6. Mitarbeitermotivation: Irrtümer und Fehler

Kann man auch falsch motivieren? Definitiv. Es ist sogar eher die Regel als die Ausnahme. Irrtümer und Fehler bei der Motivation von Mitarbeitern gibt es viele. Fehlvorstellungen, wie man motiviert, sind weit verbreitet und führen zu unsinnigen Ansätzen. Der größte Fehler ist vielleicht, sich überhaupt nicht darum zu kümmern. So verzichtet man auf das Potenzial, die Leistung um 30 Prozent oder mehr zu steigern (Stajkovic und Luthans, 1998; 2001; 2003). In diesem Kapitel liegt der Fokus auf drei ganz zentralen Gründen für falsche Vorstellungen und Fehler bei der Mitarbeitermotivation: Unzutreffende Menschenbilder, das Vertrauen auf die verbreiteten Fertig-Listen mit Motiven à la Maslows Bedürfnispyramide und den Irrglauben, dass man Mitarbeiter motiviert, indem man ihre Motive zufrieden stellt. …

Fehler und Irrtümer bei der Mitarbeitermotivation: Motiviert man Mitarbeiter indem man ihre Motive befriedigt?

Unzutreffende Menschenbilder und falsche Mitarbeitermotivation

Die Hauptursache für Fehler bei der Motivation von Mitarbeitern, sobald man sich tatsächlich darum kümmert, sind unzutreffende Menschenbilder (vgl. Becker, 2015, S. 15 ff.).

Mitarbeiter wirksam motivieren: Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie

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Führungskräfte haben innere Bilder, wie ihre Mitarbeiter funktionieren. Diese Bilder haben sie aus eigener Erfahrung, Überzeugungen oder ideologischen Vorstellungen gewonnen. Häufig übernehmen Führungskräfte solche Vorstellungen auch einfach von Kollegen oder von Beratern oder aus der Literatur. So glaubt eine Führungskraft, dass Mitarbeiter vor allem auf äußere Anreize, insbesondere Geld reagieren, eine andere ist überzeugt, dass Freiraum und Eigenverantwortung die Motivation fördert und eine dritte sagt sich vielleicht „Glückliche Kühe geben mehr Milch!“. Ob Mitarbeitermotivation am Ende erfolgreich gelingt, hängt davon ab, wie sehr das Menschenbild der Führungskraft mit der Realität vor Ort übereinstimmt. In jedem Kapitel dieses Textes geht es im Prinzip darum, unzutreffende Menschenbilder mit wissenschaftlich belastbaren Ergebnissen zu ersetzen. So können Maßnahmen treffsicher und Mitarbeitermotivation wirkungsvoll sein.

Warum die fertigen Motivlisten keine gute Lösung sind, dazu der nächste Abschnitt.

Warum die beliebten Listen mit Motiven keine Lösung sind

Fertige Theorien, welche Motive Menschen haben, gibt es viele. Im Prinzip sind diese Theorien fertige Menschenbilder. Ein typisches Beispiele ist die Bedürfnispyramide (Maslow, 1954). Andere sind die Konzepte von James (James, 1890), Freud (Freud, 1923), Alderfer (Alderfer, 1972) oder Reiss (Reiss und Haverkamp, 1998). Derartige fertige Sammlungen an Motiven haben sich in der Praxis weit verbreitet, wenn es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren. Der Leitgedanke ist hier: „Mitarbeiter haben alle die selben Motive, und diese Motive zeigt uns die Theorie. Wenn wir diese Motive der Mitarbeiter berücksichtigen, dann arbeiten die motiviert!“. Das ist aus mehreren Gründen falsch. Ein wichtiger Grund ist die mangelnde Gültigkeit der Motiv-Listen selbst.

Welche Einwände gibt es konkret?

