15. Anreize, die Mitarbeiter motivieren

Wie wirken zusätzliche Anreize auf die Motivation von Mitarbeitern? Wie können Führungskräfte mit Anreizen gezielt und nachhaltig Verhalten aufbauen und die Leistung der Mitarbeiter um 30 Prozent oder mehr steigern? Dazu das wichtigste in diesem Kapitel.

Die vorangehenden Kapitel haben gezeigt, wie wirkungsvoll eine gute Gestaltung der Arbeitsaufgabe und Ziele für die Motivation der Mitarbeiter sind. Darüber hinaus kann man natürlich mit Anreizen versuchen, die Mitarbeiter zu motivieren. Da es in Organisationen um das Erreichen von Zielen geht, liegt natürlich nahe, die Erreichung von festgelegten Zielen zusätzlich durch äußere Anreize, wie etwa finanzielle Vergütungen, zu belohnen. Ebenfalls liegt nahe, ein Scheitern bei der Zielerreichung zu bestrafen. Letzteres kann mit negativen Anreizen geschehen. Darum geht es in diesem Kapitel.

Der nächste Abschnitt wirft einen Blick auf Anreize in der Praxis.

Anreize in der Praxis

Ansätze, die versuchen, Mitarbeiter mit Anreizen zu motivieren, haben sich in der Praxis weit verbreitet. Alle Organisationen versuchen auf die eine oder andere Art, Leistung zu belohnen und abweichendes Verhalten zu bestrafen. Das Prinzip von Zuckerbrot und Peitsche ist tief in den Unternehmen verinnerlicht (Greene, 2011). Viele Entlohnungssysteme und Karrierepfade sind deutlich an diesen Linien entlang aufgebaut. Als Konsequenz haben Unternehmen häufig komplexe Anreizsysteme entwickelt. In der Praxis haben sich dabei sehr unterschiedliche Ansätze herauskristallisiert, mit Leistung von Mitarbeitern umzugehen: Manche setzen etwa auf Lob und Anerkennung, andere auf Geld und materielle Anreize und vieles mehr. Diese sehr unterschiedlichen Herangehensweisen haben vermutlich weniger damit zu tun, dass sich Menschen in verschiedenen Unternehmen so in ihrer Reaktion auf Anreize unterscheiden. Grund für diese Vielfalt ist eher, dass das Wissen über Menschen, ihr Verhalten und die Wirkung von spezifischen Anreizen, bei den Verantwortlichen Entscheidern sehr unvollständig ist. Je nach Unternehmenskultur und Menschenbild der Führungskräfte haben diese ihre ganz eigenen Systeme aufgebaut und gestrickt.

In der Praxis haben sich auch einige besonders prominente Beispiele für Anreizsysteme gezeigt. Jack Welch etwa leitete für 20 Jahre General Electric als CEO. Bekannt ist er unter anderem für seinen Ansatz „Differentiation“, besser bekannt als die „20-70-10 Regel“. Diese besagt, dass jährlich die 20 Prozent hinsichtlich der Zielerreichung leistungsstärksten Mitarbeiter mit finanziellen Boni belohnt werden, die nächsten 70 Prozent bestmöglich gefordert und gefördert werden und die 10 Prozent mit der niedrigsten Zielerreichungsquote entlassen werden. Das zu Grunde liegende Menschenbild ist hier der aus der Ökonomie stammende Homo oeconomicus, der sich nur bewegt, wenn der finanzielle Nutzen maximal ist und absolut rational entscheidet. Andere Motive wie Anerkennung oder Freude an der Arbeit spielen in diesem Menschenbild keine Rolle.

Was sagt die Psychologie zu Belohnungen und Bestrafungen? Davon handelt der nächste Abschnitt.

Belohnung und Bestrafung in der Psychologie

In der Psychologie hat insbesondere eine Strömung, die Motivationssysteme und Menschenbilder in den Unternehmen geprägt: der Behaviorismus (Watson, 1913). Schon früh zeigten Experimente mit Tieren und Menschen, dass Verhalten welches belohnt wurde, in Zukunft häufiger auftrat, wie folgende Abbildung symbolisiert.

