15. Ziele und Motivation: Mitarbeiter mit Zielen motivieren

Wie kann man Mitarbeiter mit Zielen motivieren und führen? Auf welche Weise wirken Ziele auf Mitarbeiter? Wie kann man Ziele als Führungskraft gut und motivierend formulieren? Und welche Bedeutung haben diejenigen Ziele, die nicht offen ausgesprochen werden aber doch vorhanden sind? Antworten dazu in diesem Kapitel.

Ein Ziel ist ein zukünftiger Zustand oder Prozess, den eine Person oder Gruppe anstrebt.

Menschen streben also zukünftige Zustände oder Prozesse an, wie folgende Abbildung darstellt.

Menschen streben Ziele in der Zukunft an

Grob kann man Ziele unterscheiden in zukünftige Zustände (z.B. „Ich wiege in einem Jahr zehn Kilo weniger!“) und Prozesse (z.B. „Ich gehe Montag, Mittwoch und Freitag gleich nach der Arbeit zwei Stunden joggen!“). Wie sieht das konkret bei Mitarbeitern aus?

  • Relevante Zustände bei Mitarbeitern sind vor allem Ergebnisse der Arbeit (z.B. ein Verkäufer verkauft 60 Mobilfunkverträge in der nächsten Woche) und auf die Ergebnisse folgende Anreize (z.B. der Verkäufer erhält einen Bonus).
  • Zukünftige Prozesse bei Mitarbeitern beziehen sich auf konkrete Verhaltensweisen (z.B. ein Verkäufer in einer Burger-Kette fragt jeden Kunden, der einen Burger bestellt, „Mit Käse?“).

Wenn in diesem Kapitel also von Zielen die Rede ist, bezieht sich das immer auf diese Arten von Zielen bei Mitarbeitern: Ergebnisse von Arbeit, Anreize und die Gestaltung von Arbeitsaufgaben.

Der nächste Abschnitt zeigt die konkreten Wirkungen von Zielen auf die Motivation von Mitarbeitern.

Motivierende Wirkung von Zielen auf Mitarbeiter

Ziele führen bei Mitarbeitern zu höherer Leistung (Bandura und Wood, 1989). Dieser Effekt von Zielen zeigt sich seit vielen Jahren in den Forschungsergebnissen (z.B. Bryan und Hartner, 1897). Wie genau funktioniert das?

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Ihr Vorsprung bei Mitarbeitermotivation.

Ziele haben auf Mitarbeiter vor allem fünf positive Wirkungen (Locke, 1996):

Richtung
Das Verhalten der Mitarbeiter ist mit Zielen wesentlich systematischer und gerichteter als ohne Ziele. Ziele geben Orientierung und lenken die Richtung der Motivation, weil sie den Mitarbeiter informieren, auf was es ankommt – und auf was es nicht ankommt. Hat ein Mitarbeiter ein bestimmtes Qualitätsniveau als Ziel und keine Zielvorgaben zur Quantität der Leistung, dann verfolgt er natürlich eher Qualität als Quantität. Darüber hinaus führt ein Ziel, sobald dieses akzeptiert ist, dazu, dass Mitarbeiter Pläne entwickeln, wie das Ziel zu erreichen ist. Mitarbeiter investieren dann Zeit in die Entwicklung neuer Strategien, um ihre Ziele zu erreichen.

Stärke
Ziele beeinflussen durch ihre Attraktivität die Intensität der Motivation.

Ausdauer
Ziele erhöhen, wenn sie im Bewusstsein der Mitarbeiter präsent sind, die Ausdauer der Motivation. Typischerweise führen dabei anspruchsvolle Ziele zu mehr Ausdauer als leichte Ziele. Mitarbeiter stufen anspruchsvolle Ziele als schwer zu erreichen ein und investieren folglich mehr Energie.

Lerneffekte
Ziele definieren, worauf es ankommt. Damit sind sie eine Basis, um überhaupt Leistung zu messen und Verhalten zu optimieren. Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten so Rückmeldung und Transparenz, ob ein Verhalten wie gewünscht funktioniert. So können sie Lernen, Verhalten optimieren und sich weiter entwickeln.