Ideologie statt Empirie.
Die überwiegend theoretisch entwickelten und kaum empirisch abgesicherten Konzepte von James (James, 1890), Freud (Freud, 1923), Maslow (Maslow, 1954), Alderfer (Alderfer, 1972) haben bei näherer Betrachtung meist wenig mit der Realität zu tun – dafür umso mehr mit den Menschenbildern und Ideologien ihrer Schöpfer (vgl. Gebert und v. Rosenstiel, 2002, S. 44 ff.). Sie sind kreativ, unterhaltsam und hören sich für Laien oft intuitiv überzeugend an. Darin liegt auch die Gefahr. Die Theorien können sinnvolle Impulse geben – sie geben aber leider auch oft Impulse, die bestenfalls ins Leere laufen, häufig aber auch Schaden in den Unternehmen anrichten. Dazu gehört etwa die bizarre Vorstellung von Maslow, dass ein Mitarbeiter sich erst für Freiraum bei der Arbeit interessiert (Selbstverwirklichung), wenn sein soziales Kontaktbedürfnis gestillt ist und er hohen Status genießt (Selbstwert).

Keine Übereinstimmung.
Auffällig ist dabei auch, dass die vorgeschlagenen Listen kaum miteinander übereinstimmen und zudem unterschiedlichste Anzahlen an angeblich allen Menschen zu Grunde liegenden Motiven enthalten. Auch bei Ansätzen, die empirischer orientiert sind, herrscht oft eine willkürliche und wenig begründete Auswahl der Motive. So verwendet etwa Reiss eine Ausgangsliste, die in einem ersten Schritt relativ willkürlich reduziert wird und die er anschließend mit einer Faktorenanalyse wieder relativ willkürlich auf 16 Motive zusammenfasst (Reiss, 2002).

Kaum Handlungsorientierung.
Seriöser und intensiv erforscht ist der Ansatz von McClelland (McClelland, 1961), der die Motive Leistung, Macht und sozialen Anschluss unterscheidet. Aber auch diese Liste mit drei Motiven ist viel zu weit weg von der konkreten Anwendung und sehr reduziert. Dadurch ist dieser Ansatz ebenso wie die anderen wenig handlungsorientiert für die Praxis. Der Schritt zu konkreten Handlungsfeldern wie der motivierenden Gestaltung von Führung, Zielen und Arbeitsaufgaben oder zur Auswahl und Entwicklung von motivierten Mitarbeitern ist bei diesen Listen sehr weit. Um Mitarbeiter wirklich wirksam zu motivieren, reicht das nicht.

Stark veraltet und überholt.
Die Modelle sind oft 60 Jahre und mehr alt und viele der Annahmen haben sich eben auch nicht bestätigt. Kurz diese Modelle sind meist stark veraltet. Warum sollten Führungskräfte bei der Motivation von Mitarbeitern auf die letzten 50 oder 100 Jahre Forschung verzichten? Das würden sie bei einem medizinischen Eingriff am eigenen Körper oder bei einer neuen Fertigungsstraße für die Produktion sicher auch nicht tun.

Um es klar zu sagen: Hier geht es nicht darum, die Lebensleistung dieser „Psychologen“ (einige davon waren eigentlich gar keine Psychologen) zu schmälern oder in Frage zu stellen. Manche davon haben wertvolle Impulse für die Entwicklung der Psychologie gegeben. Es geht in diesem Abschnitt darum, Schaden von der Praxis fernzuhalten. Es besteht leider in der Praxis teilweise eine völlig unkritische Ausbreitung und naive Anwendung von auf den ersten Blick plausibel wirkenden aber weitgehend falschen und längst widerlegten psychologischen Annahmen. Das führt in der Konsequenz zu schlechten Entscheidungen und falschen Maßnahmen.

Hier ist also Vorsicht angebracht – nicht jede Theorie, die sich irgendjemand vor über 50 Jahren im Ohrensessel ausgedacht hat, ist empirisch gut abgesichert. Wer sich auf derartige Theorien verlässt, anstatt sich beispielsweise um gute Arbeitsumgebungen, motivierende Aufgabengestaltung, optimierte Ziele und motivierende Führung zu kümmern, hat es zwar bequem – er verliert aber im Wettbewerb.