Belohntes Verhalten nimmt bei Tieren und Menschen in der Folge zu

Verhalten das bestraft wurde, nahm in der Häufigkeit hingegen ab. Allerdings ist die psychologische Perspektive wesentlich breiter als die ökonomische Perspektive, denn sie bezieht sich nicht nur auf finanzielle Konsequenzen, sondern definiert Belohnung und Bestrafung breit. So können beispielsweise auch Lob und Anerkennung Belohnungen im psychologischen Sinne sein, auch wenn man keine direkten ökonomischen Vorteile erhält. Umgekehrt gilt etwa soziale Ausgrenzung als Strafe im psychologischen Sinne, selbst wenn es zu keinen finanziellen Einbußen kommt.

In der Psychologie hat sich operantes Konditionieren als Methode etabliert. Damit lassen sich schrittweise die komplexesten Verhaltensweisen aufbauen und stabilisieren oder auch abbauen; man spricht von Shaping (Skinner, 1953). Es lassen sich durchaus beeindruckende Ergebnisse erzielen, die John Watson, einen der Hauptvertreter des Behaviorismus, zu folgender Aussage veranlassten:

Give me a dozen healthy infants, well-formed, and my own specified world to bring them up in and I’ll guarantee to take any one at random and train him to become any type of specialist I might select – doctor, lawyer, artist, merchant-chief and, yes, even beggar-man and thief, regardless of his talents, penchants, tendencies, abilities, vocations, and race of his ancestors.Watson, 1930, S. 82

Diese Ansätze des Konditionierens wurden dann entsprechend auf arbeitende Menschen übertragen (Adam und Scott, 1971; Luthans und White, 1971), man spricht von Mitarbeiter-Verhaltens-Modellierung. Mit diesen Ansätzen lassen sich eindrucksvolle Ergebnisse erzielen – bei verschiedensten Tätigkeiten in unterschiedlichen Branchen und kulturellen Kontexten (Stajkovic und Luthans, 2003) zeigen sich Effekte auf das Verhalten im zweistelligen Prozentbereich.

Der nächste Abschnitt zeigt, welche Formen von Belohnungen und Bestrafungen man abgrenzen kann.

Formen von Verstärkung und Bestrafung

Die Psychologie bezeichnet Belohnungen als Verstärkung. Insgesamt lassen sich im sogenannten operanten Konditionieren mehrere Formen der Verstärkung und der Bestrafung unterscheiden. Die folgende Tabelle zeigt diese im Überblick (vgl. Holland und Skinner, 1974, S. 218).

Formen der VerstärkungFormen der Bestrafung
positive Verstärkung
Eintreten eines positiven Reizes
Bestrafung Typ 1
Eintreten eines negativen Reizes
negative Verstärkung
Entzug eines negativen Reizes
Bestrafung Typ 2
Entzug eines positiven Reizes

Als nächstes eine konkrete Beschreibung der einzelnen Formen mit Beispielen:

Positive Verstärkung

Negative Verstärkung

Bestrafung Typ 1

Bestrafung Typ 2

Eine zunehmende Löschung eines aufgebauten Zielverhaltens ohne eigenen Belohnungswert tritt ein, wenn längere Zeit keine positiven Konsequenzen mehr erfolgen. Das äußert sich in einer Abnahme der Häufigkeit und/oder Intensität des Zielverhaltens.

Wie lässt sich das Modell in die Praxis bei Mitarbeitern übertragen? – Dazu der nächste Abschnitt.

Operantes Konditionieren von Mitarbeitern

Operantes Konditionieren lässt sich relativ einfach auf den Personalbereich übertragen. Auch hier gibt es positive sowie negative Reize, die dargeboten oder entzogen werden können. Aus der Kombination von angenehmen und unangenehmen Reizen lassen sich sehr wirksame Systeme der Mitarbeiter-Verhaltens-Modellierung aufbauen.