Belohnung
Ziele sind etwas, das erreicht werden kann. Damit ermöglichen sie Erfolgserlebnisse und weitere positive Konsequenzen (z.B. Lob, Anerkennung und andere Anreize). Auch das verstärkt wieder die Motivation der Mitarbeiter.

Fazit: Wie alle Lebewesen zeigen Menschen zielorientiertes Verhalten (Binswanger, 1990). Und bei Menschen gibt es eine Besonderheit: Sie haben bewusste Ziele, sie planen ihr Verhalten (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991). Ihre Ziele motivieren, organisieren und lenken dann das Verhalten (Heckhausen, 1999). Das macht Ziele zu einem wichtigen Instrument für die Motivation von Mitarbeitern (Latham, 2004).

Es gibt also gute Gründe, bei der Mitarbeitermotivation auf Ziele zu setzen. Doch Ziel ist nicht gleich Ziel – es kommt auf die konkrete Gestaltung und Formulierung an, wie sehr Ziele tatsächlich Mitarbeiter motivieren können. Worauf es dabei ankommt, zeigt der nächste Abschnitt.

Ziele richtig formulieren

Welche Ziele motivieren? Psychologische Forschung hat zahlreiche sehr grundlegende Regeln für die Formulierung von Zielen identifiziert und bestätigt (vgl. z.B. Locke, 1996). Das fasst folgende Abbildung zusammen.

Eigenschaften motivierender Ziele

Es folgt ein Einblick in die einzelnen Eigenschaften motivierender Ziele.

repräsentativ für die Arbeitsaufgaben
Ziele geben Richtung, Energie und Ausdauer. Schlimm, wenn das in die falsche Richtung geht. Wichtig ist daher, dass Ziele für die Arbeit der Mitarbeiter repräsentativ sind. Bestehen beispielsweise nur für manche Aufgaben Ziele und für andere nicht, führt das oft zu einem Verschieben der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter. Der Bereich, in dem es keine konkreten Ziele gibt und in dem nicht gemessen wird, bleibt dann auf der Strecke. Manchmal werden bestimmte Ziele und Verhaltensweisen auch aus Gewohnheit mitgeschleppt, waren früher einmal sinnvoll und haben längst ihren Zweck verloren. Es lohnt sich also regelmäßig zu fragen: „Warum haben wir eigentlich dieses Ziel, warum muss dieser Prozess so eingehalten werden?“

konkret, aber nicht zu detailliert
Ohne konkrete Vorstellungen von Zielen, wird eine Tätigkeit kaum motivieren. Entsprechend eindeutig sind hier die empirischen Befunde: Je konkreter die Vorstellung von Prozess und Ergebnis ist, desto stärker motiviert das Mitarbeiter. Klassische abstrakte Formulierungen „Gebt euer Bestes!“ ist vor diesem Hintergrund suboptimal. Das gleiche gilt für „Sie sollten mehr tun!“ oder „Machen Sie doch bitte schneller!“. Eine genaue und konkrete Erwartung ist wesentlich effektiver. Ziele können konkret sein, indem einzelne Aspekte des Zieles genannt werden (z.B. „Ihre Aufgabe ist es Mobilfunkverträge und Datenflatrates zu verkaufen!“) und indem diese Aspekte mit Zahlen versehen werden (z.B. „Versuchen Sie diese Woche 60 Mobilfunkverträge und 35 Datenflatrates zu verkaufen!“).
Konkret sollte auch der Zeithorizont sein, bis wann eine Tätigkeit bzw. Teilschritte davon erledigt werden sollen. Hier wirkt auch ein gewisser Zeitdruck auf die meisten Mitarbeiter motivierend (Crawford, LePine und Rich, 2010). Führungskräfte sollten aber darauf achten, den Druck nicht zu stark einzusetzen, sonst können bei manchen Mitarbeitern Erschöpfung und Müdigkeit eintreten (Beckers et al., 2004; Bakker, van Emmerik und Euwema, 2006).
Eine positive Formulierung ist hilfreich, damit ein Ziel konkret ist. Statt „Vermeiden Sie in Zukunft Zeitdruck bei der Vorbereitung von Workshops!“ ist das Ziel „Beginnen Sie die Vorbereitung von Workshops in Zukunft zwei Wochen vor dem Termin!“ wesentlich konkreter und lenkt die Aufmerksamkeit gleich auf das Wesentliche.
Manche Menschen verwechseln konkret mit detailliert. Ziele sollten nicht zu detailliert sein, kein Micromanagement bedeuten. Konkret bedeutet also bei Zielen, dass sie den richtigen Abstraktionsgrad haben. Es gilt zu vermeiden, dass die Mitarbeiter gar keine Autonomie für eigene Entscheidungen mehr haben oder vor lauter Details den Blick auf das wesentliche verlieren. Die meisten Mitarbeiter reagieren mit erhöhter Motivation auf Eigenverantwortung (vgl. Christian, Garza und Slaughter, 2011).

