10. Führung, die Mitarbeiter motiviert

Wie sieht motivierende Führung aus? Darum geht es in diesem Kapitel. Zuerst folgt eine Diskussion, wie Führung sich allgemein auf Motivation auswirkt. Danach stellt der Text zwei Perspektiven auf Führung vor, die ganz besonders zur Motivation der Mitarbeiter beitragen: Transformationale Führung und charismatische Führung.

Führung und Motivation

Zunächst einmal zur Frage, was Führung überhaupt bedeutet (Becker, 2015):

Führung ist die zielgerichtete Beeinflussung des Erlebens und des Verhaltens von Einzelpersonen und von Gruppen innerhalb von Organisationen.

Diese zielgerichtete Beeinflussung läuft letztendlich meist über Motivation. Führung und Motivation sind zwar nicht das Gleiche aber erfolgreiche Führung ohne Motivation ist schwer vorstellbar. Beide Themen – Führung und Motivation – sind damit sehr eng verbunden.

Letztendlich nehmen Führungskräfte natürlich auf alle in diesem Text angesprochenen Aspekte Einfluss und können darüber einen Beitrag zur Motivation der Mitarbeiter leisten. Führungskräfte haben einen entscheidenden Anteil an der motivierenden Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Sie können Motivationshindernisse verringern, wie Konflikte, Bürokratie oder mangelnde Ressourcen. Und sie können Motivationstreiber fördern, wie die Entwicklung der Mitarbeiter oder ein gutes Klima und Zusammenhalt am Arbeitsplatz. Darüber hinaus können Führungskräfte dazu beitragen, dass es klare und motivierende Ziele gibt, Aufgaben motivierend sind und wirkungsvolle Anreizsysteme bestehen. Diese Reihe an Möglichkeiten für Führungskräfte, die Arbeitsmotivation zu beeinflussen, ließe sich beliebig fortsetzen. Kurzum – es gibt keinen Bereich der Mitarbeitermotivation, den Führungskräfte nicht mitgestalten können. Und es gibt unzählige Führungsinstrumente, die Einfluss auf die Motivation nehmen, wie etwa Zielvereinbarungen, Lob und Anerkennung oder eine wertschätzende Rückmeldung, wie ein Projekt gelaufen ist.

Entsprechend katastrophal sind die Auswirkungen, wenn Führung ausbleibt, denn dann entfallen all diese positiven Möglichkeiten, auf die Arbeitsmotivation einzuwirken. Noch schlimmer wird es, wenn Führungskräfte für die Arbeitsmotivation schädigende Maßnahmen aktiv ergreifen – Bürokratie aufbauen, Unsicherheit bei Mitarbeitern hervorrufen, entscheidende Ressourcen wegrationalisieren usw. Dies macht hohe Arbeitsleistung unmöglich, bremst dann sogar die engagiertesten Mitarbeiter und fördert ihre Entfremdung von der Arbeit.

Dieses Kapitel soll aber natürlich nicht alle anderen Kapitel zusammenfassen und kurz bei jedem Thema erwähnen, dass hier auch die Führungskraft wichtig ist. Daher konzentriert sich der weitere Text auf zwei modernere Perspektiven der Führung, die in ganz besonderem Maße dazu beitragen, dass Mitarbeiter motiviert sind: Transformationale Führung und charismatische Führung (Shamir, House und Arthur, 1993; Judge und Piccolo, 2004). Der nächste Abschnitt stellt transformationale Führung vor.

Transformationale Führung

Ein Ziel von Führung ist mittlerweile in manchen Unternehmen die Transformation der Geführten, man spricht von transformationaler Führung (Becker, 2015). Diese strebt an, dass sich Mitarbeiter anstatt nur von äußeren Anreizen (etwa der Bezahlung) aus innerer Verbundenheit für die Organisation und deren Ziele einsetzen. Wie die Abbildung (vgl. Becker, 2015) zeigt, konzentriert sich transformationale Führung nicht direkt auf klassische Ziele wie die Arbeitsleistung der Mitarbeiter – transformationale Führung konzentriert sich auf die Mitarbeiter selbst, auf ihre Veränderung hin zu begeisterten Anhängern.

