7. Arbeit, die Mitarbeiter motiviert: Arbeitsgestaltung

Wie kann man Arbeit für Mitarbeiter motivierend gestalten? Welche Eigenschaften machen eine Arbeit möglichst motivierend? In der psychologischen Arbeitsgestaltung liegt viel Potenzial zur Motivation von Mitarbeitern. Davon handelt dieses Kapitel.

Es besteht eine lange Forschungstradition zur Gestaltung von Arbeitsaufgaben, damit diese von sich aus maximal motivierend für die Mitarbeiter sind. Das betrifft zum Einen Merkmale der Arbeitsaufgaben selbst, zum Anderen das Wechselspiel von Merkmalen der Arbeitsaufgaben mit Eigenschaften der Mitarbeiter, wie folgende Abbildung zeigt.

Merkmale der Aufgabe, Passung zum Mitarbeiter und Motivation

Merkmale der Aufgabe (beispielsweise das Ausmaß an Abwechslung) müssen zum Mitarbeiter passen, damit Motivation und Leistung maximal sind. Das Kapitel beginnt mit einem Abschnitt zu Merkmalen von Arbeitsaufgaben. Es folgt ein Abschnitt zum Wechselspiel aus Anspruch von Arbeitsaufgaben und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Das Kapitel schließt mit einem Abschnitt zur Passung von Arbeitsaufgaben und Mitarbeitern.

Was sind die für die Motivation entscheidenden Merkmale von Arbeitsaufgaben? Davon handelt der nächste Abschnitt.

Merkmale von Arbeitsaufgaben und Arbeitsmotivation

Fasst man den aktuellen Forschungsstand zusammen, so wurden mehrere zentrale Aspekte der Arbeitsgestaltung identifiziert (z.B. Christian, Garza und Slaughter, 2011; Bakker und Demerouti, 2007), die sich positiv auf die Motivation auswirken. Folgende Tabelle gibt einen Überblick dazu.

Merkmal der Arbeitsaufgabenwichtige Teilaspekte
Abwechslung der Tätigkeit
  • Bietet eine Tätigkeit insgesamt genug Abwechslung?
  • Lässt sie sich mit der nötigen Breite versehen (Job-Enlargement)?
  • Können Mitarbeiter in bestimmten Abständen zwischen Aufgaben wechseln (Job Rotation)?
Ganzheitlichkeit der Aufgabe
  • Wird eine Arbeitsaufgabe von den Mitarbeitern psychologisch als sinnvolles Ganzes erlebt?
  • Können Mitarbeiter das Gefühl entwickeln, für einen abgeschlossenen (Teil-)Prozess verantwortlich zu sein?
Bedeutsamkeit der Aufgabe
  • Haben die Mitarbeiter das Gefühl, etwas Wichtiges zu tun?
  • Können sich die Mitarbeiter mit ihren Arbeitsaufgaben gut identifizieren?
  • Sind die Ziele bei der Arbeit für die Mitarbeiter attraktiv und relevant?
  • Wie lässt sich die Arbeitstätigkeit psychologisch um-interpretieren, um die Bedeutung zu erhöhen?
  • Kann die Tätigkeit durch Symbole aufgewertet werden?
  • Wie kann das gesamte Unternehmen und seine Aktivität genutzt werden, um dem Einzelnen das Gefühl zu geben: „Wir machen etwas Bedeutsames und deswegen ist deine Aufgabe wichtig!“
Autonomie bei der Tätigkeit
  • Haben die Mitarbeiter Möglichkeiten sich selbst zu organisieren und die Wege frei zu wählen, um die Arbeitsziele zu erreichen?
  • Welche Entscheidungen lassen sich auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters verlagern (Job Enrichment)?
Rückmeldung bei der Tätigkeit
  • In wie fern liefert eine Arbeitstätigkeit von sich  aus zeitnahe Rückmeldung über den Fortschritt und die Leistung?
  • Gibt es technische Strukturen, die idealerweise in Echtzeit informieren über das Ausmaß von Leistung und Zielerreichung?
  • Gehört es zur Kultur, dass Vorgesetzte und Kollegen rückmelden, anerkennen und Hinweise für Optimierungen geben?
Zeitdruck
  • Sind die Arbeitsaufgaben in konkrete Ziele und Zwischenziele gegliedert?
  • Sind diese Ziele mit klaren und anspruchsvollen Zeitpunkten verknüpft?
  • Werden diese Ziele gemessen?

