28. Menschen systematisch motivieren: Vorgehen

Was motiviert Menschen? Welche systematischen Ansatzpunkte für die Motivation von Menschen geben Erwartungswert-Theorien? Dazu ein Überblick in diesem Kapitel.

Die Erwartungs-Wert-Theorien der Motivation sind eines der mächtigsten Instrumente, um Motivation in der Praxis zu beeinflussen. Für die Motivation eines konkreten Zielverhaltens  lassen sich aus diesen Theorien eine Vielzahl an Empfehlungen ableiten. Im Folgenden eine Ideensammlung und Orientierung zum Vorgehen in der Praxis, bei der im Einzelfall natürlich meist einige Schritte ausgelassen werden.

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Die zentralen Schritte und Ansatzpunkte sind:

1. Definition von Zielverhaltensweisen
Als Erstes stellt sich die Frage nach den zu beeinflussenden Zielverhaltensweisen. Welches Verhalten soll aufgebaut werden? Beispielsweise will man die Arbeitsleistung von Mitarbeitern einer Unternehmensberatung steigern. Es stellt sich also als nächstes die Frage: Welche Verhaltensweisen und Verhaltensziele sind zur Arbeitsleistung zu rechnen?

Hier könnten Dinge wie Akquise von Neukunden und neuen Projekten, Unterstützen von Kollegen, Beteiligung an Innovationsprogrammen, pünktliches Erscheinen am Arbeitsplatz oder Produktivität eine Rolle spielen. Diese Verhaltensweisen gilt es mit nachfolgend angeführten Methoden auf zu werten und zu motivieren.

2. Identifikation und Demotivation von konkurrierenden Verhaltensalternativen
Mögliche Verhaltensweisen stehen immer miteinander im Wettbewerb, um bestimmte Motive zu befriedigen. Man kann sich die Zielverhaltensweisen und konkurrierenden Verhaltensweisen vorstellen wie Wege, auf denen Personen versuchen, ihre Motive zu befriedigen. Ziel ist es, die erwünschten Wege auszubauen und möglichst effizient und ergonomisch zu gestalten. Unerwünschte Wege sind zu tarnen und zu blockieren und insgesamt möglichst unangenehm zu machen. Kurz gesagt: Unerwünschtes Verhalten gilt es abzuwerten und zu demotivieren.

Ausgangspunkt ist daher die Frage nach konkurrierenden Verhaltensalternativen: Welche Verhaltensweisen sind der Zielgruppe als Alternativen bewusst und stehen den Arbeitszielen entgegen bzw. konkurrieren damit, sind also zu verringern?

Das könnten im Beispiel mit der Unternehmensberatung kontraproduktive Verhaltensweisen am Arbeitsplatz wie etwa Mobbing oder die Beschäftigung mit arbeitsfremden Inhalten sein, wie etwa persönliches Networking oder sexuelle Aktivität. Auch Verhaltensweisen außerhalb des Arbeitsplatzes, die zu viel Aufmerksamkeit binden, wie ein übermäßiges Nachgehen von Hobbys, das Gründen von Unternehmen oder Engagement in Vereinen können dazu zählen.

Auch in ganz anderen Bereichen der Wirtschaft gilt es die erwünschten Ziele im Wettbewerb mit anderen Zielen zu unterstützen. Etwa bei Kunden den Kauf der Produkte bei der eigenen Firma anstatt bei Wettbewerbern, Bezug von Raubkopien oder Plagiaten und so weiter.

3. Motive der Zielgruppe analysieren
Für eine wirksame Motivation ist unbedingt erforderlich, die Motive hinter einem relevanten Verhalten oder Verhaltensziel (z.B. Arbeitsleistung oder Kauf) zu kennen. Dazu ist eine tief gehende Analyse der Motivstruktur der Zielgruppe notwendig. Ist die Inventur der Zielverhaltensweisen und der damit konkurrierenden Verhaltensweisen erledigt, stellt sich daher die nächste Frage: Welche Motive sind bei den Mitarbeitern ausgeprägt und sinnvoll mit den Verhaltensweisen verknüpfbar? Es gilt die Art, die Anzahl und die Stärke der einzelnen Motive festzustellen. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass auch innerhalb einer Zielgruppe meist die verschiedensten Motivationstypen bestehen. Diese gilt es zu erkennen, damit die weiteren Maßnahmen die Unterschiede berücksichtigen können. Mit statistischen Klassifikationsverfahren (etwa der Clusteranalyse) können diese verschiedenen Typen identifiziert werden. So konnte etwa Ma in einer Untersuchung chinesischer High-Potentials zeigen, dass sich vier äußerst unterschiedliche Motivationstypen abgrenzen lassen, die ganz anders motiviert werden können (Ma, 2007).