Oft geht mit dem Einsatz solcher Listen ein Gedanke mehr oder minder deutlich ausgesprochen einher: Wenn wir die Motive der Mitarbeiter befriedigen, dann arbeiten die motiviert! Warum das nichts bringt – dazu der nächste Abschnitt.

Falsch motivieren: Warum es nichts bringt, einfach Motive von Mitarbeitern zu befriedigen

Viele haben sich angewöhnt vollkommen falsch zu motivieren. Diese Führungskräfte glauben, dass sie Mitarbeiter motivieren, indem sie deren Motive zufrieden stellen. Also geht man brav die Listen durch und überlegt, wo man noch etwas anbieten könnte. Warum ist diese Annahme falsch, eine Fehlvorstellung?

Schon die Alltagserfahrung zeigt, dass Menschen aber auch Tiere, die alles bekommen, was sie sich wünschen, oft zu den am wenigsten motivierten Erscheinungen gehören. Der faule Kater, der nur noch von der Ofenbank aufsteht, um zu essen, und selbst das Essen stehen lässt, wenn es nicht ganz genau passt, ist ein gutes Beispiel dafür. Kinder, die immer alles (zumindest materielle) von den Eltern bekommen haben, sich daran gewöhnt haben, dass jemand anderes zuständig ist und mit 40 noch die Wohnung von Mama geputzt und bezahlt bekommen, sind ein anderes Beispiel. Auch mit einem übermäßig alimentierenden Sozialstaat gibt es nicht nur die besten Erfahrungen, was die Selbständigkeit und Eigeninitiative der Empfänger angeht.

Tatsächlich führt eine Befriedigung von Motiven bestenfalls zur Bindung der Empfänger, vielleicht auch zu ihrer Zufriedenheit – Arbeitsmotivation entfesselt sie aber nicht. Metaanalysen zeigen daher, dass der oftmals beschworene Zusammenhang zischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung so nicht besteht (Bowling, 2007). Es gibt eben auch Mitarbeiter, die zufrieden und gleichzeitig überhaupt nicht motiviert sind – vielleicht gerade eben darum, weil sie nichts leisten müssen. Und es gibt auch Mitarbeiter, die unzufrieden aber sehr motiviert sind und viel leisten – vielleicht eben weil sie die Situation verbessern wollen. Es geht also nicht darum, Motive von Mitarbeitern einfach zu befriedigen, sondern darum, die Motive so anzusprechen, dass das gewünschte Verhalten stattfindet.

Dazu kommt, dass ein nicht unerheblicher Teil der Arbeitszufriedenheit (ca. 30%) einfach angeboren ist und nicht von außen bestimmt wird (Hahn et al., 2016).

Die folgenden Praxistipps fassen nochmal die entscheidenden Gedanken zusammen, wie man Mitarbeitermotivation gestaltet – und wie lieber nicht.

Praxistipps

Motive sind einfach zu komplex und zu dynamisch, um in einfache Schablonen und Fertig-Listen gepresst zu werden. Daher hat man in der Folge andere, wissenschaftlichere Konzepte verfolgt. Nach dem Blick auf verbreitete Irrtümer und Fehler bei der Motivation von Mitarbeitern mit den Ansätzen von Vorgestern geht der Blick jetzt auf den aktuellen Stand der Forschung: Was bietet die Wissenschaft an, um Ideologie, Gewohnheit und subjektive Menschenbilder mit belastbaren Ergebnissen zu ersetzen? Die entscheidende Frage ist dabei weniger „Welche Motive haben Menschen?“, sondern „Was beeinflusst die Motivation von Mitarbeitern?“. Genau dazu gibt das nächste Kapitel einen Überblick.