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Abbildung: Transformation als Ergebnis von Führung (Becker, 2015)

Mit derartig transformierten Mitarbeitern lassen sich dann letztendlich auch überlegene Ergebnisse erzielen. So zeigen Mitarbeiter, die transformational geführt werden,

  • eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
  • mehr Kreativität (Shin und Zhou, 2007),
  • Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus (Sosik, 2005),
  • stärkeres Vertrauen in und höhere Zufriedenheit mit der Führungskraft (Podsakoff et al., 1990),
  • ein höheres Commitment (Barling, Weber und Kelloway, 1996),
  • höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und
  • verbesserte Leistung auf Teamebene (Lim und Ployhart, 2004).
  • Transformationale Führung des CEO hängt wiederum positiv mit der Leistung von kompletten Organisationen zusammen (Colbert et al., 2008).

Das alles erfordert Führungskräfte, die ihre Geführten für das Unternehmen und dessen Ziele begeistern können und einen besonderen Einfluss auf diese Personen ausüben. Dabei wirken transformationale Führungskräfte mit vier zentralen Ansatzpunkten auf die Motivation der Mitarbeiter (Bass, 1985; Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009):

Inspirierende Motivation

Idealisierter Einfluss

Intellektuelle Stimulierung

Individuelle Berücksichtigung

Diese Auflistung macht klar, dass transformationale Führung aus einer Mischung an verschiedenen sinnvollen Maßnahmen besteht. Ein gemeinsames Ziel vereint diese Maßnahmen: Das Denken, die Emotionen und letztendlich die Motivation der Mitarbeiter tiefgreifend zu verändern.

Elon Musk schaffte es als Gründer von Tesla, SpaceX und weiteren Firmen, Investoren und Mitarbeiter für seine Visionen zu begeistern

Kann und sollte transformationale Führung klassische Führungsansätze ersetzen? Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Transaktionale und transformationale Führung im Wechselspiel

Sollte man also voll auf transformationale Führung bauen und klassische Führungsansätze einstellen? In Veröffentlichungen hat man nicht selten transformationale Führung und transaktionale Führung als entweder-oder gegenübergestellt (z.B. Bycio, Hackett und Allen, 1995). Oft in der Annahme, dass mit dieser überlegenen Art zu führen, materielle Anreize überflüssig sind. Diese entweder-oder Perspektive ist überholt, sogar schädlich (Schriesheim et al., 2006). Tatsächlich spricht nichts dagegen, gleichzeitig wirksame materielle Anreizsysteme einzusetzen und transformational zu führen (Wang et al., 2011).

Folgende Tabelle stellt transaktionale und transformationale Führung gegenüber. Sie zeigt die Stärken und das Einsatzspektrum der jeweilige Ansätze.

Transaktionale FührungTransformationale Führung
Tausch-Gedanke: Betrachtet Führung als Austauschbeziehung, berücksichtigt dabei die vorhandenen Motive und Interessen der Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter rational an.

Lässt den Mitarbeiter als Menschen wie er ist und versucht gemeinsame Interessen zu finden und für die Motivation zu nutzen.

Betont Aufgabenstrukturen mit klaren und transparenten Zielen und Leistungsanforderungen.

Setzt auf attraktive Anreize, die Mitarbeiter dann erhalten, wenn sie die Ziele erreichen (Tausch-Gedanke).

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die wenig Raum für Kreativität und Freiraum bieten (Wang et al., 2011).

Wirkt vor allem bei den zentralen Arbeitsaufgaben (Wang et al., 2011), da diese eher klar definiert und messbar sind. Hier können Führungskräfte Anreize gut einsetzen.

Führt zu den stärksten Effekten, wenn es darum geht, die Leistung einzelner Mitarbeiter zu motivieren (Wang et al., 2011). In Teams lässt sich die Leistung schwieriger einzelnen Mitarbeitern zuordnen und belohnen.

Veränderungs-Gedanke: Betrachtet Führung als Einflussnahme, verändert die Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter emotional an.

Versucht Mitarbeiter zu begeisterten Anhängern zu wandeln – ähnlich dem Motto: „Wir machen Interessierte zu Anhängern, Anhänger zu Mitgliedern und Mitglieder zu Märtyrern!“

Setzt auf übergreifende emotionale Visionen und Ideologie, um Mitarbeiter zu binden und zu begeistern.