Es folgt ein detaillierter Blick in die einzelnen motivierenden Merkmale von Arbeitsaufgaben.

Abwechslung der Tätigkeit

Ganzheitlichkeit

Bedeutsamkeit

Autonomie

Rückmeldung

Zeitdruck

Wesentlich bei allen hier aufgeführten Aspekten ist immer das für den einzelnen Mitarbeiter individuell geeignete Niveau zu finden.

Übung

Neben den für die Motivation positiven Aspekten der Arbeitsgestaltung, gibt es deutliche Hinweise aus der Forschung auf Hindernisse für die Motivation, die sich demotivierend auswirken (Crawford et al., 2010). Zu diesen Hindernissen für Motivation gehören Arbeitsüberlastung, wiederholte Störungen und Bürokratismus. Das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet (also etwa Verwaltung, das Team und Arbeitsbedingungen), sollte frei von Hindernissen sein, damit die Aufgabe selbst motivieren kann.

Auf das Thema Arbeitsüberlastung geht der folgende Abschnitt näher ein, da es eng mit den Merkmalen der Aufgabe zusammenhängt.

Das Flow Modell der Motivation

Viele der hier genannten Aspekte beeinflussen letztendlich den Anspruch, den eine Arbeit hat. Je abwechslungsreicher, bedeutsamer und ganzheitlicher eine Arbeit ist, desto anspruchsvoller ist diese in der Regel. Das gleich gilt für das Ausmaß an Autonomie. Je mehr der Mitarbeiter selber entscheiden kann und muss, desto mehr ist er gefordert. Man denke an das Autofahren mit oder ohne Automatik – ohne Automatik hat man mehr Autonomie aber das Fahren ist anspruchsvoller. Anspruch spiegelt sich auch in der Menge an Arbeit und dem geistigen Anspruchsniveau (Bakker et al., 2007). Auch die simple menge einer Arbeit in einem Zeitabschnitt erhöht den Anspruch.

Jetzt ist es aber nicht so, dass man sagen kann: „Je anspruchsvoller desto besser!“ Es kommt auf den einzelnen Mitarbeiter an. Was für den einen gerade richtig ist, führt beim anderen zum Gefühl der Überforderung. Csikszentmihalyi hat diese Wechselwirkung zwischen Arbeitsgestaltung und Mitarbeitern in seinem einflussreichen Flow-Modell beschrieben (Csikszentmihalyi, 1975).

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Abbildung: Flow Modell (vgl. Csikszentmihalyi, 1975)

Das Modell ist mittlerweile empirisch gut belegt. Ideal ist nach diesem Modell eine Passung zwischen Anspruch der Aufgabe und Fähigkeitsniveau der Person. Dann ist maximale intrinsische Motivation zu erwarten und die Personen gehen in ihrer Arbeit auf, vergessen teilweise die Umgebung und konzentrieren sich nur auf die Arbeitsaufgabe. Diesen Zustand, der mit positiven Emotionen einher geht, bezeichnet Csikszentmihalyi als Flow-Erleben. Ist der Anspruch einer Tätigkeit zu hoch, dann ist die Folge geringe Motivation, das Flow-Erleben wird verlassen. Das gilt ebenso bei einem zu geringen Anspruch. Auch hier ist eine geringe Motivation die Folge. Die Belastung durch zu geringe oder zu hohe Anforderung kann sich bis hin zum Stress-empfinden bei der Arbeit steigern. So führen sowohl Unterforderung und Monotonie zu Stress (man denke an das Autofahren im Stau) als auch Überforderung (man denke an einen Fahranfänger, der eine Serpentinenstraße im Gebirge fährt, keine Automatik hat und von Autos hinter ihm unter Druck gesetzt wird).

Das Flow-Modell zeigt bereits, wie sehr von den einzelnen Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten abhängt, ob eine Aufgabe gut gestaltet ist. Daher im Folgenden Abschnitt mehr zum Wechselspiel der Arbeit mit den Eigenschaften der Mitarbeiter. Dieses Wechselspiel ist von grundlegender Bedeutung für die Arbeitsmotivation.

Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter im Wechselspiel: Passung

Welche Aufgabe passt zu welchem Mitarbeiter? Eine Arbeit muss zum Mitarbeiter passen, damit sie motivieren kann (Kristof-Brown, Zimmerman und Johnson, 2005). Folgende Abbildung stellt das dar. Eine Aufgabe, die für einen Mitarbeiter genau richtig gestaltet ist, kann für einen anderen ungeeignet sein – etwa weil sie zu anspruchsvoll ist.

Passung von Arbeitsaufgabe und Mitarbeiter

Worauf ist also zu achten, um eine hohe Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe zu erreichen? Im Prinzip gibt es drei Ansatzpunkte:

  1. Mitarbeiter und Aufgaben sinnvoll zuordnen. Dabei hat sich bewährt, Mitarbeiter möglichst selbst entscheiden zu lassen, welche Aufgaben für sie attraktiv sind.
  2. Mitarbeiter entwickeln, so dass sie zu ihren Arbeitsaufgaben passen. Hier geht es um Fähigkeiten aber auch Aspekte wie Selbstwirksamkeit.
  3. Aufgaben so gestalten, dass sie zum einzelnen Mitarbeiter passen.

In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der motivierenden Gestaltung der Arbeitsaufgaben, also auf dem dritten oben genannten Ansatzpunkt. Was kann man also tun, um Aufgaben so zu gestalten, dass diese zum einzelnen Mitarbeiter passen?

Zum Einen ist entscheidend, dass eine Arbeitstätigkeit für den Mitarbeiter anspruchsvoll ist, ihn aber nicht überfordert. Der Anspruch einer Tätigkeit ist natürlich sehr stark von den Fähigkeiten des betreffenden Mitarbeiters abhängig. Auf Seiten der Arbeitsaufgabe hängt der Anspruch an Merkmalen wie Autonomie, Zeitdruck, Abwechslung und Ganzheitlichkeit. Diese Merkmale gilt es so auszurichten, dass sie dem einzelnen Mitarbeiter gerecht werden.

Zum Anderen ist die Passung der Arbeitsrolle zur sozialen Identität entscheidend (Crawford et al., 2010). Die Tätigkeit und damit verbundene Rolle sollte mit der angestrebten sozialen Identität der Mitarbeiter zusammenpassen. Für die soziale Identität haben Motive nach Status und Macht eine große Rolle. Es gilt darauf zu achten, dass Mitarbeiter stolz sein können auf ihre Tätigkeit (Hakanen, Perhoniemi und Toppinen-Tanner, 2008). Dadurch bekommen die Mitarbeiter das Gefühl wichtig zu sein und etwas bedeutsames zu tun. Die Arbeitsmotivation ist in der Folge dieses „Fits“ zwischen Mitarbeiter und Rolle größer (May, Gilson und Harter, 2004).

Entscheidend ist also, die Arbeit individuell auf den einzelnen Mitarbeiter auszurichten. Dabei hat sich gezeigt, dass eine sehr positive Dynamik entstehen kann (Weigl et al., 2010):

  1. Sinnvolle psychologische Arbeitsgestaltung führt zu höherer Arbeitsmotivation.
  2. Hohe Arbeitsmotivation führt zu verbesserter Leistung. Zu dieser Leistung tragen auch andere Aspekte bei, die eine gute Passung erreicht: Etwa, dass die Fähigkeiten des Mitarbeiters tatsächlich zur Aufgabe passen und er sie erfüllen kann.
  3. Bessere Leistung führt zu einer weiteren Optimierung der psychologischen Gestaltung der Arbeit. Diese weiteren Optimierung der psychologischen Gestaltung der Arbeit äußert sich etwa darin, dass erfolgreiche Mitarbeiter dann mehr Freiraum und Autonomie erhalten, bedeutsamere Projekte bekommen oder mehr Feedback von Vorgesetzten bekommen.
  4. Dadurch steigt wieder die Arbeitsmotivation und Leistung usw.

Darüber hinaus bauen Mitarbeiter durch Erfolg bei zunehmend anspruchsvolleren Aufgaben auch mehr Selbstvertrauen und Kompetenzen auf, was sie noch weiter motiviert (Salanova et al., 2010).

Praxistipps

Schön ist, wenn eine  Aufgabe so gestaltet ist, dass sie von selbst die Mitarbeiter motiviert. Das nächste Kapitel behandelt die weitere Verstärkung von Motivation durch zusätzliche äußere (extrinsische) Anreize.