harmonisch und konfliktfrei
Damit Ziele motivieren können, ist es auch wichtig, dass verschiedene Ziele möglichst harmonisch und konfliktfrei sind. Das gilt sowohl für einzelne Mitarbeiter, als auch zwischen verschiedenen Mitarbeitern, Teams, Abteilungen und Hierarchieebenen. Dafür gemeinsam mit den Beteiligten zu sorgen, ist eine wichtige Führungsaufgabe. Idealerweise sind Ziele sogar in einer positiven Synergie, so dass Mitarbeiter mit dem Verfolgen eines Zieles auch anderen Zielen näher kommen. Befinden sich verschiedene Ziele dagegen in einem Konfliktverhältnis, lässt häufig die Leistung bei allen diesen Zielen nach (Locke et al., 1994; Crawford, LePine und Rich, 2010). Zielkonflikte sind also – wo möglich – zu vermeiden. Ist ein Zielkonflikt nicht ganz zu vermeiden, dann ist zu besprechen, wie Mitarbeiter damit umgehen und welches Ziel im Zweifel Vorrang hat.

attraktiv und bedeutsam
Darüber hinaus strebt man natürlich attraktive und bedeutsame Ziele eher an, als belanglose oder sogar unattraktive Ziele. Es ist deshalb entscheidend, Ziele so zu formulieren, dass diese für die Mitarbeiter attraktiv sind. Je attraktiver ein Verhalten und die daraus folgenden Ergebnisse sind, desto eher wird ein Verhalten ausgeführt.
Bei Mitarbeitern sollten die direkten Ziele in den Arbeitsaufgaben attraktiv sein. Das Kapitel zur motivierenden Gestaltung von Arbeit liefert alle wichtigen Informationen, wie man Arbeit attraktiv und motivierend gestaltet.
Zudem sind auch Anreize, die für Arbeitsergebnisse versprochen werden, wichtig. Hierzu steht alles wesentliche im Kapitel zu Anreizen, die Mitarbeiter motivieren.

anspruchsvoll, aber erreichbar
Studien haben gezeigt, dass anspruchsvolle aber erreichbare Ziele wesentlich effektiver sind, als wenig ambitionierte Ziele.
Durch anspruchsvolle Ziele, gelingt es den Vorgesetzten, hohe Erwartungen an den Mitarbeiter zu signalisieren. Das wirkt positiv auf die Motivation und Entwicklung des Mitarbeiters.
Natürlich sollte der Anspruch je nach Person unterschiedlich hoch sein, damit er realistisch ist. Personen mit hoher Kompetenz sollten anspruchsvollere Ziele bekommen. Und es ist wichtig, dass eine Person sich ein Verhalten auch zutraut und als nicht zu schwierig wahrnimmt (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991). Dafür ist neben der objektiven Schwierigkeit der Aufgabe vor allem die Selbstwirksamkeit der Person entscheidend (Latham und Locke, 2007). Zu diesem Thema enthält das Kapitel zu Selbstwirksamkeit und Motivation von Mitarbeitern die entscheidenden Informationen.
Zur Erreichbarkeit von Zielen gehört auch, dass diese nicht von anderen Personen abhängen, sondern vom Mitarbeiter selbst. Mitarbeiter sollen sehen, dass sie selbst die Ziele erreichen können und für den Erfolg verantwortlich sind.