Metaanalysen zeigen, dass durch den Einsatz derartiger Systeme die Leistung der einzelnen Mitarbeiter um durchschnittlich mehr als 15 Prozent zunimmt (z.B. Stajkovic und Luthans, 1998), in vielen Fällen auch um wesentlich mehr, um 40 Prozent und darüber. Geht man davon aus, dass die eingesetzten Systeme oft noch relativ unausgereift sind und bei der Erhebung oft erst relativ kurzfristig eingesetzt wurden, zeigen diese Daten, dass sich noch viel mehr erreichen lässt. In einem von Experten implementierten System (Stajkovic und Luthans, 2001) konnte alleine mit finanziellen Anreizen die Arbeitsleistung im Schnitt um 37 Prozent gesteigert werden. Lob von der Führungskraft als positiver Reiz steigerte die Leistung für sich alleine um 24 Prozent und eine simple Rückmeldung bzw. Darstellung von Menge und Qualität der Leistung steigerte diese bereits um 20 Prozent. Kombinationen aus verschiedenen positiven Reizen erreichen noch höhere Werte (Stajkovic und Luthans, 2003).

Der nächste Abschnitt stellt positive Reize für Mitarbeiter vor.

Anreize für Mitarbeiter: Positive Reize

Anreize können so vielfältig sein wie das Leben und menschliche Motive selbst. Das beinhaltet natürlich auch exotischere Ansätze wie Sexualität – man denke an die Medienberichte über Lustreisen für Versicherungsmitarbeiter. Hier erfolgt ein Überblick über einige der typischeren und sinnvolleren Ansätze.

Typische positive Reize zeigt folgende Tabelle.

positive Reize für MitarbeiterBeispiele
finanzielle AnreizeDazu gehören alle direkten oder indirekten (etwa Aktienoptionen) finanziellen Zuwendungen.
materielle AnreizeNeben Geld gibt es in der Praxis zahlreiche materielle Anreize, wie etwa Dienstwagen oder Smartphones.
ErlebnisseIn der Praxis gibt es zahlreiche Erlebnisse, die als Anreiz eingesetzt werden – etwa die Teilnahme an Reisen oder Veranstaltungen.
soziale AnreizeBei sozialen Anreizen ist insbesondere zu denken an

  • Lob durch den Vorgesetzten und das Team,
  • Anerkennung und sozialen Status – etwa als Experte für einen bestimmten Bereich oder bestimmte Titel und Auszeichnungen sowie
  • Macht und Kontrolle über andere Menschen (etwa in Form von Karriere und Führungsverantwortung).
Möglichkeiten zu lernen und sich zu entwickelnViele Menschen haben ein ausgeprägtes Motiv zu lernen und zu wachsen. Das kann als Anreiz eingesetzt werden – etwa bei einer Arbeitsaufgabe selbst oder über Fort- und Weiterbildungen.
Anreize der Arbeit selbstOft wird vergessen, dass die Gestaltung der Arbeit selbst flexibel ist und eine Menge an angenehmen Reizen liefern kann (Schaufeli et al., 2009). Hierzu gehören:

  • Bedeutsamkeit (das Gefühl etwas Wichtiges zu tun),
  • Autonomie und Handlungsspielraum,
  • Abwechslung bei der Tätigkeit sowie
  • Herausforderungen und das Erleben etwas zu können (Sichtbarkeit der Ergebnisse und Leistung).

Soll ein Verhalten eines Mitarbeiters verstärkt werden, dann bietet es sich an, seine Arbeitstätigkeit selbst als Anreiz zu verändern. Beispiel: Ein Mitarbeiter hat ein Projekt sehr erfolgreich abgeschlossen und bekommt ein noch wichtigeres Projekt (Bedeutsamkeit) und mehr Entscheidungsbefugnisse (Autonomie). Ein eigenes Kapitel zeigt die entscheidenden Maßnahmen für motivierende Arbeitsaufgaben.

