1. Mitarbeitermotivation ist wichtig: Wachsende Bedeutung

Warum ist Mitarbeitermotivation wichtig? Warum kann kein Unternehmen und keine Führungskraft es sich leisten, die Motivation der Mitarbeiter zu vernachlässigen? Und warum nimmt die Bedeutung von Arbeitsmotivation sogar noch weiter zu? Davon handelt dieses Kapitel. Zuerst zeigt es Forschungsergebnisse der Psychologie zu Vorteilen und Wirkung von Mitarbeitermotivation, dann zeigt es Gründe für die wachsende Bedeutung in der Praxis und schließlich geht der Text ein auf Barrieren, die eine Anwendung der Erkenntnisse aus der Forschung in vielen Unternehmen bremsen. …

Mitarbeitermotivation: Vorteile und positive Wirkungen

Bietet Mitarbeitermotivation tatsächlich die Vorteile, die man sich davon verspricht? Psychologische Forschung interessiert sich seit langem für die Auswirkungen von Mitarbeitermotivation. Forschungsdaten verdeutlichen zunehmend den großen Einfluss von Motivation auf Erfolg in der Praxis. Positive Wirkungen gibt es dabei sowohl bei den einzelnen Mitarbeitern als auch bei größeren Organisationseinheiten (etwa ganzen Unternehmen), was nachfolgende Abbildung darstellt.

Mitarbeitermotivation bringt Vorteile: Forschung zur positiven Wirkung
Mitarbeitermotivation bringt Vorteile: Forschung zur positiven Wirkung

Bei Mitarbeitern bestehen Zusammenhänge zu Arbeitsleistung (Shantz et al., 2013), Innovationen (Hakanen, Perhoniemi und Toppinen-Tanner, 2008), reduziertem Fehlverhalten am Arbeitsplatz (Shantz et al., 2013), geringeren Fehlzeiten (Schaufeli et al., 2009), weniger Fehlern (Prins et al., 2009) und verringerten Arbeitsunfällen (Hansez und Chmiel, 2010). Selbst die Gesundheit der Mitarbeiter (Schaufeli, Taris und van Rhenen, 2008) hängt positiv mit wirksamer Mitarbeitermotivation zusammen – und wird auf der anderen Seite durch falsche Ansätze gefährdet.

Auch auf der Ebene von ganzen Geschäftseinheiten gibt es Zusammenhänge mit der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. So zeigen sich positive Beziehungen der Arbeitsmotivation mit Profitabilität, Produktivität, Fluktuation sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Harter, Schmidt und Hayes, 2002). Dazu kommen ein schnelleres Unternehmenswachstum und eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Überleben im Wettbewerb (Stairs und Galpin, 2010), wenn die Mitarbeiter motiviert sind. Das hört sich insgesamt nach ein paar ziemlich guten Argumenten an.

Mitarbeitermotivation: Wachsende Bedeutung

Was führt in der Praxis zu einem wachsenden Interesse an der Motivation von Mitarbeitern?

Mitarbeiter wirksam motivieren: Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie

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Arbeitsstrukturen, die Mitarbeiter steuern, entfallen. Wer am Fließband arbeitet, bekommt vom Fließband und dessen Tempo die Arbeit vorgegeben. Durch den Wandel zur Wissensgesellschaft und die zunehmende Automation sind derartige gering qualifizierte Tätigkeiten entfallen. Arbeit ist komplexer geworden, Mitarbeiter sind wesentlich freier geworden – Arbeitgeber müssen daher auf innere Steuerung und Motivation bauen. Mit dieser vergrößerten Freiheit von Mitarbeitern nimmt auch eine Alltagsbeobachtung von vielen Führungskräften zu: Mache Mitarbeiter gehen leidenschaftlich in ihrer Tätigkeit auf und leisten viel – andere Mitarbeiter handeln träge und stumpf nach Vorschrift und fallen zurück. Das hat das Interesse an den motivationalen Ursachen weiter gestärkt.

