1. Mitarbeitermotivation ist wichtig: Wachsende Bedeutung

Warum ist Mitarbeitermotivation wichtig? Warum kann kein Unternehmen und keine Führungskraft es sich leisten, die Motivation der Mitarbeiter zu vernachlässigen? Und warum nimmt die Bedeutung von Arbeitsmotivation sogar noch weiter zu? Davon handelt dieses Kapitel.

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Das Interesse an Motivation ist alt – und doch nimmt es stetig zu. Dafür gibt es handfeste Gründe.

Ursachen für die wachsende Bedeutung der Motivation von Mitarbeitern

Was führt zu einem wachsenden Interesse an der Motivation von Mitarbeitern?

Eine wichtige Ursache sind Forschungsdaten. Diese verdeutlichen zunehmend den großen Einfluss von Motivation auf Erfolg in der Praxis. Positive Wirkungen gibt es dabei sowohl bei den einzelnen Mitarbeitern als auch bei größeren Organisationseinheiten (etwa ganzen Unternehmen), was nachfolgende Abbildung darstellt.

Positive Wirkungen von Mitarbeitermotivation

Bei Mitarbeitern bestehen Zusammenhänge zu Arbeitsleistung (Shantz et al., 2013), Innovationen (Hakanen, Perhoniemi und Toppinen-Tanner, 2008), reduziertem Fehlverhalten am Arbeitsplatz (Shantz et al., 2013), geringeren Fehlzeiten (Schaufeli et al., 2009), weniger Fehlern (Prins et al., 2009) und verringerten Arbeitsunfällen (Hansez und Chmiel, 2010). Selbst die Gesundheit der Mitarbeiter (Schaufeli, Taris und van Rhenen, 2008) hängt positiv mit wirksamer Mitarbeitermotivation zusammen – und wird auf der anderen Seite durch falsche Ansätze gefährdet.
Auch auf der Ebene von ganzen Geschäftseinheiten gibt es Zusammenhänge mit der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. So zeigen sich positive Beziehungen der Arbeitsmotivation mit Profitabilität, Produktivität, Fluktuation sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Harter, Schmidt und Hayes, 2002). Dazu kommen ein schnelleres Unternehmenswachstum und eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Überleben im Wettbewerb (Stairs und Galpin, 2010), wenn die Mitarbeiter motiviert sind. Das hört sich insgesamt nach ein paar ziemlich guten Argumenten an.

Arbeitsstrukturen, die Mitarbeiter steuern, entfallen. Wer am Fließband arbeitet, bekommt vom Fließband und dessen Tempo die Arbeit vorgegeben. Durch den Wandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Automation sind derartige gering qualifizierte Tätigkeiten entfallen. Arbeit ist komplexer geworden, Mitarbeiter sind wesentlich freier geworden – Arbeitgeber müssen daher auf innere Steuerung und Motivation bauen. Mit dieser vergrößerten Freiheit von Mitarbeitern nimmt auch eine Alltagsbeobachtung von vielen Führungskräften zu: Mache Mitarbeiter gehen leidenschaftlich in ihrer Tätigkeit auf und leisten viel – andere Mitarbeiter handeln träge und stumpf nach Vorschrift und fallen zurück. Das hat das Interesse an den motivationalen Ursachen weiter gestärkt.

Roboter sind zum Sinnbild wachsender Automatisierung geworden

Die persönliche Kontrolle über die Mitarbeiter ist abgebaut. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft ist in den Industrienationen stetig gewachsen (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013), man baut auf Teamarbeit und selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter (Strozniak, 2000). Auch weil die Arbeit komplexer wurde und Mitarbeiter häufig mehr wissen, als ihre Führungskräfte, ist Kontrolle schwierig geworden. Dazu kommt, dass immer mehr Mitarbeiter räumlich distanziert von ihren Führungskräften arbeiten – sei es zu Hause oder in anderen Ländern. All das führt zu einer Aufwertung von Motivation als Basis für Leistung – wo keine Kontrolle ist, ist die innere Steuerung wichtiger.

Unternehmen machen Erfahrungen mit neuen Herausforderungen am Arbeitsplatz wie kontinuierlicher Wandel, technische Umbrüche und (damit verbunden) lebenslanges Lernen. Diese Erfahrungen machen mitunter schmerzhaft bewusst, wie erfolgsentscheidend es ist, Mitarbeiter zu motivieren, damit Wandel erfolgreich sein kann.

