9. Ein Arbeitsumfeld, das Mitarbeiter motiviert

Wie sieht ein motivierendes Arbeitsumfeld aus? Welche Motivationshindernisse bestehen und was treibt die Arbeitsmotivation an? Von diesen Motivationshindernissen und Motivationstreibern im Arbeitsumfeld handelt das Kapitel.

Ein gutes Arbeitsumfeld ist entscheidend für die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Häufig wirken im Arbeitsumfeld aber eine Menge Motivationshindernisse auf die Mitarbeiter ein. So ein schlechtes Arbeitsumfeld demotiviert selbst die motiviertesten Mitarbeiter. Auch eine psychologisch gut gestaltete Aufgabe und eigentlich motivierte Mitarbeiter laufen dann gegen diese Hindernisse an und können ihr Motivationspotenzial nicht entfalten. Es ist also zwingend erforderlich, zuerst ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, damit Mitarbeiter überhaupt motiviert sein und bleiben können.

Schon früh interessierten sich Wissenschaftler für die Gründe, warum jemand bei der Arbeit motiviert bzw. demotiviert ist. Ein Meilenstein war sicher die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959), die das vorangehende Kapitel in diesem Text vorstellt. Mittlerweile, 70 Jahre Forschungsarbeit später, sind die wesentlichen Treiber und Hindernisse für die Arbeitsmotivation identifiziert (z.B. Crawford et al., 2014). Folgende Abbildung zeigt die wesentlichen Aspekte im Arbeitsumfeld.

Entscheidende Aspekte im Arbeitsumfeld für die Motivation von Mitarbeitern

Diese Aspekte (etwa die Führung) können je nach Ausprägung die Arbeitsmotivation fördern oder abwürgen (Hakanen, Schaufeli und Ahola, 2008). Ob einer dieser Aspekte als Motivationstreiber oder Motivationshindernis wirkt, liegt also letztendlich an seiner Ausprägung. Im Gegensatz zur Annahme von Herzberg und seinen Kollegen (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959), können diese Aspekte im Arbeitsumfeld (etwa Angebote zur Mitarbeiterentwicklung oder Führung) also nicht nur Motivation verhindern, wenn sie gering ausgeprägt sind, sondern durchaus auch befördern, wenn sie hoch ausgeprägt sind.

Übung

Im Folgenden sind die wesentlichen Treiber und Hindernisse für Arbeitsmotivation im Arbeitsumfeld beschrieben. Die für die Motivation ebenfalls wichtigen Themen Ziele und Anreize sind in diesem Kapitel bewusst nicht enthalten, da sie näher an der Arbeitsaufgabe als im Arbeitsumfeld sind. Dazu folgen später jeweils eigene Kapitel.

Der nächste Abschnitt diskutiert die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung für die Arbeitsmotivation.

Mitarbeiterentwicklung als Treiber der Arbeitsmotivation

Warum sollte man motiviert sein, wenn man glaubt, zu wenig zu wissen und seiner Aufgabe nicht gewachsen zu sein? Ein Umfeld, das Mitarbeiter entwickelt, steigert auch deren Kompetenz, um arbeitsrelevante Aufgaben zu erledigen. Der Gedanke liegt nahe, dass Angebote, sich zu entwickeln, auch auf die Arbeitsmotivation ausstrahlen – so steigt mit wachsender Kompetenz die Erwartung der Mitarbeiter, eine Aufgabe gut erfüllen zu können. In der Psychologie bezeichnet man diese Erwartung, einer Aufgabe gewachsen zu sein, als Selbstwirksamkeit. Diese erhöhte Selbstwirksamkeit hat direkt motivierende Wirkung (vgl. Stajkovic und Luthans, 1998).
Tatsächlich unterstützen Meta-Analysen diese Annahme und zeigen deutliche Verbindungen zwischen Weiterbildung und Training auf der einen Seite und Arbeitsmotivation auf der anderen Seite (Crawford, LePine und Rich, 2010). Zahleiche einzelne Studien unterstreichen dieses Muster z.B. bei Managern (Rothmann und Joubert, 2007), Arbeitnehmern (Lisbona, Morales und Palací, 2009) und auch bei Soldaten (Chambel und Oliveira-Cruz, 2010). Alles in allem weisen die Befunde darauf hin, dass Möglichkeiten zu lernen und sich zu entwickeln, einen guten Beitrag zur Arbeitsmotivation der Mitarbeiter leisten können.
Eine wichtige Erkenntnis ist dabei, dass Mitarbeiter ca. 80 Prozent von dem, was sie für ihre Arbeit benötigen, informell lernen (Staudt und Kriegesmann, 1999). Die Entwicklung findet also in erster Linie während der Arbeit statt und weniger durch formelle Angebote wie Weiterbildungen und Coachings. Daher ist es für die Mitarbeitermotivation unbedingt notwendig, Arbeitsaufgaben entwicklungsfördernd zu gestalten, damit Mitarbeiter daran lernen, wachsen und sich entwickeln. Zudem spielen konstruktive Rückmeldung durch Führungskräfte (z.B. in Form von beschreibendem Lob), die Aufgabe selbst und die Kollegen eine wichtige Rolle, damit Mitarbeiter lernen können.