Roboter sind zum Sinnbild wachsender Automatisierung geworden

Die persönliche Kontrolle über die Mitarbeiter ist abgebaut. Die Anzahl der Mitarbeiter pro Führungskraft ist in den Industrienationen stetig gewachsen (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013), man baut auf Teamarbeit und selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter (Strozniak, 2000). Auch weil die Arbeit komplexer wurde und Mitarbeiter häufig mehr wissen, als ihre Führungskräfte, ist Kontrolle schwierig geworden. Dazu kommt, dass immer mehr Mitarbeiter räumlich distanziert von ihren Führungskräften arbeiten – sei es zu Hause oder in anderen Ländern. All das führt zu einer Aufwertung von Motivation als Basis für Leistung – wo keine Kontrolle ist, ist die innere Steuerung wichtiger.

Unternehmen machen Erfahrungen mit neuen Herausforderungen am Arbeitsplatz wie kontinuierlicher Wandel, technische Umbrüche und (damit verbunden) lebenslanges Lernen. Diese Erfahrungen machen mitunter schmerzhaft bewusst, wie erfolgsentscheidend es ist, Mitarbeiter zu motivieren, damit Wandel erfolgreich sein kann.

Neue Generationen und andere Werte stellen Unternehmen vor Herausforderungen (vgl. Schwartz, 2007). Eine Arbeitseinstellung, die Leistung als Selbstverständlichkeit in den Mittelpunkt rückt, ist immer seltener. Mitarbeiter werten ihre Selbstverwirklichung auch in der Freizeit oftmals höher als klassische Leistungsziele. Der Umgang mit anderen Generationen und Wertesystemen (nicht zuletzt auch im Zuge von Zuwanderung und Migration) verschärft das Bewusstsein für die Bedeutung von Motivation am Arbeitsplatz.

Der Wettbewerb um Talente wirkt sich aus. So hoffen Unternehmen über das Instrument der Motivation die Bindung der Talente an das Unternehmen, die Gesundheit der Mitarbeiter und die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Man bemüht sich mit Motivationsansätzen die Zielkonflikte zwischen Unternehmen und Mitarbeitern zu reduzieren und eine größtmögliche Deckung aus den Interessen von Mitarbeitern und Unternehmen zu erreichen. Das hilft, bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter zu punkten.

Aktuelle Philosophien der Führung breiten sich aus. Moderne Führungsansätze, wie transformationale Führung, bauen klar auf psychologische Wirkungen (vgl. Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Die Ziele des Unternehmens sollen zu den Zielen der Mitarbeiter werden. Man versucht Einstellungen, Werte und Motive der Mitarbeiter aktiv umzugestalten. Ein Ansatz ist dabei oft, die Mitarbeiter von egoistischen und individuellen Motiven zu einem Zustand innerer Bindung und starker Identifikation mit dem Unternehmen zu führen. Das verlangt eine hohe Expertise rund um die Motivation der Mitarbeiter.

Diese Trends sorgen für eine immer stärkere Relevanz der Mitarbeitermotivation in der Praxis. Dem stehen aber auch Kräfte entgegen, die eine umfassende und effektive Anwendung der Motivationspsychologie in der Praxis bremsen. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Mitarbeitermotivation: Barrieren gegen die Optimierung

Barrieren gegen die Optimierung der Mitarbeitermotivation und die konsequente Anwendung der psychologischen Erkenntnisse finden sich vor allen in den Überzeugungen von Entscheidern. Im Prinzip können diese in plakativen Aussagen zugespitzt werden, die sich weit verbreitet haben:

Motivieren kann man eh nicht!
„Entweder jemand ist motiviert oder eben nicht.“ Diese Überzeugung hat sich einerseits wegen einiger nicht-wissenschaftlicher Publikationen verbreitet. Sie entspricht andererseits auch der Alltagsbeobachtung vieler Führungskräfte: Einige Mitarbeiter geben Gas und packen an, andere dümpeln träge vor sich hin – und das bei gleichen Bedingungen. Tatsächlich gibt es mittlerweile umfangreiche Forschungsdaten, die zeigen, dass Arbeitsmotivation mit vielen Eigenschaften der Person zusammenhängt. Diese sind später in einem eigenen Kapitel zu den Eigenschaften motivierter Mitarbeiter dezidiert dargestellt. Richtig ist daher, dass Menschen sich von Haus aus sehr stark in ihrer Arbeitsmotivation und der Reaktion auf Anreize unterscheiden. Richtig ist auch, dass die Personalauswahl eine wesentliche Rolle spielt, wenn man motivierte Mitarbeiter haben möchte. Falsch ist aber daraus abzuleiten, dass Motivation von außen generell nicht funktioniert. Das wäre genauso, als würde man ableiten, dass Führung nicht funktioniert, weil Mitarbeiter unterschiedlich sind und anders darauf reagieren oder dass Erziehung nicht funktioniert, weil Kinder sich unterscheiden. Tatsächlich gibt es sehr wirksame Ansätze der Motivation von Mitarbeitern, die aber die individuellen Unterschiede berücksichtigen sollten. Zudem kann man auch die Motivation von innen verändern: Man kann viele Eigenschaften von Menschen fördern, die dazu führen, dass diese motiviert sind. Ein Beispiel dafür ist die sogenannte Selbstwirksamkeit, die Überzeugung eines Menschen, dass er kompetent ist.

