13. Selbstwirksamkeit und Motivation

Wie beeinflusst Selbstwirksamkeit die Motivation von Menschen und welche Maßnahmen fördern die Selbstwirksamkeit? Darum geht es in diesem Kapitel.

Maßgeblich für die Motivation ist die Erwartung, dass ein Verhalten tatsächlich gut ausgeführt werden kann. Das betrifft vor allem den Bereich des Könnens. Insbesondere das Konzept der subjektiven Selbstwirksamkeit spielt hier eine Rolle (vgl. Stajkovic und Luthans, 1998).

Selbstwirksamkeit ist der Glaube einer Person, dass sie fähig ist, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erledigen.

Selbstwirksamkeit hat bedeutende Auswirkungen auf das Verhalten von Menschen, sollte bei der Personalauswahl bereits berücksichtigt werden und kann mit geeigneten Maßnahmen entwickelt werden. Um diese Themen geht es in den folgenden Abschnitten. Es geht los mit einem Abschnitt zu den Auswirkungen von Selbstwirksamkeit.

Auswirkungen von Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit hat Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern. Die folgende Tabelle zeigt das im Überblick.

hohe Selbstwirksamkeitgeringe Selbstwirksamkeit
  • wählen realistische und anspruchsvolle Ziele aus
  • wählen meist zu leichte oder interessanterweise auch zu schwere Ziele
  • zeigen eine höhere Willenskraft, verfolgen Ziele hartnäckiger
  • geben bei Herausforderungen schnell auf
  • erhöhen ihre Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind
  • reduzieren die Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind
  • sind robust gegen negative Ereignisse
  • geben bei negativen Ereignissen schnell auf

Personen mit hoher Selbstwirksamkeit zeigen Verhaltensweisen, die man am Arbeitsplatz als positiv bewerten kann (vgl. z.B. Stajkovic und Luthans, 1998):

  • Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit suchen sich realistische und anspruchsvolle Ziele aus. Sie sehen eher eine Übereinstimmung ihrer Fähigkeiten mit den Anforderungen von Aufgaben. Personen mit niedriger Selbstwirksamkeit wählen dagegen häufig entweder zu leichte oder interessanterweise auch zu schwere Ziele.
  • Diese Personen zeigen eine höhere Willenskraft, verfolgen Ziele hartnäckiger, steigern ihre Anstrengung in schwierigen Situationen und geben nicht auf.
  • Bei negativer Rückmeldung von Führungskräften und Kollegen erhöhen die Personen mit hoher Selbstwirksamkeit ihre Anstrengung. Sie glauben, dass sie es schaffen können und wollen das den anderen beweisen. Personen mit geringer Selbstwirksamkeit dagegen reduzieren ihre Anstrengung.
  • Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit haben eine höhere Resilienz gegenüber negativen Situationen, ein dickeres Fell. Soziale Konflikte, Stress und Misserfolge, haben ihnen nicht so viel an, sie raffen sich auf und versuchen die Situationen zu verändern (Luthans, 2002). Wo andere Mitarbeiter aufgeben (Sweetman und Luthans, 2010) oder sogar Burnout erfahren, kämpfen sie weiter (Bakker, Demerouti und Euwema, 2005).

Diese Verhaltensweisen beeinflussen letztendlich die Leistung der Mitarbeiter positiv (Bandura, 1997). Es ist also erstrebenswert Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit zu haben, mit folgender Einschränkung: Die Selbstwirksamkeit darf nicht zu Selbstüberschätzung ohne jeden Realitätsbezug werden. Selbstüberschätzung führt zu negativen Effekten auf die Leistung (z.B. Vancouver et al., 2002), etwa indem zu schwere Aufgaben ausgewählt werden oder zu viele Aufgaben auf einmal.

Zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern gibt es sowohl Ansatzpunkte bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung. Es folgt ein Abschnitt zur Berücksichtigung von Selbstwirksamkeit bei der Personalauswahl.

Selbstwirksamkeit und Personalauswahl

Interessant für die Personalauswahl ist folgender Befund: Selbstwirksamkeit scheint sehr stark mit relativ unveränderlichen Persönlichkeitseigenschaften zusammen zu hängen. Zusammenhänge zeigen sich beispielsweise mit der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität (z.B. Judge et al., 2007). Personen mit hohen Werten auf diesen Persönlichkeitsdimensionen haben also meist eine  höhere Empfindung von Selbstwirksamkeit als Menschen mit niedrigen Werten auf diesen Dimensionen.
Wegen der hohen angeborenen Anteile dieser genannten Persönlichkeitsdimensionen, ist ein entsprechend hoher unveränderlicher Anteil bei der Selbstwirksamkeit zu erwarten (vgl. z.B. die Übersichten von Asendorpf, 2007, S. 343).

In der Zusammenschau wird also eine Personalauswahl, die auf Mitarbeiter mit hohen Werten bei der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität achtet, zu motivierteren Mitarbeitern führen.

Der nächste Abschnitt diskutiert Möglichkeiten, um Selbstwirksamkeit zu entwickeln.

Selbstwirksamkeit entwickeln

Selbstwirksamkeit sollte also unbedingt schon bei der Personalauswahl berücksichtigt werden. Zusätzlich kann sie in der Personalentwicklung noch weiter gefördert werden. Dabei bieten sich folgende Ansatzpunkte zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit an (vgl. auch Bandura, 1997):

Erfahrung und Erfolgserlebnisse

Kompetenzen aufbauen

Vorbilder

Erwartungen von anderen

Alles in allem kann Selbstwirksamkeit also durchaus in gewissem Umfang entwickelt werden.

Praxistipps

Selbstwirksamkeit ist also eine wesentliche Triebfeder der Arbeitsmotivation. Um Selbstwirksamkeit aufzubauen, kann die Führungskraft Feedback geben – etwa in Form von Lob. Das nächste Kapitel zeigt, wie Führungskräfte Feedback in Form von Lob richtig und wirkungsvoll einsetzen, um Mitarbeiter zu motivieren.