Solche positiven Anreize können zur Verstärkung von Verhalten dargeboten oder zur Bestrafung entzogen werden. Bei der Übersicht wird schnell klar, dass der häufig anzutreffende Fokus auf finanzielle und materielle Anreize eher ein Zeichen von mangelnder Kreativität ist und selten der zweckmäßigste Ansatz. So gibt es in Metaanalysen Hinweise darauf, dass Anreize, die nicht finanziell oder materiell sind, mindestens so stark wirken, ja deren Wirkung sogar durch zusätzliche finanzielle Anreize verringert werden kann (Stajkovic und Luthans, 1998). Dazu mag auch beitragen, dass soziale Anreize wie etwa Lob unmittelbar nach einem gewünschten Verhalten gegeben werden können (im Vergleich zu finanziellen Anreizen am Ende des Monats oder sogar am Jahresende). Zudem beinhaltet richtig umgesetztes Lob viel Information für die Mitarbeiter, warum das Verhalten gut war und was noch besser geht. Bei den zunehmend komplexen Arbeitstätigkeiten ist es oft auch nicht mehr einfach möglich, spezifische Ergebnisse klar mit konkreten finanziellen Beträgen zu verknüpfen. Hier lassen sich Lob und Anerkennung einfacher und sinnvoller einsetzen. Durch konkretes Lob wird auch ein Lerneffekt bei den Mitarbeitern erreicht, die komplexen Aufgaben besser zu beherrschen. Zudem drückt die Führungskraft mit Lob ihren Glauben an die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus und stärkt deren Selbstbewusstsein.

Übung

Positive Anreize für Mitarbeiter sind also unbedingt zu empfehlen. Was aber ist von negativen Anreizen bei Mitarbeitern zu halten? Dieser Frage geht der nächste Abschnitt nach.

Anreize für Mitarbeiter: Negative Reize

Man könnte meinen: Warum überhaupt mit unangenehmen Reizen beschäftigen, die lassen sich ohnehin nicht sinnvoll bei Mitarbeitern einsetzen! Das stimmt meist. Generell ist es gut, negative Reize zu reduzieren, um die Arbeitsmotivation nicht zu belasten – aber es gibt Ausnahmen, auf die dieser Abschnitt eingeht. Zudem ist es wichtig, negative Reize zu kennen, um zu sehen, welche davon unbeabsichtigt auf die Mitarbeiter wirken. Dabei hilft dieser kurze Überblick, um zu erkennen, welche negativen Anreize es überhaupt gibt.

Die Tabelle zeigt typische negative Reize.

negative Anreize für MitarbeiterBeispiele
ArbeitsüberlastungZu geringe Beschäftigung belastet, zu viel Workload aber auch. Das Eintreten von unangenehmen Tätigkeiten nach Verhalten ist ein negativer Reiz.
Eine typische Anwendung ist, wenn ein Mitarbeiter ein schädigendes Verhalten gezeigt hat, ihn die Auswirkungen als Extra-Arbeit selbst beheben zu lassen.
KontrolldruckKontrolldruck erleben Menschen meist als unangenehm.
Er lässt sich beispielsweise als natürliche Konsequenz zeitlich befristet einsetzen, wenn Mitarbeiter Aufgaben nicht rechtzeitig oder anders als definiert erledigen. Dabei wird der Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeschränkt.
soziale Ablehnung und SanktionenDen meisten Menschen ist nicht egal, was andere über sie denken und wie sich andere ihnen gegenüber verhalten – Ausgrenzung, Mobbing und Konflikt sind typische Formen, wie diese negativen Reize auftreten können.
Entsprechend sollten erwünschte Verhaltensweisen als soziale Norm verankert werden. Abweichungen (etwa bei der Arbeitsleistung) bestraft das Team dann automatisch durch soziale Sanktionen (Angefangen von unfreundlichen Blicken bis hin zur direkten Rüge und Aufforderung seinen Beitrag zu leisten). Meist geschieht das ganz selbstverständlich im Team, ohne weiteres Zutun der Führungskraft. Diese Prozesse zeigt ein eigenes Kapitel in diesem Fachtext zu Teams, die Mitarbeiter motivieren.
Bürokratie und VerwaltungsaufwandVerwaltungsaufwand ist eine typische Sanktion.
Ein gezielter Einsatz als Strafe scheint wenig sinnvoll in der Praxis – eher wirkt der Aufwand durch Verwaltung und Bürokratie unbeabsichtigt als negativer Reiz und zerstört die Motivation der Mitarbeiter.