akzeptiert
Damit Ziele funktionieren, müssen sie von den Betroffenen akzeptiert werden.
Grundsätzlich ist dafür eine gute Begründung der Ziele entscheidend, damit die Mitarbeiter die Bedeutung im größeren Zusammenhang erkennen.
Zusätzlich sind die Werte der betroffenen Mitarbeiter ein wichtiger Punkt. Es sollte keinen Konflikt mit den persönliche Werten der Mitarbeiter geben.
Aber nicht nur die einzelne Person entscheidet – zusätzlich spielt es eine große Rolle, ob ein Ziel sozial bei den anderen im Team akzeptiert ist (Ajzen, 1987; Ajzen, 1991). Diesen Aspekt vertieft das Kapitel zu Teams, die Mitarbeiter motivieren.
In westlichen Kulturkreisen ist insbesondere eine Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielsetzung und bei Entscheidungen wichtig für die Akzeptanz der Ziele. Das findet im Alltag bei Entscheidungen zu Arbeitsabläufen, Meetings oder in Zielvereinbarungsgesprächen statt. In anderen Kulturen werden oft auch fremdbestimmte Ziele gut akzeptiert, wenn sie als bedeutsam wahrgenommen werden – etwa in China (Ma und Becker, 2015).

Rückmeldung gebend
Mitarbeiter sollten möglichst zeitnah Rückmeldung zur Leistung bei den Zielen erhalten, um die Motivation zu maximieren. Wie weit haben sie sich einem Ziel bereits angenähert? Wie gut sind sie im Vergleich mit anderen Mitarbeitern? Das macht jeden Fortschritt sichtbar, was unmittelbar belohnend ist und die Leistung steigert (Stajkovic und Luthans, 2001). So führt alleine das Messen und Sichtbar-machen von Ergebnissen und Fortschritt häufig dazu, dass Mitarbeiter sich selbst spontan Ziele stecken. Sie sehen ihre Leistung und nehmen sich vor, nächstes Mal noch besser zu sein. Die Leistung der Mitarbeiter steigt in Feldexperimenten dazu um etwa 20 Prozent – wohlgemerkt alleine durch das Sichtbar-machen.
Bei manchen Tätigkeiten ist dieser Fortschritt ohne weiteres direkt sichtbar – etwa beim Streichen einer Wand. Häufig ist das aber nicht der Fall. Hier sind technische Hilfsmittel sinnvoll, um den Fortschritt anzuzeigen (am besten mit möglichst engen Updateintervallen, z.B. auf Tages- oder Wochenbasis).

Die folgende Übung dient Führungskräften und Mitarbeitern dazu, Ziele gemeinsam motivierend zu formulieren.

Übung

Für die zielgerichtete Motivation und Führung mit Zielen sollten Zielsysteme über verschiedene Ebenen im Unternehmen hinweg harmonieren. Dieses Thema greift der nächste Abschnitt auf.

Ziele in Organisationen und Motivation

Organisationen haben Hierarchieebenen, die für den Erfolg sinnvoll zusammen wirken müssen. Ziele spielen auf jeder dieser Ebenen eine wichtige Rolle für die Leistung (vgl. Weldon, Jehn und Pradham, 1991; Locke und Latham, 2002). Von unten her betrachtet, beginnt es bei den einzelnen Mitarbeitern und geht weiter über die Teams, Abteilungen, Bereiche, Geschäftseinheiten bis zur Gesamtorganisation, wie folgende Abbildung verdeutlicht. Auf jeder dieser Ebenen gibt es eigene Ziele, die sich natürlich idealerweise sinnvoll unterstützen und ergänzen.

