13. Passende Aufgaben und Flow-Erleben: Das Flow-Modell der Motivation

Welche Aufgabe passt zu welchem Mitarbeiter? Welche Aufgaben sorgen für ein Flow-Erleben und maximale Arbeitsmotivation? Darum geht es in diesem Kapitel.

Das vorangehende Kapitel hat Merkmale von Arbeitsaufgaben vorgestellt, die allgemein mit der Motivation von Mitarbeitern zusammenhängen. Dieses Kapitel geht einen Schritt weiter und schaut sich dabei den einzelnen Mitarbeiter an. Wie sollte eine Aufgabe für den einzelnen Mitarbeiter gestaltet sein, damit er in der Arbeit aufgehen kann, ein Flow-Erleben bekommt und maximal motiviert ist? Entscheidend ist dabei, dass eine Aufgabe zum Mitarbeiter passt, wie folgende Abbildung symbolisiert.

Wenn Aufgaben zu Menschen passen, ist die Motivation maximal

Das Flow-Modell der Motivation im nächsten Abschnitt zeigt, wie sehr von den einzelnen Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten abhängt, ob eine Aufgabe gut gestaltet ist.

Das Flow-Modell der Motivation: Flow-Erleben

Es gibt einen Zustand, in dem Menschen voll in ihrer Aufgabe aufgehen, Raum und Zeit vergessen und sich nur noch um die Tätigkeit kümmern – ein Flow-Erleben. Das Flow-Modell der Motivation (Csikszentmihalyi, 1975) beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeiter genau so ein Flow-Erleben bekommen, bei dem sie in ihrer Arbeit aufgehen und alles um sich herum vergessen (Jackson und Marsh, 1996).

Dabei setzt das Modell – neben der Betonung von klaren Zielen und Feedback – insbesondere den Anspruch einer Aufgabe mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter in Beziehung. Konkret geht es darum, wie herausfordernd ein Mitarbeiter subjektiv eine Aufgabe erlebt und für wie fähig er sich hält (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002).

Wovon hängt aber ab, wie anspruchsvoll eine Aufgabe ist? Viele der im vorangehenden Kapitel zur Arbeitsgestaltung genannten Aspekte beeinflussen letztendlich den Anspruch, den eine Arbeit hat. Das zeigt die folgende Tabelle.

Merkmal der ArbeitsaufgabenEinfluss auf den Anspruch einer Arbeit
AbwechslungJe mehr Abwechslung besteht, desto mehr verschiedene Aufgaben muss eine Mitarbeiter beherrschen und ausführen können.
GanzheitlichkeitZuständigkeit für eine ganze Aufgabe erhöht die Komplexität der Aufgabe. Das verlangt mehr Kompetenz von Mitarbeitern als das Abarbeiten von Teilaufgaben.
AutonomieJe mehr Autonomie jemand bei der Arbeit hat, desto mehr Entscheidungen muss er treffen und desto stärker muss er sich selbst motivieren, kontrollieren und steuern. Das erhöht die Komplexität von Aufgaben und damit den Anspruch.
ZeitdruckZeitdruck führt zu einer Erhöhung der Menge an Arbeit, die in einer Zeiteinheit zu leisten ist, kurz gesagt zu einer Erhöhung der erforderlichen Leistung. Durch Zeitdruck steigt der Anspruch auch einfacher Tätigkeiten.

Je abwechslungsreicher und ganzheitlicher eine Aufgabe ist, desto anspruchsvoller ist diese in der Regel. Das gleich gilt für das im vorigen Abschnitt ebenfalls genannte Ausmaß an Autonomie. Je mehr der Mitarbeiter selber entscheiden kann und muss, desto mehr ist er gefordert. Man denke an das Autofahren mit oder ohne Automatik – ohne Automatik hat man mehr Autonomie und das Fahren ist anspruchsvoller. Anspruch spiegelt sich zusätzlich auch in der Menge an Arbeit und dem geistigen Anspruchsniveau (Bakker et al., 2007). Auch die simple Steigerung der Menge an Arbeit in einem Zeitabschnitt erhöht beispielsweise den Anspruch.

Jetzt ist es aber nach dem Flow-Modell nicht so, dass man sagen kann: „Je anspruchsvoller desto besser!“ Es kommt auf den einzelnen Mitarbeiter an, die Passung von Mitarbeiter und Aufgabe. Was für den einen gerade richtig ist, führt beim anderen zum Gefühl der Überforderung. Csikszentmihalyi hat diese Wechselwirkung zwischen Arbeitsgestaltung und Mitarbeitern beschrieben (Csikszentmihalyi, 1990).

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Abbildung: Flow-Modell (vgl. Csikszentmihalyi, 1990)

Ideal ist nach diesem Modell eine Passung zwischen Anspruch der Aufgabe und Fähigkeitsniveau der Person (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002). Dann ist maximale intrinsische Motivation zu erwarten und die Personen gehen in ihrer Arbeit auf, vergessen teilweise die Umgebung und konzentrieren sich nur auf die Arbeitsaufgabe. Diesen Zustand, der mit positiven Emotionen einher geht, bezeichnet Csikszentmihalyi als Flow-Erleben. Ist der Anspruch einer Tätigkeit zu hoch, dann ist die Folge Überforderung, Beunruhigung und daher kommend geringe Motivation, das Flow-Erleben wird verlassen. Das gilt ebenso bei einem zu geringen Anspruch. Hier ist Unterforderung, Langeweile und in Konsequenz daraus eine ebenfalls geringe Motivation die Folge. Die Belastung durch zu geringe oder zu hohe Anforderung kann sich bis hin zum Stress-empfinden bei der Arbeit steigern. So führen sowohl Unterforderung und Monotonie zu Stress (man denke an das Autofahren im Stau) als auch Überforderung (man denke an einen Fahranfänger, der eine Serpentinenstraße im Gebirge fährt, keine Automatik hat und von Autos hinter ihm unter Druck gesetzt wird).