Verändert das Denken der Mitarbeiter, so dass auch sehr ambitionierte Ziele erreichbar scheinen.

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die viel Kreativität und Selbständigkeit erfordern (Wang et al., 2011).

Wirkt insbesondere über die zentralen Arbeitsaufgaben hinaus (Wang et al., 2011). Diese Verhaltensweisen sind oft nicht klar vorgegeben, werden nicht gemessen und incentiviert. Sie brauchen daher inneren Antrieb. Dafür sogt die Transformation der Mitarbeiter.

Greift besonders gut, wenn man die Leistung ganzer Teams oder Organisationen steigern möchte (Wang et al., 2011).

Fazit: Beide Ansätze der Führung kann und sollte man parallel einsetzen, um die volle Wirkung zu erreichen (Wang et al., 2011), wie folgende Abbildung zeigt.

Maximale Wirkung mit parallelem Einsatz von transaktionaler und transformationaler Führung

Je nach Situation, gilt es dabei den Schwerpunkt auf den ein oder anderen Ansatz zu legen. Insgesamt erfordert transformationale Führung einen geringeren Aufwand bei der Implementierung, wirkt breiter und sofort in neuen Verhaltensbereichen. Ihre Bedeutung steigt weiter durch zunehmende Teamarbeit und hochqualifizierte Tätigkeitsprofile. In so fern sollte man hier nicht sparen.

Es liegt aber auf der Hand, dass bei einer Transformation von Geführten ethische Fragen auftreten. Die Transformation eines Mitarbeiters zum innerlich überzeugten Anhänger stellt schließlich einen tiefgehenden persönlichen Eingriff dar. Darauf gehen auch die folgenden Praxistipps ein.

Praxistipps

Die Transformation von Mitarbeitern steht in engem Zusammenhang mit dem Charisma der Führungskraft. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Charismatische Führung

Im Kontext von Transformation taucht oft auch der Begriff der charismatischen Führung auf (Becker, 2015). Charismatische Führung ist dabei unabhängig von einer moralischen und subjektiven Wertung. Man wird diese Eigenschaften Mahatma Gandhi ebenso wie Adolf Hitler oder Osama Bin Laden zuschreiben. Diese Führungspersönlichkeiten haben starken Einfluss auf ihre Anhänger ausgeübt, und zwar fernab rein materieller Anreize. Sie haben ihre Anhänger transformiert, aus innerer Überzeugung das gewünschte Verhalten zu zeigen. Das führt auch zur Beobachtung, dass charismatische Personen meist stark polarisieren. Es gibt oft fanatische Anhänger ebenso wie Ablehner.

Es stellte sich die Frage: Was macht diese Führungskräfte besonders? Folgende Aspekte stehen im Zusammenhang mit charismatischen Führungspersonen (z.B. Conger und Kanungo, 1987; Shamir, House und Arthur, 1993):

starke kommunikative Fähigkeiten

eine klare Vision

Ansprechen von Emotionen der Geführten

großes Selbstvertrauen

symbolisches Verhalten

hohe Erwartungen an die Geführten

Die genannten charismatischen Aspekte sind offenbar teilweise angeboren. Getrennt aufgewachsene eineiige Zwillinge haben vergleichbare Ergebnisse, wenn man ihre charismatischen Eigenschaften misst. Charismatische Führungspersönlichkeiten sind zudem meist extrovertiert und haben ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein (vgl. z.B. House und Howell, 1992).

Praxistipps

Es gibt die Diskussion, ob charismatische Führung und transformationale Führung dasselbe sind. Die beste Antwort ist vermutlich, dass Charisma eine wichtige Basis für transformationale Führung ist. Die Transformation von Menschen gelingt charismatischen Führungspersonen wesentlich besser. Sie haben mehr Überzeugungskraft, wenn es darum geht, Visionen zu vermitteln, Ideologie zu verankern und gewohntes Denken zu verändern.

Das nächste Kapitel zeigt, warum das soziale Umfeld oft der Motivation oft schadet und wie Teams ein wirksames Instrument zur Motivation von Menschen werden.