17. Motivierte Mitarbeiter: Eigenschaften

Welche Eigenschaften haben motivierte Mitarbeiter? Woran kann man motivierte Mitarbeiter erkennen? Welcher Bewerber wird motiviert arbeiten, welcher nicht – und warum? Was hat das mit dem Schlagwort „Burnout“ zu tun? Darum geht es in diesem Kapitel.

Jede Führungskraft macht diese Beobachtung: Manche Mitarbeiter „geben Gas“ und arbeiten hoch motiviert, andere dümpeln träge vor sich hin – und das unter gleichen Bedingungen. Der Gedanke ist naheliegend – und doch wenig beachtet: Motivation liegt nicht nur am Umfeld, sondern auch an der Person des Mitarbeiters, am einzelnen Menschen und seinen Eigenschaften.

Wie Wellen im Wasser breiten sich auch Emotionen aus – von einem Mitarbeiter zu den anderen im Team

Dieses Kapitel liefert einen Überblick über die wesentlichen Eigenschaften von Mitarbeitern, die mit deren Arbeitsmotivation zusammenhängen. Danach geht der Text auf die Frage ein, ob man überhaupt motivieren kann – oder ob Motivation den Mitarbeitern einfach von innen gegeben ist und rein über die Personalauswahl gehandhabt werden sollte.

Es geht los mit einem Abschnitt zur Frage: Welche Mitarbeiter sind motiviert – und welche nicht?

An welchen Eigenschaften kann man motivierte Mitarbeiter erkennen?

Mittlerweile gibt es einen breiten Überblick zu Eigenschaften, die mit der Arbeitsmotivation von Menschen zusammenhängen. Die Erkenntnisse stammen dabei aus ganz unterschiedlichen Forschungsströmungen und sind in diesem Kapitel erstmals zusammengefasst dargestellt.

Es folgt ein detaillierter Blick auf diese Eigenschaften von Menschen. Folgende Eigenschaften von Mitarbeitern sind zentral für deren Arbeitsmotivation:

Emotionen

Selbstwirksamkeit

Optimismus

unterschiedlich stark ausgeprägte Motive

Selbst-Regulation

Persönlichkeit

Regenerationsfähigkeit

Neben diesen wissenschaftlich relativ gut erforschten Eigenschaften gibt es weitere für die Arbeitsmotivation interessante Punkte. Weniger erforscht aber vermutlich ebenfalls relevant sind Gewohnheiten von Menschen. Das Kapitel zur Macht der Gewohnheiten im Text zeigt, dass Menschen sinnvolle und weniger zweckmäßige Gewohnheiten haben können. Diese Gewohnheiten können starken Einfluss auf die Motivation entwickeln.

Was ist eigentlich mit der Eigenschaft „Burnout“? Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Burnout als Zustand von Mitarbeitern

Wie hängt Burnout mit Eigenschaften von Mitarbeitern zusammen? Der vorangehende Abschnitt hat Eigenschaften gezeigt die positiv mit der Arbeitsmotivation zusammen hängen. Burnout ist durch eine Kombination negativer Ausprägungen dieser Merkmale gekennzeichnet (Maslach, Schaufeli und Leiter, 2001):

  • Pessimismus und Zynismus,
  • negative Emotion und
  • geringe Selbstwirksamkeit.
Burnout ist eine Kombination von ungünstig ausgeprägten Eigenschaften bei Mitarbeitern

Wie entsteht Burnout? Motivation ist prima – so heißt es meist unkritisch in der Praxis. Dass dies nicht so sein muss, zeigt dieses Kapitel.

Es gibt auch einen „schwarzen Weg“, der zu hoher Leistungsmotivation führt. Dieser baut auf hohen Druck über Kontrolle, Belohnungen und Bestrafungen von außen (extrinsische Motivation) und geringen Selbstwert der Mitarbeiter, der psychologisch an der Leistung festgemacht wird.

