motive haben (etwa Leistungsmotivation). Entsprechend sind natürlich verschiedene Personen im gleichen Kontext unterschiedlich stark motiviert (z.B. Minton, Schneider und Wrightsman, 1980), was jede Führungskraft beobachten kann. Dies hat auch zur Konsequenz, dass verschiedene Mitarbeiter auf andere Anreize reagieren. In diesem Kontext hat sich gezeigt, dass man Motive trainieren kann (Miron und McClelland, 1979) – auch das führt wieder zu unterschiedlichen Motiven bei Mitarbeitern.
Es ist also naheliegend, bereits bei der Personalauswahl für bestimmte Arbeitsaufgaben auf die Motive von Menschen zu achten. Sonst kann es leicht passieren, dass die falschen Mitarbeiter den falschen Anreizen ausgesetzt sind und nichts leisten.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Motive
  • Was ist über die Motive einzelner Mitarbeiter bekannt?
  • Wie stark sind bestimmte Motive bei Mitarbeitern ausgeprägt (insbesondere Leistung, Macht und soziale Anbindung)?
  • Wie stark ist die Überlappung der Motive von Mitarbeitern mit dem, was die Arbeitsaufgaben anbieten können?

Das ganze Wochenende durchgefeiert und am Montag motiviert bei der Arbeit? Eher nicht, wie der nächste Abschnitt verdeutlicht.

Keine Motivation ohne Regeneration

Eigentlich liegt es auf der Hand und jeder kennt es: Wie motiviert ist man am Montag in der Arbeit, wenn man das ganze Wochenende wenig geschlafen und viel gefeiert hat? Entsprechendes zeigt auch die Forschung: Mitarbeiter mit der Fähigkeit, in der Freizeit von der Arbeit sinnvoll psychologisch abzuschalten und sich nachhaltig zu regenerieren, sind bei der Arbeitstätigkeit motivierter (Sonnentag, 2003; Sonnentag, Binnewies und Mojza, 2010).
Auch dies ist also ein Merkmal, bei dem es sich lohnt, Mitarbeiter zu entwickeln und schon bei der Personalauswahl darauf zu achten. Interessant ist, dass hier in der Praxis noch nicht viel systematisch getan wird – obwohl es eigentlich jede Führungskraft aus eigener Erfahrung kennt, wie wichtig nachhaltige Regeneration am Feierabend ist, um am nächsten Arbeitstag wieder motiviert zu starten.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Aspekte
Regenerationsfähigkeit
  • Erholen sich Mitarbeiter in ihrer Freizeit gut von Stress und Arbeitsbelastung?
  • Haben Mitarbeiter Strategien und Gewohnheiten entwickelt, die ihnen helfen, sich von Arbeitsbelastung nachhaltig zu regenerieren?

Der Zustand „Burnout“ ist durch eine negativ ausgeprägte Mischung der hier genannten Eigenschaften gekennzeichnet. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Burnout als Zustand von Mitarbeitern

Wie hängt Burnout mit Eigenschaften von Mitarbeitern zusammen? Der vorangehende Abschnitt hat Eigenschaften gezeigt, die positiv mit der Arbeitsmotivation zusammen hängen. Burnout ist durch eine Kombination negativer Ausprägungen dieser Merkmale geprägt (Maslach, Schaufeli und Leiter, 2001):

  • Pessimismus und Zynismus,
  • negative Emotion und
  • geringe Selbstwirksamkeit.
Burnout ist eine Kombination von ungünstig ausgeprägten Eigenschaften bei Mitarbeitern

Wie entsteht Burnout? Motivation ist prima – so heißt es meist unkritisch in der Praxis. Dass dies nicht so sein muss, zeigt dieser Abschnitt.

Es gibt auch einen „schwarzen Weg der Motivation, der zu hoher Leistungsmotivation führt. Dieser baut auf hohen Druck über Kontrolle, Belohnungen und Bestrafungen von außen (extrinsische Motivation) und geringen Selbstwert der Mitarbeiter, der psychologisch an der Leistung festgemacht wird.

Besonders kritisch ist, wenn dieser Druck bei einer schlecht gestalteten Arbeitsaufgabe besteht, die psychologisch nicht optimiert wurde und daher gekennzeichnet ist durch Aspekte wie (vgl. Crawford, LePine und Rich, 2010):

  • zu hohe Anforderungen,
  • Hindernisse und Barrieren,
  • überhöhter Zeitdruck,
  • wenig Kontrolle über die Aufgabe (geringe Autonomie) und
  • niedrige Passung zur Motivation des Mitarbeiters.

Manche Führungskräfte pressen Mitarbeiter mit hohem Druck in solche Aufgaben. Es ergibt sich das Bild von jemandem, der gegen eine Wand gepresst wird. Eine Weile können sich Menschen zwingen, solche Aufgaben zu bearbeiten. Aber das hat psychologische und physiologische Kosten. Der Mitarbeiter wird dann tatsächlich mehr oder weniger psychologisch „zerdrückt“ zwischen dem hohen Druck und der unattraktiven, vielleicht unlösbaren Aufgabe. Als Konsequenz können psychische und emotionale Erschöpfung, Depressionen und physiologische Erkrankungen (etwa Herz-Kreislauf) auftreten (Melamed et al., 2006). Wenn hier von Mitarbeitern die Rede ist, soll das nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Druck auf Führungskräfte oftmals sogar noch höher ist – und das Risiko für Burnout ebenfalls.