Derartige negative Reize sollten insgesamt reduziert sein, um die Motivation zu schützen. Meist wird man daher auf positive Reize setzen und die negativen Reize entziehen.

Diese unangenehmen Reize wirken verdeckt auf viele Mitarbeiter, ohne dass es den Führungskräften bewusst ist. So demotivieren diese verdeckt wirkenden negativen Anreize gewünschtes Verhalten von Mitarbeitern und schädigen die Leistungsbereitschaft – etwa indem sie eigentlich erwünschtes Verhalten mit übermäßiger Bürokratie ersticken und bestrafen. Ähnlich wie bei Unternehmen ist es auch bei ganzen Staaten: Bei Bürgern erwünschte Verhaltensweisen, wie unternehmerische Tätigkeit, Bauvorhaben oder das Bezahlen von Steuern sind oftmals mit hohem Verwaltungsaufwand belegt. Diese verdeckten negativen Reize bestrafen dann unbeabsichtigt das eigentlich erwünschte Verhalten und ersticken die Motivation. Für Mitarbeiter gilt es daher bei allen erwünschten Verhaltensweisen, wie etwa Eigeninitiative und Unternehmertum von Mitarbeitern, die Bürokratie so gering wie möglich zu halten.

Die Bedeutung der negativen Reize liegt daher eher in ihrem unbeabsichtigten und unkontrollierten Wirken an den meisten Arbeitsplätzen. Konkret: In der Praxis wird oftmals unbewusst Verhalten konditioniert – und zwar in die falsche Richtung. Um dieses Risiko geht es im nächsten Abschnitt.

Schäden in der Praxis durch implizite Anreizsysteme

Für Psychologen ist der Blick in Organisationen unter der Perspektive des Konditionierens oft unfreiwillig komisch – und traurig zugleich. Es herrscht meist eine unglaubliche Ignoranz für die belohnenden und bestrafenden Konsequenzen hinter relevanten Verhaltensweisen. Dadurch kommen implizite Anreizsysteme zum Tragen und beherrschen das Verhalten der Mitarbeiter. Oft wird unbeabsichtigt erwünschtes Verhalten bestraft und unerwünschtes Verhalten belohnt.

Beispiele

Jeder Mensch mit Arbeitserfahrung kennt solche und weitere Beispiele, kennt die Namen und Gesichter der Menschen dazu. Keiner redet offen darüber aber die Mitarbeiter durchschauen die verkorksten impliziten Anreizsysteme schnell – und sie richten sich danach. Diese Ignoranz für Konsequenzen nach relevantem Verhalten richtet gewaltige Schäden an, denn motiviert wird so in gänzlich falsche Richtungen.

Der folgende Abschnitt stellt die Erfolgsfaktoren für den Einsatz von Anreizen fokussiert dar.

Erfolgsfaktoren für Anreize und Konditionierung

Für operante Konditionierung gibt es bestimmte Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren, die eingehalten werden sollten, damit der Erfolg der Verhaltensänderung maximal ist.

  • Auslösbarkeit: Es gibt Möglichkeiten das gewünschte Verhalten auszulösen oder es tritt spontan mit einer geeigneten Frequenz auf.
  • Messbarkeit: Das gewünschte Verhalten ist wenig komplex und die Leistung gut messbar.
  • Konsequenz: Das gewünschte Verhalten führt tatsächlich zu verstärkenden Konsequenzen.
  • Belohnungswert: Der Wert dieser verstärkenden Konsequenzen ist groß (d.h. sie sind relevant für die Mitarbeiter).
  • Zeitliche Nähe: Die zeitliche Nähe zwischen Verhalten und Verstärkung ist eng.
  • Wiederholung: Die Verstärkung wird häufig wiederholt.
  • Transparenz: Es besteht ein eindeutiger und für die Zielperson nachvollziehbarer Zusammenhang zwischen dem Verhalten und den verstärkenden Konsequenzen (transparente Kommunikation der Anreize und der Zusammenhänge mit Verhalten). Dieser Punkt ist es auch, der bei Menschen eine Besonderheit darstellt. Tiere können Zusammenhänge nicht rational erkennen, Menschen schon.
  • Dynamik: Wenn die Möglichkeit besteht, sollten die verstärkenden Konsequenzen die Leistung oder Intensität des Verhaltens dynamisch widerspiegeln, anstatt nur stumpf das Verhalten an sich zu belohnen.