Die Mitarbeiter sind doch gut bezahlt, die haben zu leisten!
Menschlich ist diese Haltung natürlich verständlich. Als Eigentümer oder Führungskraft sieht man das Gehalt der Mitarbeiter – und erwartet aus Fairness und Gerechtigkeit Höchstleistung dafür. Dennoch verhindert so eine Haltung eher, dass man bei den teuer bezahlten Mitarbeitern tatsächlich Höchstleistung gewinnt. Wer so denkt, steht seinen eigenen Interessen und dem Unternehmenserfolg letztendlich selbst im Weg, da er von falschen Menschenbildern ausgeht und auf mächtige Instrumente der Motivation verzichtet. Der Wettbewerber, der hier weniger zögert, hat einen klaren Vorteil.

Motivation geht über Geld – und das ist zu teuer!
Tatsächlich ist das eine Einstellung, die wiedergibt, wie man in der Praxis oft versucht, Mitarbeiter zu motivieren – mit Geld. Nur ist das eine sehr eingeschränkte Perspektive. Alleine, dass in der Praxis oft ein Fokus auf Geld als Motivationsinstrument besteht, bedeutet ja nicht, dass es keine anderen wirksamen Ansätze gibt. Die psychologische Forschung liefert ein wirkungsvolles Portfolio an Ansätzen zur Motivation von Mitarbeitern, mit denen sich die Leistung oft im zweistelligen Prozentbereich steigern lässt – und das ohne große Kosten (z.B. Stajkovic und Luthans, 1998). Tatsächlich ist es also eher teuer, die Mitarbeiter nicht zu motivieren. Kurz: Motivation bringt Geld!

Alle diese genannten Einstellungen sind nachvollziehbar. Aber sie sind unzutreffend, veraltet und decken sich nicht mit dem Stand der Forschung. Dieses Denken behindert Unternehmen im Wettbewerb, denn es bremst Maßnahmen zur Motivation der Mitarbeiter.

Und es gibt weitere Barrieren für die Anwendung von Motivationspsychologie in der Praxis. Mitarbeitermotivation ist intransparent (im Inneren der Mitarbeiter) und komplex. Oft gibt es auch einfach niemanden in Unternehmen, der im Bereich Mitarbeitermotivation spezialisiert ist – auch wenn sich das eigentlich schon ab relativ geringen Mitarbeiterzahlen lohnen würde. Dazu kommt gelegentlich die eine oder andere Führungskraft, die meint „Ich bin seit 15 Jahren Führungskraft – ich weiß doch wie man Mitarbeiter motiviert!“. Erfahrung kann hier tatsächlich eine wichtige Quelle für Kompetenz sein – aber nur, wenn die nötige Selbstreflektion über das eigene Verhalten und seine Wirkungen auf die Mitarbeiter stattfindet. Und das ist nicht immer der Fall. Ansonsten kann man auch sehr lange führen, ohne eine gute Führungskraft zu werden. Wir alle kennen solche traurigen Beispiele. Deshalb bremst so eine Illusion der Kompetenz in der Praxis häufig die eigene Entwicklung und behindert die Anwendung wirkungsvoller Ansätze der Motivation.

Was der aktuelle Stand der Wissenschaft tatsächlich zur Motivation von Mitarbeitern beitragen kann – das beinhalten daher die folgenden Kapitel.

Übung

Wer bei Motivation von Mitarbeitern zuerst an Arbeitsleistung denkt, der hat natürlich recht. Der Nutzen und das Einsatzspektrum von Ansätzen zur Motivation ist aber wesentlich breiter. Darum geht es im nächsten Kapitel.