Fazit: Burnout hat viel mit den beschriebenen Eigenschaften zu tun. Er ergibt sich nicht zuletzt daraus, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zu wenig zur Optimierung der genannten Eigenschaften unternehmen.

Der nächste Abschnitt geht kurz auf eine Frage ein, die aus wissenschaftlicher Sicht überflüssig sein sollte – aber in der Praxis viel Verwirrung stiftet: Kann man Mitarbeiter vielleicht gar nicht motivieren?

Kann man Mitarbeiter etwa gar nicht motivieren?

Zuletzt zur Frage: Kann man Mitarbeiter überhaupt motivieren? Man begegnet immer wieder Menschen, die allen Ernstes glauben „Mitarbeiter kann man nicht motivieren. Die sind entweder motiviert oder eben nicht.“ Der zweite Satz stimmt und hat viel mit den hier beschriebenen Eigenschaften von Menschen zu tun. Der erste Satz ist aber schlichtweg falsch. Warum soll die Tatsache, dass Menschen unterschiedlich sind, verschiedenen Voraussetzung zur Arbeitsmotivation mitbringen und unterschiedlich auf Anreize reagieren, bedeuten, dass man sie gar nicht motivieren kann? Das ist einerseits logisch nicht sauber und in etwa auf einem Level mit der Aussage „Kinder sind unterschiedlich, also bringt Erziehung eh nichts.“

Zudem widerspricht diese Annahme auch massiv der Datenlage, die deutlichste positive Effekte von unterschiedlichen Maßnahmen auf die Motivation und Leistung von Mitarbeitern zeigt (z.B. die Metaanalyse von Stajkovic und Luthans, 2003). Wer glaubt, man könne Mitarbeiter nicht motivieren, verzichtet also auf ein breites Portfolio wirksamer Maßnahmen zur Leistungssteigerung.
So hat beispielsweise das Kapitel zu motivierender Führung bereits deutlich gemacht: Man kann überlegene Ergebnisse erzielen, wenn man an den Mitarbeitern selbst ansetzt, diese verändert. Resultat dieser transformationalen Führung ist unter anderem

  • eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
  • Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus (Sosik, 2005),
  • höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und
  • verbesserte Leistung auf Teamebene (Lim und Ployhart, 2004).

Transformationale Führung wirkt genau auf einige der in diesem Kapitel geschilderten Eigenschaften: Emotionen (etwa durch die emotionalisierenden und ambitionierten Visionen und Charisma), Selbstwirksamkeit (z.B. über hohe Leistungserwartungen), Optimismus (z.B. darüber, bestehende Denkmodelle, Normen und Sichtweisen, was möglich ist, in Frage zu stellen) und eine Veränderung der Motive (etwa über die Ideologisierung der Mitarbeiter).

Mitarbeiter unterscheiden sich also grundlegend in ihren Eigenschaften, ihren Motiven und ihrer Motivation – und das hat Konsequenzen für ihr Verhalten und ihre Leistung am Arbeitsplatz. Was kann und sollte man aus diesen Forschungsergebnissen folgern und was nicht? Dazu alles in den Tipps.

Praxistipps

Ein Thema, dass auch Bezug zu Eigenschaften von Mitarbeitern hat, sind Gewohnheiten. Eigentlich sind Gewohnheiten Verhaltensweisen. Da sie aber so stabil und wiederkehrend sind und mit wenig Bewusstsein ablaufen, sind sie fast wie Eigenschaften von Menschen. Das Kapitel zur Macht der Gewohnheiten im Text zeigt dann, dass Menschen sinnvolle und weniger zweckmäßige Gewohnheiten haben können. Gewohnheiten sind regelmäßige Verhaltensweisen, die von einer bestimmten Situation spontan ausgelöst werden und dann vom Bewusstsein weitgehend unkontrolliert gleichförmig ablaufen. Diese Gewohnheiten können starken Einfluss auf die Motivation entwickeln, so ist ungefähr die Hälfte des täglichen Verhaltens von Menschen durch weitgehend unbewusste Gewohnheiten geprägt (Wood, Tam und Witt, 2005). Diese Macht der Gewohnheiten wirkt auch am Arbeitsplatz, denn viele Verhaltensweisen von Mitarbeitern sind weniger durch bewusste Entscheidungen gesteuert, sondern stark gewohnheitsgetrieben: Die Verrichtung der Arbeit selbst, Sozialverhalten und Kommunikation, das Beachten bzw. Missachten von Vorschriften, Leistungsverhalten, Fremdbeschäftigung während der Arbeitszeit, Weiterbildung und vieles mehr.

Die folgenden Kapitel vertiefen einige der in diesem Kapitel angeführten motivationsrelevanten Eigenschaften: Emotionen, Selbstwirksamkeit und Gewohnheiten.

Los geht es im nächsten Kapitel mit der Rolle von Emotionen für die Arbeitsmotivation.