19. Selbstwirksamkeit und Motivation

Wie beeinflusst Selbstwirksamkeit die Motivation von Menschen und welche Maßnahmen fördern die Selbstwirksamkeit? Darum geht es in diesem Kapitel.

Maßgeblich für die Motivation ist die Erwartung, dass ein Verhalten tatsächlich gut ausgeführt werden kann. Es geht hier um die feste Überzeugung, etwas zu können. In der Psychologie hat sich das Konzept der Selbstwirksamkeit entwickelt, um diesen Zustand zu beschreiben (vgl. Stajkovic und Luthans, 1998).

Selbstwirksamkeit ist der Glaube einer Person, dass sie fähig ist, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erledigen.

Selbstwirksamkeit hat bedeutende Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern, ist bereits bei der Personalauswahl zu berücksichtigen und kann mit geeigneten Maßnahmen entwickelt werden. Die folgende Abbildung zeigt das im Überblick.

Entwicklung und Wirkungen von Selbstwirksamkeit

Um diese Themen geht es in den folgenden Abschnitten. Es geht los mit einem Abschnitt zu den Auswirkungen von Selbstwirksamkeit.

Auswirkungen von Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit hat Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern. Personen mit hoher Selbstwirksamkeit zeigen Verhaltensweisen, die man am Arbeitsplatz als positiv bewerten kann (vgl. z.B. Stajkovic und Luthans, 1998):

  • Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit suchen sich realistische und anspruchsvolle Ziele aus. Sie suchen eine Übereinstimmung ihrer Fähigkeiten mit den Anforderungen von Aufgaben. Personen mit niedriger Selbstwirksamkeit wählen dagegen häufig entweder zu leichte oder auch zu schwere Ziele.
  • Diese Personen zeigen eine höhere Ausdauer, verfolgen Ziele hartnäckiger, steigern ihre Anstrengung in schwierigen Situationen und geben nicht auf. Sie halten bei Misserfolg eher an ihren Zielen fest und versuchen es erneut. Dabei suchen sie nach neuen und besseren Strategien und verbessern ihre Leistung.
  • Bei negativer Rückmeldung von Führungskräften und Kollegen erhöhen Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit ihre Anstrengung. Sie glauben, dass sie es schaffen können und wollen das den anderen beweisen. Personen mit geringer Selbstwirksamkeit dagegen reduzieren ihre Anstrengung.
  • Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit haben eine höhere Resilienz gegenüber negativen Situationen, ein dickeres Fell. Soziale Konflikte, Stress und Misserfolge, haben ihnen nicht so viel an, sie raffen sich auf und versuchen die Situationen zu verändern (Luthans, 2002). Wo andere Mitarbeiter aufgeben (Sweetman und Luthans, 2010) oder sogar Burnout erfahren, kämpfen sie weiter (Bakker, Demerouti und Euwema, 2005).

Die folgende Tabelle stellt hohe und niedrige Selbstwirksamkeit gegenüber.

hohe Selbstwirksamkeitgeringe Selbstwirksamkeit
  • wählen anspruchsvolle aber realistische Ziele aus
  • wählen meist zu leichte oder (interessanterweise) auch zu schwere Ziele
  • zeigen eine höhere Ausdauer, verfolgen Ziele hartnäckiger
  • geben bei Herausforderungen schnell auf
  • halten an ihren Zielen fest, wenn sie diese Ziele zunächst nicht erreicht haben
  • wählen leichtere Ziele, wenn sie Ziele nicht erreicht haben
  • erhöhen ihre Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind
  • reduzieren die Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind
  • sind robust bei negativen Ereignissen
  • geben bei negativen Ereignissen schnell auf

Diese Verhaltensweisen, zu denen Selbstwirksamkeit führt, beeinflussen letztendlich die Leistung der Mitarbeiter positiv (Bandura, 1997). Es ist also erstrebenswert, Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit zu haben – mit folgender Einschränkung: Selbstwirksamkeit darf nicht zu Selbstüberschätzung ohne jeden Realitätsbezug werden. Selbstüberschätzung hat negative Auswirkungen auf die Leistung (z.B. Vancouver et al., 2002), etwa indem zu schwere Aufgaben ausgewählt werden oder zu viele Aufgaben auf einmal.

Zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern gibt es sowohl Ansatzpunkte bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung. Es folgt ein Abschnitt zur Berücksichtigung von Selbstwirksamkeit bei der Personalauswahl.

Selbstwirksamkeit und Personalauswahl

Selbstwirksamkeit hängt mit erstrebenswerten Verhaltensweisen zusammen, wie Ausdauer bei der Zielverfolgung und erhöhter Anstrengung, wenn ein Ergebnis nicht befriedigend ist. Daher ist es im Interesse von Führungskräfte, möglichst Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit auszuwählen.

Selbstwirksamkeit führt zu hoher Ausdauer bei der Zielverfolgung

Interessant für die Personalauswahl ist zudem folgender Befund: Selbstwirksamkeit scheint sehr stark mit relativ unveränderlichen Persönlichkeitseigenschaften zusammen zu hängen. Zusammenhänge zeigen sich beispielsweise mit der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität (z.B. Judge et al., 2007). Personen mit hohen Werten auf diesen Persönlichkeitsdimensionen haben also meist eine  höhere Empfindung von Selbstwirksamkeit als Menschen mit niedrigen Werten auf diesen Dimensionen. Wegen der hohen angeborenen Anteile dieser genannten Persönlichkeitsdimensionen, ist ein entsprechend hoher unveränderlicher Anteil bei der Selbstwirksamkeit zu erwarten (vgl. z.B. die Übersichten von Asendorpf, 2007, S. 343). In der Zusammenschau sollte also eine Personalauswahl, die auf Mitarbeiter mit hohen Werten bei der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität achtet, zu motivierteren Mitarbeitern führen.

Der angeborene Anteil bei den genannten Eigenschaften macht Personalauswahl umso bedeutsamer. Es gilt, von Haus aus die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, um eine gute Basis zu haben. Dise gilt es dann weiter zu fördern und zu entwickeln. Der nächste Abschnitt diskutiert entsprechende Möglichkeiten, um Selbstwirksamkeit zu entwickeln.

Selbstwirksamkeit entwickeln

Selbstwirksamkeit sollte, wie der vorangehende Abschnitt zeigt, unbedingt schon bei der Personalauswahl berücksichtigt werden. Zusätzlich kann sie in der Personalentwicklung noch weiter gefördert werden. Dabei bieten sich folgende Ansatzpunkte zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit an (vgl. auch Bandura, 1997):

Erfahrung und Erfolgserlebnisse

Kompetenzen aufbauen

Vorbilder

Erwartungen von anderen

Alles in allem kann Selbstwirksamkeit also durchaus in gewissem Umfang entwickelt werden.

Praxistipps

Für die Motivation in der Praxis sind folgende Gedanken zentral:

  • Es lohnt sich Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern zu erhöhen. Die Forschungsdaten dazu zeigen, dass Selbstwirksamkeit eine entscheidende Rolle bei Motivation und Verhalten von Menschen spielt. Hohe Selbstwirksamkeit ist mit einer Reihe positiver Aspekte bei Motivation und Verhalten verbunden.
  • Offenbar kann bereits die Personalauswahl für die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag leisten. Es besteht offensichtlich ein starker Zusammenhang der Selbstwirksamkeit mit weitgehend unveränderlichen Merkmalen von Personen. Es gilt Mitarbeiter auszuwählen mit hohen Werten bei der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionaler Stabilität. Sämtliche dieser Eigenschaften kann man schnell und sauber mit psychologischen Tests messen.
  • Unabhängig davon kann und sollte man auch bei bereits vorhandenen Mitarbeitern die Selbstwirksamkeit fördern. Dafür sind diese Aspekte zentral: Erfolgserlebnisse bei der Tätigkeit, Entwicklung und Aufbau von relevanten Kompetenzen, Präsenz von erfolgreichen Vorbildern und der Glaube von anderen an den Erfolg und die Kompetenz der Person.
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Selbstwirksamkeit ist also eine wesentliche Triebfeder der Arbeitsmotivation. Um Selbstwirksamkeit aufzubauen, kann die Führungskraft Feedback geben – etwa in Form von Lob. Das nächste Kapitel zeigt, wie Führungskräfte Feedback in Form von Lob richtig und wirkungsvoll einsetzen, um Mitarbeiter zu motivieren.