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
Entwicklung der Mitarbeiter
  • Strahlen die Mitarbeiter Selbstsicherheit und Souveränität bei ihrer Tätigkeit aus?
  • Verfügen die Mitarbeiter über die wesentlichen Kompetenzen, um ihre Aufgaben zu erledigen?
  • Erhalten die Mitarbeiter regelmäßig und selbstverständlich Rückmeldung zu ihrer Arbeit, um zu sehen, was sie gut können und weitere Kompetenzen zu gewinnen?
  • Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, bei ihrer Tätigkeit immer neue realistische Herausforderungen anzugehen und daran zu wachsen?
  • Gibt es regelmäßig Weiterbildungen für wichtige Themen?

Der nächste Abschnitt behandelt die Rolle von Ressourcen und Ausrüstung für die Arbeitsmotivation.

Mangelnde Ressourcen und Ausrüstung als Motivationshindernis

Ressourcen haben viele Gesichter: Seien es Zeit, relevante oder aktuelle Informationen, gute technische Ausrüstung, fehlende Mitarbeiter oder auch fehlende finanzielle Mittel (Sonnentag, 2003). Auch eine effiziente und schlanke Verwaltung mit wenig Bürokratie und flexible Strukturen sind eine wichtige Ressource bei der Arbeit. Sie verschaffen den Mitarbeitern Zeit für die eigentlichen Aufgaben und reduzieren Unterbrechungen und Ablenkung von der Tätigkeit.
Mitarbeiter nehmen unzureichende Ressourcen wahr. Sie senken dann ihre Erwartung, dass sie die Arbeitsaufgaben erledigen können. Gleichzeitig steigt ihre Erwartung, dass der Aufwand erhöht ist, die Aufgaben zu erledigen. Beides belastet die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Umgekehrt führen gute Ressourcen dazu, dass Erfolgserwartungen der Mitarbeiter steigen und sie den Aufwand bei Arbeitsaufgaben als geringer wahrnehmen. Das fördert die Arbeitsmotivation.
Zahlreiche Studien belegen daher insgesamt einen positiven Zusammenhang von Ressourcen und Arbeitsmotivation (Crawford, LePine und Rich, 2010).

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
Ressourcen und Ausrüstung
  • Verfügen die Mitarbeiter über die Informationen, die für ihre Aufgabe zentral sind und können unkompliziert darauf zugreifen?
  • Ist die Ausstattung mit Zeit (ohne dauernde Unterbrechungen), Personal, Technologie, Finanzen und Räumlichkeiten optimal? Hier schaden oft sowohl zu viel als auch zu wenig!
  • Sind die Abläufe weitgehend störungsfrei von Unterbrechungen, Bürokratie und starren Vorschriften und Strukturen?

Auch Rollenkonflikt schadet der Motivation von Mitarbeitern. Dazu der nächste Abschnitt.

Rollenkonflikt am Arbeitsplatz als Motivationshindernis

Ein typisches Motivationshindernis ist Rollenkonflikt am Arbeitsplatz. Dieser entsteht, wenn inkonsistente Ziele und Erwartungen bei Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen und Kunden bestehen (Rizzo, House und Lirtzman, 1970). Das führt bei den Mitarbeitern zur Wahrnehmung, dass sie die Ziele nicht gleichsam erreichen können, unabhängig von ihrer Anstrengung (LePine et al., 2005). Es entsteht Verwirrung und es ist den Mitarbeitern dann in dieser Situation nicht möglich, klare Ziele und Wege zu diesen Zielen zu entwickeln. In der Folge bricht die Arbeitsmotivation ein (Crawford, LePine und Rich, 2010).