Neue Generationen und andere Werte stellen Unternehmen vor Herausforderungen (vgl. Schwartz, 2007). Eine Arbeitseinstellung, die Leistung als Selbstverständlichkeit in den Mittelpunkt rückt, ist immer seltener. Mitarbeiter werten ihre Selbstverwirklichung auch in der Freizeit oftmals höher als klassische Leistungsziele. Der Umgang mit anderen Generationen und Wertesystemen (nicht zuletzt auch im Zuge von Zuwanderung und Migration) verschärft das Bewusstsein für die Bedeutung von Motivation am Arbeitsplatz.

Der Wettbewerb um Talente wirkt sich aus. So hoffen Unternehmen über das Instrument der Motivation die Bindung der Talente an das Unternehmen, die Gesundheit der Mitarbeiter und die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Man bemüht sich mit Motivationsansätzen die Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu reduzieren und eine größtmögliche Deckung aus den Interessen von Mitarbeitern und Unternehmen zu erreichen. Das hilft, bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter zu punkten.

Aktuelle Philosophien der Führung breiten sich aus. Moderne Führungsansätze, wie transformationale Führung, bauen klar auf psychologische Wirkungen (vgl. Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Man versucht Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter aktiv umzugestalten. Ein Ansatz ist dabei oft, die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und starker Identifikation mit dem Unternehmen zu führen. Das verlangt eine hohe Expertise rund um die Motivation der Mitarbeiter.

Diese Trends sorgen für eine immer stärkere Relevanz der Mitarbeitermotivation in der Praxis. Dem stehen aber auch Kräfte entgegen, die eine umfassende und effektive Anwendung der Motivationspsychologie in der Praxis bremsen. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Widerstandskräfte gegen die Anwendung von Motivationspsychologie in der Praxis

Widerstandskräfte gegen die Anwendung von Motivationspsychologie in der Praxis finden sich vor allen in den Überzeugungen von Entscheidern. Im Prinzip können diese in plakativen Aussagen zugespitzt werden, die sich weit verbreitet haben:

Motivieren kann man eh nicht!

Die Mitarbeiter sind doch gut bezahlt, die haben zu leisten!

Motivation geht über Geld – und das ist zu teuer!

Alle diese genannten Einstellungen sind nachvollziehbar. Aber sie sind unzutreffend, veraltet und decken sich nicht mit dem Stand der Forschung. Dieses Denken behindert Unternehmen im Wettbewerb, denn es bremst Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter.

Und es gibt weitere Barrieren für die Anwendung von Motivationspsychologie in der Praxis. Mitarbeitermotivation ist intransparent (im Inneren der Mitarbeiter) und komplex. Oft gibt es auch einfach niemanden in Unternehmen, der im Bereich Mitarbeitermotivation spezialisiert ist – auch wenn sich das eigentlich schon ab relativ geringen Mitarbeiterzahlen lohnen würde. Dazu kommt gelegentlich die eine oder andere Führungskraft, die meint „Ich bin seit 15 Jahren Führungskraft – ich weiß doch wie man Mitarbeiter motiviert!“. Erfahrung kann hier tatsächlich eine wichtige Quelle für Kompetenz sein – aber nur, wenn die nötige Selbstreflektion über das eigene Verhalten und seine Wirkungen auf die Mitarbeiter stattfindet. Und das ist nicht immer der Fall. Ansonsten kann man auch sehr lange führen, ohne eine gute Führungskraft zu werden. Wir alle kennen solche traurigen Beispiele. Deshalb bremst so eine Illusion der Kompetenz in der Praxis häufig die eigene Entwicklung und behindert die Anwendung wirkungsvoller Ansätze der Motivation.

Was der aktuelle Stand der Wissenschaft tatsächlich zur Motivation von Mitarbeitern beitragen kann – das beinhalten daher die folgenden Kapitel.

Übung

Wer bei Motivation von Mitarbeitern zuerst an Arbeitsleistung denkt, der hat natürlich recht. Der Nutzen und das Einsatzspektrum von Ansätzen zur Motivation ist aber wesentlich breiter. Darum geht es im nächsten Kapitel.