Besonders kritisch wird es, wenn dieser Druck bei einer schlecht gestalteten Arbeitsaufgabe besteht, die psychologisch nicht optimiert wurde und daher gekennzeichnet ist durch Aspekte wie (vgl. Crawford, LePine und Rich, 2010):

  • zu hohe Anforderungen,
  • Hindernisse und Barrieren,
  • überhöhter Zeitdruck,
  • wenig Kontrolle über die Aufgabe (geringe Autonomie) und
  • niedrige Passung zur Motivation des Mitarbeiters.

Führungskräfte pressen Mitarbeiter teilweise mit hohem Druck in solche Aufgaben. Es ergibt sich das Bild von jemandem, der gegen eine Wand gepresst wird. Eine Weile können sich Menschen zwingen, solche Aufgaben zu bearbeiten. Aber es hat psychologische und physiologische Kosten. Der Mitarbeiter wird dann tatsächlich mehr oder weniger psychologisch „zerdrückt“ zwischen dem hohen Druck und der unattraktiven, vielleicht unlösbaren Aufgabe. Als Konsequenz kann psychische und emotionale Erschöpfung, Depressionen und physiologische Erkrankungen (etwa Herz-Kreislauf) auftreten (Melamed, et al., 2006). Wenn hier von Mitarbeitern die Rede ist, soll das nicht darüber hinwegtäuschen, dass der Druck auf Führungskräfte oftmals sogar noch höher ist – und das Risiko für Burnout ebenfalls.

Fazit: Burnout hat viel mit den beschriebenen Eigenschaften zu tun. Er ergibt sich nicht zuletzt daraus, dass Führungskräfte zu wenig zur Optimierung der genannten Eigenschaften unternehmen. Im nächsten Abschnitt geht es genau darum: Wie kann man an den Eigenschaften von Mitarbeitern ansetzen, um deren Motivation zu steigern und Burnout zu vermeiden.

Kann man Mitarbeiter verändern für mehr Motivation?

Das Kapitel zu motivierender Führung hat bereits gezeigt: Man kann überlegene Ergebnisse erzielen, wenn man an den Mitarbeitern selbst ansetzt, diese verändert. Resulat dieser transformationalen Führung ist unter anderem

  • eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
  • Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus (Sosik, 2005),
  • höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und
  • verbesserte Leistung auf Teamebene (Lim und Ployhart, 2004).

Transformationale Führung wirkt genau auf einige der hier geschilderten Eigenschaften: Emotionen (etwa durch die emotionalisierenden und ambitionierten Visionen und Charisma), Selbstwirksamkeit (z.B. über hohe Leistungserwartungen), Optimismus (z.B. darüber bestehende Denkmodelle, Normen und Sichtweisen, was möglich ist, in Frage zu stellen) und eine Veränderung der Motive (etwa über die Ideologisierung der Mitarbeiter).

Was können Führungskräfte noch unternehmen? Die Tabelle gibt einen Überblick zu Eigenschaften, die mit der Arbeitsmotivation zusammenhängen und beschreibt die wichtigen Teilaspekte in Form von Fragen.