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
Rollenklarheit
  • Gibt es klare Ziele für die einzelnen Mitarbeiter und ihre Arbeitsaufgaben?
  • Sind die Ziele kompatibel, die Mitarbeiter von verschiedenen Seiten bekommen?
  • Gibt es dort, wo unterschiedliche Interessen von außen auf Mitarbeiter einwirken, klare Regeln und Prioritäten für unterschiedliche Ziele?

Für den motivierenden Einsatz von Zielen, gibt es ein eigenes Kapitel in diesem Text, das dieses Thema nochmals vertieft behandelt.

Welche Bedeutung hat die Sicherheit des Arbeitsplatzes für die Motivation? Davon handelt der nächste Abschnitt.

Sicherheit des Arbeitsplatzes und Motivation

Ansätze wie befristete Arbeitsverhältnisse (etwa bei Junior-Professuren) oder Probezeiten dienen natürlich einerseits der Absicherung der Arbeitgeber – zum anderen sind damit aber oft Gedanken verbunden, das Engagement der betreffenden Mitarbeiter zu steigern. Nicht selten sind Verlängerungen ja an das Erreichen von Zielen geknüpft. „Wer ein befristetes Arbeitsverhältnis hat, wird sich mehr anstrengen, um die Verlängerung nicht zu gefährden!“ So könnte die dahinter liegende rationale Erwartung lauten.
Diese Erwartung mag in manchen Fällen berechtigt sein, trifft aber – schaut man sich die Datenlage an – in der Regel nicht zu (z.B. Vander Elst et al., 2010; Rothmann und Joubert, 2007). Tatsächlich scheinen eher sichere Arbeitsverhältnisse mit hoher Arbeitsmotivation der Mitarbeiter verknüpft zu sein (Crawford, LePine und Rich, 2010). Sicherheit kann insgesamt dazu beizutragen, dass Mitarbeiter langfristiger denken und planen und sich im Durchschnitt mehr engagieren. Sie fokussieren ihre Energie und Ressourcen dann auf die Arbeitsaufgaben und weniger auf ihre Arbeitsstelle und mögliche Alternativen.

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
Sicherheit des Arbeitsplatzes
  • Sind die Mitarbeiter geschützt vor belasteten Gedanken und Verunsicherung über die Sicherheit ihrer Arbeitsstelle?
  • Bestehen, soweit möglich, sichere Arbeitsverhältnisse?
  • Wie viel Sicherheit kann man dort schaffen, wo Arbeitsverhältnisse nicht gänzlich sicher sein können?

Der folgende Abschnitt zeigt, wie soziales Klima und Arbeitsmotivation zusammenhängen.

Soziales Klima und Arbeitsmotivation

Jeder, der arbeitet, kennt die Auswirkungen des sozialen Umfeldes auf die eigene Arbeitsmotivation. In einem Umfeld mit hohen Leistungsstandards (vgl. Jackson, 1965) und starkem Zusammenhalt passt man sich an und leistet mehr (Seashore, 1954). Hier sind die Reaktionen der Teammitglieder auf Leistung positiv und unterstützend, was die Arbeitsmotivation fördert (Saks, 2006; Gorter et al., 2008; Xanthopoulou et al., 2009). Umgekehrt kennt man auch die Umfelder mit geringen Leistungsstandards – und sei es aus der Schulzeit mit der Sanktionierung von leistungsstarken Schülern als „Streber“.

Ein unterstützendes Klima im Team motiviert die einzelnen Mitglieder

Ein weiterer wesentlicher Aspekt im sozialen Umfeld ist das Gerechtigkeitsgefühl (vgl. Colquitt et al., 2001). Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass Aufgaben, Belastungen und Ressourcen fair und nachvollziehbar verteilt sind, damit die Arbeitsmotivation erhalten bleibt (z.B. Saks, 2006; Siltaloppi, Kinnunen und Feldt, 2009).