4. Zielverhaltensweisen mit Motiven verknüpfen
Die identifizierten Motive führen direkt zum nächsten Schritt. Wie lassen sich die Zielverhaltensweisen verknüpfen mit den Motiven der Zielgruppe? So kann die Motivation für erwünschtes Verhalten gesteigert werden.

Identifiziert man bei den Beratern beispielsweise eine Gruppe mit starkem Motiven nach Prestige, Mitbestimmung und Wissenszuwachs, so stellt sich die Frage wie das am besten mit den erwünschten Verhaltensweisen zu verknüpfen ist. Ggf. sind manche Motive noch unzureichend oder gar nicht mit dem Zielverhalten verknüpft, obwohl das kostengünstig möglich wäre. Nicht selten werden Gruppen identifiziert, deren Motive man schwer mit den gewünschten Verhaltensweisen verknüpfen kann oder das einfach nicht möchte (z.B. aus Kostengründen). So tritt bei den chinesischen High-Potentials beispielsweise ein Motivationstyp auf, der sich vor allem an den extrinsischen Anreizen Gehalt, Sozialleistungen und Aufstiegsmöglichkeiten orientiert (Ma, 2007).

Soziale Anschlussmotive (Organisationsklima), die Tätigkeit selbst und die Beteiligung an Mitbestimmung sind für diesen Motivationstypen belanglos, ebenso für welches Unternehmen er überhaupt tätig ist (Prestige). Möchte man diese Mitarbeiter vermeiden, so sind schon bei der Personalgewinnung entsprechende Maßnahmen zur Identifikation anzuraten.

5. Ablehnungsmotive senken
Die negativ mit einem Verhalten verknüpften Motive (Barrieren bzw. Ablehnungsmotive) sollten gesenkt werden. Dabei helfen folgende Fragen:
Welche negativen Verknüpfungen mit Motiven bestehen beim Zielverhalten? Können diese Verknüpfungen abgebaut werden? Häufig liegen negative Verknüpfungen nicht im Ergebnis eines Verhaltens selbst, sondern im Weg dorthin. Viele Menschen hätten gerne eine leitende Position im Management eines Konzerns. Allerdings ist der Weg dorthin für die meisten Personen zu sehr negativ mit Motiven wie Entspannung oder sozialem Anschluss verbunden.

So könnte bei den Beratern eine negative Verknüpfung von Leistungsverhalten mit den Motiven Nachwuchs und Familie sowie sozialer Anschluss wahrgenommen werden. Entsprechend stellt sich die Herausforderungen mit Lösungen im Bereich Work-Life-Balance und sozialem Klima diese Ablehnungsmotive zu senken oder gar positiv mit den Zielverhaltensweisen zu verbinden.

6. Veränderung der Motive erwägen
Wir haben jetzt gesehen, dass man die Verknüpfungen von Zielverhalten mit Motiven gut beeinflussen kann. An dieser Stelle tritt die Frage auf, ob man nicht auch die Motive selbst bei einer Zielgruppe verändern kann. Kann man die mit einem Zielverhalten verknüpften Motive bei der Zielgruppe fördern und verstärken? Kann man Motive reduzieren, die einem Zielverhalten entgegen stehen?

Zumindest gilt es, keine falschen Motive zu aktivieren, die zu unerwünschtem Verhalten führen können – etwa Sexualität am Arbeitsplatz, Entspannung und vieles mehr. Das berührt aber noch nicht die Frage, ob wirklich zu Grunde liegende Motive beeinflusst werden können. Viele Motive haben einen angeborenen Kern, können aber durch Lernen weiterentwickelt und in den konkreten Ausprägungen verändert werden. Über eine Unternehmenskultur, die bestimmte Werte betont und andere Werte ablehnt, können beispielsweise in gewissem Umfang auch Motive sozialisiert werden.

7. Konkurrierende Verhaltensweisen abwerten
Neben dem Stärken der Zielverhaltensweise gilt es konkurrierende Verhaltensweisen ab zu werten.
Es stellt sich folgende Frage: Wie kann ich konkurrierende Verhaltensweisen abwerten? Das kann z.B. durch das Abbauen von Verknüpfungen mit positiven Motiven bzw. durch das Aufbauen von negativen Verbindungen zu Motiven geschehen. Besonders eindrucksvoll sieht man die Macht von neuen Verknüpfungen mit Motiven bei Konsumverhaltensweisen. Wird beispielsweise auf einmal eine neue negative Verknüpfung zum Motiv “Gesundheit” geschaffen, können sich Verhaltensweisen dramatisch ändern – etwa der Verzehr von Rindfleisch in der BSE-Krise.

Es folgt eine Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse der Wirtschaftspsychologie zu Motivation in der Praxis.