Eigenschaft motivierter Mitarbeiterwichtige Teilaspekte
Emotionen
  • Bewegt sich die Emotion der einzelnen Mitarbeiter vorwiegend im positiven Bereich?
  • Ist die Emotion der Mitarbeiter weniger durch positive Entspannung und mehr durch positive Erregung gekennzeichnet?
  • Haben die Mitarbeiter eine Arbeitsumgebung, die diese Emotionen fördert?
  • Ist die Umgebung frei von Personen, die andere Emotionen ausstrahlen?
Selbstwirksamkeit
  • Haben Mitarbeiter den festen Glauben: „Ich kann das!“?
  • Fördern Führungskräfte durch systematische Entwicklung, sinnvolles Lob und Anerkennung das Selbstvertrauen der Mitarbeiter?
  • Bieten die Arbeitsaufgaben den Mitarbeitern Möglichkeiten für Erfolgserlebnisse?
Optimismus
  • Ist bei Mitarbeitern das Bild der Welt und der Situation im Unternehmen durch Optimismus gekennzeichnet?
  • Vermitteln die Personen im Arbeitsumfeld eines Mitarbeiters eine positive Perspektive auf die Situation im Unternehmen?
Motive
  • Was ist über die Motive einzelner Mitarbeiter bekannt?
  • Wie stark sind unterschiedliche Motive bei Mitarbeitern ausgeprägt (insbesondere Leistung, Macht und soziale Anbindung)?
  • Wie stark ist die Überlappung der Motive von Mitarbeitern mit dem, was die Arbeitsaufgaben anbieten können?
Selbst-Regulation
  • Frustrationstoleranz: Sind Mitarbeiter in der Lage, augenblicklich unangenehme Situationen zu ertragen, um langfristige Ziele zu erreichen?
  • Durchhaltevermögen: Geben die Mitarbeiter auch bei Widerstand und Herausforderungen nicht bei ihren Aufgaben auf?
  • Fokus: Fällt es Mitarbeitern leicht auch bei Ablenkung fokussiert an einer Tätigkeit zu bleiben?
  • Umgang mit Misserfolg: Erholen sich Mitarbeiter nach Misserfolg rasch und machen weiter?
  • Disziplin: Zeigen Mitarbeiter auch abseits der Arbeit diszipliniertes Verhalten (etwa bei Kauf und Konsum, Sport, Ernährung, Umgang mit Alkohol und Nikotin)?
Persönlichkeit
  • Gewissenhaftigkeit: Besteht bei Mitarbeitern eine starke Tendenz, gründlich zu planen, sorgfältig zu arbeiten und auf Details zu achten?
  • Extraversion: Gehen Mitarbeiter gerne auf Menschen zu, öffnen sie sich anderen gegenüber und genießen sie die Arbeit mit anderen Menschen?
  • Emotionale Stabilität: Sind Mitarbeiter wenig launisch, nervös oder aufbrausend? Reagieren die Mitarbeiter robust auf Stress?
Regenerationsfähigkeit
  • Erholen sich Mitarbeiter in ihrer Freizeit gut von Stress und Arbeitsbelastung?
  • Haben Mitarbeiter Strategien und Gewohnheiten entwickelt, die ihnen helfen sich von Arbeitsbelastung schnell zu regenerieren?

Die folgende Übung baut auf dieser Tabelle auf.

Übung

Der nächste Abschnitt geht kurz auf eine Frage ein, die aus wissenschaftlicher Sicht überflüssig sein sollte – aber in der Praxis viel Verwirrung stiftet: Kann man Mitarbeiter vielleicht gar nicht motivieren?

Kann man Mitarbeiter etwa gar nicht motivieren?

Zuletzt zur Frage: Kann man überhaupt motivieren? Man begegnet immer wieder Menschen (und Büchern), die allen Ernstes glauben „Mitarbeiter kann man nicht motivieren. Die sind entweder motiviert oder eben nicht.“ Der zweite Satz stimmt und hat mit den hier beschriebenen Eigenschaften von Menschen zu tun. Der erste Satz ist aber schlichtweg falsch. Warum soll die Tatsache, dass Menschen unterschiedlich sind, verschiedenen Voraussetzung zur Arbeitsmotivation mitbringen und unterschiedlich auf Anreize reagieren, bedeuten, dass man sie gar nicht motivieren kann? Das ist einerseits logisch nicht sauber und in etwa auf einem Level mit der Aussage „Kinder sind unterschiedlich, also bringt Erziehung eh nichts.“ Andererseits widerspricht diese Annahme auch massiv der Datenlage, die deutlichste positive Effekte von Maßnahmen auf Motivation und Leistung zeigt (z.B. die Metaanalyse von Stajkovic und Luthans, 2003). Wer glaubt, man könne Mitarbeiter nicht motivieren, verzichtet also auf ein breites Portfolio wirksamer Maßnahmen zur Leistungssteigerung.

Mitarbeiter unterscheiden sich also grundlegend in ihren Eigenschaften, ihren Motiven und ihrer Motivation – und das hat Konsequenzen für ihr Verhalten und ihre Leistung am Arbeitsplatz. Was kann und sollte man aus diesen Forschungsergebnissen folgern und was nicht? Dazu alles in den Tipps.

Praxistipps

Emotionen sind also eine wesentliche Triebfeder der Arbeitsmotivation. Das stellt das nächste Kapitel dar.