Eine Übertragung der Forschungsergebnisse und der ausgearbeiteten Anwendungsmöglichkeiten in den Personalbereich war nur die logische Konsequenz.

Praxistipps

Vieles was man heute in Unternehmen beobachten kann, gehorcht solchen oder ähnlichen Systemen – und das mit Erfolg. Positive Effekte von Ansätzen des operanten Konditionierens wurden nachgewiesen für die Arbeitsleistung in Produktion (Welsh, Luthans und Sommer, 1993), Vertrieb (Luthans, Paul und Baker, 1981) und Kundenservice (Luthans, Fox und Davis, 1991). Auch für verschiedene andere Verhaltensweisen wie Absentismus und Pünktlichkeit (Kempen, 1982) sowie das Einhalten von Sicherheitsregeln (Haynes, Pine und Fitch, 1982) gibt es deutliche Wirkung. Naturgemäß ist es meist in produzierenden Unternehmen einfacher und üblicher Zielverhalten zu definieren und zu belohnen, als etwa bei Dienstleistungen. Doch das sollte keine Ausrede sein, sich nicht um klare und messbare Ziele zu kümmern und diese mit Konsequenzen zu versehen.

Der nächste Abschnitt diskutiert Einwände und Kritikpunkte an einer operanten Konditionierung von Mitarbeitern.

Kritik am Konditionieren von Mitarbeitern mit Anreizsystemen

Manche Kritiker empfinden Mitarbeiter-Verhaltens-Modellierung als ethisch fragwürdig, empfinden es als Entmenschlichung der Mitarbeiter, als eine Art der Abrichtung wie bei Tieren. Es sollte natürlich bewusst sein, dass diese Systeme ein ganz bestimmtes Menschenbild haben, das Menschen nicht unbedingt vollständig beschreibt.

Diese unvollständige Berücksichtigung der menschlichen Besonderheit ist ein berechtigter Kritikpunkt. Tatsächlich gibt es hier einen wesentlichen Vorteil bei Menschen, der bei Tieren bestenfalls sehr eingeschränkt besteht: Bei ihnen können Konsequenzen schon motivieren, bevor ein Verhalten stattfindet – nämlich dann, wenn Menschen wissen, dass diese Konsequenzen erfolgen werden. Es geht also um Erwartungen und transparente Zusammenhänge zwischen Verhalten und bestimmten Konsequenzen. Deshalb ist es auch so wichtig, nicht nur nach einem Verhalten zu belohnen, sondern gleichzeitig mit Erwartungen und Zielen zu arbeiten. Diese wesentliche Ergänzung greift ein eigenes Kapitel zur Motivation mit Zielen auf.

Ein anderer Kritikpunkt ist der Fokus auf Konsequenzen und die Steuerung von außen. Tatsächlich arbeitet die Praxis oftmals von außen mit teuren Anreizen, um Verhalten aufzubauen und zu motivieren, anstatt auf die Arbeit und die Mitarbeiter selbst zu setzen. Der Gedanke, dass Arbeit Spaß machen könnte oder dass Personen von sich aus motiviert sind, kommt bei diesen Systemen zu kurz – obwohl er eigentlich gut integrierbar wäre, etwa durch Anreize wie mehr Autonomie bei der Arbeit. Es ist also weniger ein Kritikpunkt am Konditionieren von Mitarbeitern an sich, sondern daran, wie es oft gehandhabt wird. Hier besteht Nachholbedarf in der Praxis, die Perspektive zu erweitern und nicht nur auf Anreize von außen zu setzen. Die Möglichkeiten, eine Arbeit an sich motivierend zu gestalten, beschreibt ein eigenes Kapitel zur motivierenden Arbeitsgestaltung.

Das nächste Kapitel diskutiert die sich logisch an diese Kritik anschließende Frage: Sind zusätzliche Anreize von außen (extrinsische Motivationssysteme) eher eine Notlösung als ein Königsweg?