Ist der Zusammenhalt hoch und das Gerechtigkeitsgefühl berücksichtigt, dann ist auch von einem geringeren Konfliktniveau im Team auszugehen. Das sorgt zusätzlich dafür, dass die Arbeitsmotivation nicht eingebremst ist. Umgekehrt kann sonst ein Klima von Neid, Missgunst und das Gefühl mangelnder Wertschätzung die Motivation untergraben sowie Fehlzeiten und Fluktuation fördern.

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
soziales Klima
  • Hat das Team hohe Leistungsstandards, ist hohe Leistung selbstverständlich?
  • Reagiert das Team positiv und unterstützend auf Leistung?
  • Welche  Normen gelten für anderes relevantes Verhalten außer der Arbeitsleistung (z.B. soziale Umgangsformen und Kommunikation, Weiterbildung etc.)? Wie vertragen sich diese Normen im Team mit den Zielen der Führung?
  • Wie stark ist der Zusammenhalt im Team ausgeprägt?
  • Herrscht das Gefühl, dass es im Team gerecht zu geht?
  • Besteht ein Klima der menschlichen Wertschätzung?
  • Ist der Arbeitsalltag konfliktfrei?

Ein eigenes Kapitel zu Teams, die Mitarbeiter motivieren, vertieft die Bedeutung des sozialen Umfelds für die Motivation von Mitarbeitern.

Die Führungskultur ist ein wichtiger Treiber der Arbeitsmotivation. Dazu jetzt ein Einblick.

Führungskultur als Treiber der Arbeitsmotivation

All die bisher geschilderten Aspekte im Arbeitsumfeld hängen natürlich auch von den Führungskräften ab, die diese mitgestalten können und sollten. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Forschungsergebnisse, die zeigen, wie Führungskräfte zusätzlich die Arbeitsmotivation beeinflussen können. Dazu gehören:

  • Wirken als Vorbild in Verhalten und Arbeitseinstellung (vgl. Bandura, 1969)
  • Aufbau von engen und vertrauensvollen Beziehungen mit den Mitarbeitern (z.B. Dienesch und Liden, 1986)
  • aktives Einfordern von Beiträgen der Mitarbeiter (z.B. Nembhard und Edmondson, 2006)
  • Lob und Anerkennung der Arbeitsleistung (z.B. Nembhard und Edmondson, 2006)
  • Transformation der Mitarbeiter zu ideologisierten Anhängern, die weit über das eigene individuelle Interesse hinaus für die Ziele des Unternehmens kämpfen (z.B. Bass und Riggio, 2006)
  • Herstellen eines positiven und motivierenden emotionalen Klimas im Team (z.B. Sonnentag et al., 2008)

Bereich im Arbeitsumfeldwichtige Teilaspekte
Führungskultur
  • Hat das Verhalten der Führungskräfte Vorbildcharakter?
  • Sind die Beziehungen zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern eng und von Vertrauen geprägt?
  • Betonen Führungskräfte regelmäßig anspruchsvolle Leistungsziele?
  • Fordern sie aktiv Beiträge der einzelnen Mitarbeiter ein?
  • Nutzen die Führungskräfte Lob als Instrument professionell und regelmäßig?
  • Beherrschen die Führungskräfte transformationale Führung? Verstehen sie es, die Mitarbeiter für Aufgaben und Ziele zu begeistern?
  • Sorgen die Führungskräfte gemeinsam mit den Mitarbeitern für ein positives emotionales Klima am Arbeitsort?

Der Einfluss von Führung auf die Motivation der Mitarbeiter ist besonders stark. Daher stellt diesen gleich im Anschluss ein eigenes Kapitel zu Führung, die Mitarbeiter motiviert, vertieft dar.

Praxistipps

Das nächste Kapitel vertieft einen hier bereits kurz angesprochenen Aspekt im Arbeitsumfeld, der vielleicht der entscheidendste ist: Die Führung. Diese nimmt besonders stark Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter, da sie einmal ganz direkt wirkt, zum anderen aber auch indirekt wirkt, da Führungskräfte alle anderen Aspekte, die Mitarbeiter motivieren, beeinflussen können – etwa die Arbeitsaufgaben, Ziele oder Anreize.