Das Flow-Modell zeigt gut, wie wichtig es für die Motivation ist, Arbeitsaufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter abzustimmen. Der folgende Abschnitt diskutiert noch intensiver dieses Wechselspiel von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter. Es ist von grundlegender Bedeutung für die Arbeitsmotivation.

Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter: Passung

Eine Arbeit muss zum Mitarbeiter passen, damit sie motivieren kann (Kristof-Brown, Zimmerman und Johnson, 2005). Folgende Abbildung stellt das dar. Eine Aufgabe, die für einen Mitarbeiter genau richtig gestaltet ist, kann für einen anderen ungeeignet sein – etwa weil sie zu anspruchsvoll ist.

Passung von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter als Grundlage für Motivation

Wie kann man vorgehen, um eine hohe Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe zu erreichen? Im Prinzip gibt es drei Ansatzpunkte:

  1. Mitarbeiter und Aufgaben sinnvoll zuordnen. Dabei hat sich bewährt, Mitarbeiter möglichst selbst entscheiden zu lassen, welche Aufgaben für sie attraktiv sind.
  2. Mitarbeiter entwickeln, so dass sie zu ihren Arbeitsaufgaben passen. Hier geht es um Fähigkeiten aber auch psychologische Aspekte wie Selbstwirksamkeit und Motivation.
  3. Aufgaben so gestalten, dass sie zum einzelnen Mitarbeiter passen.

Was ist entscheidend, damit Aufgaben und Mitarbeiter eine möglichst hohe Passung haben?

Erstens ist – wie das Flow-Modell im vorigen Abschnitt verdeutlicht – entscheidend, dass eine Arbeitstätigkeit für den Mitarbeiter anspruchsvoll ist, ihn aber nicht überfordert. Der Anspruch einer Aufgabe ist abhängig von Merkmalen wie Autonomie, Zeitdruck, Abwechslung und Ganzheitlichkeit. Diese Merkmale gilt es so auszurichten, dass sie zum einzelnen Mitarbeiter und seinen Fähigkeiten passen.

Zweitens ist die Passung der Arbeitsrolle zur sozialen Identität wichtig (Crawford et al., 2010). Es geht dabei darum, wie der Mitarbeiter sich gerne selbst sieht und gerne von anderen Menschen gesehen werden möchte. Die Tätigkeit und damit verbundene Rolle sollte mit der angestrebten sozialen Identität der Mitarbeiter zusammenpassen. Für die soziale Identität spielen die Werte des Mitarbeiters und Motive nach Status und Macht eine große Rolle. Es gilt darauf zu achten, dass Mitarbeiter stolz sein können auf ihre Tätigkeit (Hakanen, Perhoniemi und Toppinen-Tanner, 2008). Dadurch bekommen die Mitarbeiter das Gefühl wichtig zu sein und etwas Bedeutsames zu tun. Die Arbeitsmotivation ist in der Folge dieses „Fit“ zwischen Mitarbeiter und Rolle größer (May, Gilson und Harter, 2004).

Wichtig ist also, die Arbeit individuell auf den einzelnen Mitarbeiter auszurichten. Dabei hat sich gezeigt, dass eine sehr positive Dynamik entstehen kann (Weigl et al., 2010), die als Kreislauf abläuft:

  1. Sinnvolle psychologische Aufgabengestaltung, angepasst auf den einzelnen Mitarbeiter, führt zu höherer Arbeitsmotivation.
  2. Hohe Arbeitsmotivation führt zu verbesserter Leistung. Zu dieser Leistung tragen auch andere Aspekte bei, die von der guten Passung abhängen: Etwa, dass die Fähigkeiten des Mitarbeiters tatsächlich zur Aufgabe passen und er sie wirklich erfüllen kann. Zudem entwickelt der Mitarbeiter seine Fähigkeiten auch weiter, indem er die herausfordernden Aufgaben bearbeitet (Salanova et al., 2010).
  3. Bessere Leistung führt dann oft zu einer weiteren Optimierung der Aufgabengestaltung. Diese weitere Optimierung der Arbeit äußert sich etwa darin, dass erfolgreiche Mitarbeiter mehr Freiraum und Autonomie erhalten, bedeutsamere Projekte bekommen oder die Vorgesetzten mehr lobendes Feedback geben.
  4. Dadurch steigt weiter die Arbeitsmotivation und Leistung der Mitarbeiter – der Kreislauf beginnt von vorne.

Darüber hinaus bauen Mitarbeiter durch Erfolg bei zunehmend anspruchsvolleren Aufgaben auch mehr Selbstvertrauen auf, was sie noch weiter motiviert (Salanova et al., 2010).

Praxistipps

Aufgaben sind eng mit Zielen verknüpft, denn Arbeitsaufgaben beinhalten Ziele und Zwischenziele. Die Motivation der Mitarbeiter hängt somit auch deutlich von diesen Zielen ab – und davon, ob diese Ziele attraktiv und motivierend formuliert sind. Das nächste Kapitel stellt daher dieses wichtige Handlungsfeld dar: Wie sollten Ziele gestaltet sein, um Mitarbeiter zu motivieren?