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Abbildung: Zielsysteme in Organisationen

Tatsächlich wird sich in der Praxis natürlich nie eine komplette Harmonie aller beteiligten Ebenen und Ziele ergeben. Vielleicht ist diese zeitweise auch nicht wünschenswert, da so Impulse für Innovation, Anpassungen und Veränderung entstehen. Meist wird man aber eine weitgehende Harmonie anstreben, um handlungsfähig zu sein. Oft ist es dabei aus Sicht des Managements wünschenswert, dass die einzelnen Mitarbeiter möglichst rasch die Ziele von oben übernehmen. Auch umgekehrt ist ein schnelles Berücksichtigen von veränderten Zielen der Mitarbeiter für Organisationen überlebensnotwendig, um ihre Mitarbeiter zu motivieren.

Praxistipps

Oft konzentriert man sich auf die offen ausgesprochenen und bekannten Ziele. Viele Ziele am Arbeitsplatz wirken aber im verdeckten – und ohne offen angesprochen zu werden. Diese Macht der impliziten Ziele behandelt der nächste Abschnitt.

Explizite Ziele, implizite Ziele und Motivation

Einige der Ziele in Unternehmen sind offen ausgesprochen, für viele Ziele gilt das nicht. Dennoch sind sie da und wirken. In der Psychologie spricht man von expliziten Zielen und impliziten Zielen, die folgende Tabelle gegenüberstellt.

Explizite ZieleImplizite Ziele
Ziele werden auf vielfältigste Weise in Organisationen gesetzt, das geschieht bewusst und unbewusst. Explizite Ziele sind den Personen bewusst und werden offen ausgesprochen und formuliert. Diese Ziele existieren beispielsweise in Zielsystemen und Scorecards in denen diese abgebildet werden. Zusätzlich gibt es diese expliziten Ziele in Mitarbeitergesprächen, bei denen Ziele vereinbart werden. Und explizite Ziele bestehen auf höherer Ebene in der ausformulierten Strategie, Mission und Vision für ein Unternehmen.Neben den expliziten Zielen bestehen zahlreiche implizite Ziele, die nicht offen ausgesprochen und formalisiert sind. Zum Beispiel Ziele in Form von unausgesprochenen Normen: Wie viel Leistung ist normal, wie gehe ich mit Kollegen und Kunden um, was darf der Chef erfahren und erwarten, was darf der Kunde erwarten etc. Die impliziten Ziele sind wesentlich zahlreicher als die expliziten und regeln sämtliches Verhalten. Diese Ziele sind nicht offen benannt. Dennoch werden sie als Selbstverständlichkeiten betrachtet und Abweichung entsprechend geahndet. Dazu gehören unter anderem die Normen und Regeln der Unternehmenskultur und der einzelnen Arbeitsteams mit ihrer Teamkultur. Auch die Kultur und Werte der Gesellschaft, in denen ein Unternehmen eingebettet ist, bestimmen maßgeblich die impliziten Ziele. Fazit: Implizite Ziele sind mächtig – sie wirken im verborgenen und setzen Maßstäbe.

Meist fokussieren sich Unternehmen und Führungskräfte zu sehr auf explizite Ziele. Sie achten nicht genug darauf, welche Ziele und Verhaltensrichtlinien aus der Teamkultur, der Unternehmenskultur oder aus Nationalkulturen entspringen – und die expliziten Ziele womöglich gefährden. Auch diese impliziten Ziele gilt es daher zu kennen sowie zu beachten und wo möglich zu steuern, damit sie mit den expliziten Zielen in Harmonie sind. Am wichtigsten ist dafür die Teamebene. Wie man dort mit Regeln und Normen umgeht, um die impliziten Ziele in die richtige Richtung zu bringen, findet sich ausführlich im Kapitel zu Teams und Motivation.

Schön ist, wenn eine Aufgabe und die mit der Aufgabe direkt verbundenen Ziele so gestaltet sind, dass sie von sich aus die Mitarbeiter motivieren. Das ist nicht immer der Fall. Das nächste Kapitel behandelt daher die Verstärkung von Motivation durch zusätzliche Anreize.