20. Selbstwirksamkeit und Motivation

Selbstwirksamkeit – sie gilt als das, was Menschen unaufhaltsam macht, immer wieder aufstehen und weiter kämpfen lässt. Was ist ist dran an dieser Annahme, was zeigt die Forschung? Darum geht es in diesem Kapitel. Maßgeblich für unsere Motivation ist die Erwartung, dass wir ein Verhalten tatsächlich gut ausführen können. Es geht hier um die feste Überzeugung, etwas zu können. Umgangssprachlich sprechen wir von Selbstvertrauen oder auch Selbstbewusstsein. In der Psychologie hat sich das Konzept der Selbstwirksamkeit entwickelt, das diesen Zustand präziser definieren und beschreiben kann (vgl. Stajkovic und Luthans, 1998). Wie beeinflusst Selbstwirksamkeit die Motivation von Menschen und was ist ihre Definition? Welche Einflüsse und Maßnahmen fördern die Selbstwirksamkeitserwartung und welche Auswirkungen hat sie? Wie hilft man Menschen dabei selbstwirksam zu werden? …

Selbstwirksamkeit: Lässt sie uns Ziele eisern verfolgen, macht sie unaufhaltsam?

In diesem Beitrag:

Was ist Selbstwirksamkeit? Definition und Übersicht

Die Definition von Selbstwirksamkeit ist:

Selbstwirksamkeit ist der Glaube einer Person, dass sie fähig ist, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erledigen.

Selbstwirksam ist man also, wenn man ein entsprechend positives Bild von sich selbst und von der gestellten Aufgabe hat.

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Selbstwirksamkeit hat bedeutende Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern, ist bereits bei der Personalauswahl zu berücksichtigen und kann mit geeigneten Maßnahmen entwickelt werden. Die folgende Abbildung zeigt das im Überblick.

Entwicklung und Wirkungen von Selbstwirksamkeit

Um diese Themen geht es in den folgenden Abschnitten. Es geht los mit einem Abschnitt zu den Auswirkungen von Selbstwirksamkeit.

Selbstwirksamkeitserwartung: Auswirkungen

Selbstwirksamkeit hat Auswirkungen auf das Verhalten von Mitarbeitern. Personen mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung zeigen Verhaltensweisen, die man am Arbeitsplatz als positiv bewerten kann (vgl. z.B. Stajkovic und Luthans, 1998):

Menschen mit hoher Selbstwirksamkeit suchen sich realistische und anspruchsvolle Ziele aus. Sie suchen eine Übereinstimmung ihrer Fähigkeiten mit den Anforderungen von Aufgaben. Personen mit niedriger Selbstwirksamkeit wählen dagegen häufig entweder zu leichte oder auch zu schwere Ziele.
Diese Personen zeigen eine höhere Ausdauer, verfolgen Ziele hartnäckiger, steigern ihre Anstrengung in schwierigen Situationen und geben nicht auf. Sie halten bei Misserfolg eher an ihren Zielen fest und versuchen es erneut. Dabei suchen sie nach neuen und besseren Strategien und verbessern ihre Leistung.
Bei negativer Rückmeldung von Führungskräften und Kollegen erhöhen Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit ihre Anstrengung. Sie glauben, dass sie es schaffen können und wollen das den anderen beweisen. Personen mit geringer Selbstwirksamkeit dagegen reduzieren ihre Anstrengung.
Selbstwirksame Menschen haben eine höhere Resilienz gegenüber negativen Situationen, ein dickeres Fell. Soziale Konflikte, Stress und Misserfolge, haben ihnen nicht so viel an, sie raffen sich auf und versuchen die Situationen zu verändern (Luthans, 2002). Wo andere Mitarbeiter aufgeben (Sweetman und Luthans, 2010) oder sogar Burnout erfahren, kämpfen sie weiter (Bakker, Demerouti und Euwema, 2005).

Die folgende Tabelle stellt hohe und niedrige Selbstwirksamkeit gegenüber.

hohe Selbstwirksamkeit	geringe Selbstwirksamkeit
wählen anspruchsvolle aber realistische Ziele aus	wählen meist zu leichte oder (interessanterweise) auch zu schwere Ziele
zeigen eine höhere Ausdauer, verfolgen Ziele hartnäckiger	geben bei Herausforderungen schnell auf
halten an ihren Zielen fest, wenn sie diese Ziele zunächst nicht erreicht haben	wählen leichtere Ziele, wenn sie Ziele nicht erreicht haben
erhöhen ihre Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind	reduzieren die Anstrengung, wenn Ergebnisse nicht gut genug sind
sind robust bei negativen Ereignissen	geben bei negativen Ereignissen schnell auf

Diese Verhaltensweisen, zu denen Selbstwirksamkeit führt, beeinflussen letztendlich die Leistung der Mitarbeiter positiv (Bandura, 1997). Es ist also erstrebenswert, Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit zu haben – mit folgender Einschränkung: Selbstwirksamkeit darf nicht zu Selbstüberschätzung ohne jeden Realitätsbezug werden. Selbstüberschätzung hat negative Auswirkungen auf die Leistung (z.B. Vancouver et al., 2002), etwa indem zu schwere Aufgaben ausgewählt werden oder zu viele Aufgaben auf einmal.

Zur Erhöhung der Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern gibt es sowohl Ansatzpunkte bei der Personalauswahl als auch bei der Personalentwicklung. Es folgt ein Abschnitt zur Berücksichtigung von Selbstwirksamkeit bei der Personalauswahl.

Selbstwirksamkeit bekommen: Personalauswahl

Selbstwirksamkeit hängt mit erstrebenswerten Verhaltensweisen zusammen, wie Ausdauer bei der Zielverfolgung und erhöhter Anstrengung, wenn ein Ergebnis nicht befriedigend ist. Daher ist es im Interesse von Führungskräfte, möglichst Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit auszuwählen.

Interessant für die Personalauswahl ist zudem folgender Befund: Selbstwirksamkeit hängt mit relativ unveränderlichen Persönlichkeitseigenschaften zusammen. Zusammenhänge zeigen sich beispielsweise mit der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität (z.B. Judge et al., 2007). Personen mit hohen Werten auf diesen Persönlichkeitsdimensionen sind selbstwirksamer als Menschen mit niedrigen Werten auf diesen Dimensionen. Wegen der hohen angeborenen Anteile dieser genannten Persönlichkeitsdimensionen, ist ein entsprechend hoher unveränderlicher Anteil bei der Selbstwirksamkeit zu erwarten (vgl. z.B. die Übersichten von Asendorpf, 2007, S. 343). In der Zusammenschau sollte also eine Personalauswahl, die auf Mitarbeiter mit hohen Werten bei der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität achtet, zu motivierteren Mitarbeitern führen.

Der angeborene Anteil bei den genannten Eigenschaften macht Personalauswahl umso bedeutsamer. Es gilt, von Haus aus die richtigen Mitarbeiter auszuwählen, um eine gute Basis zu haben. Diese gilt es dann weiter zu fördern und zu entwickeln. Der nächste Abschnitt diskutiert entsprechende Möglichkeiten, um Selbstwirksamkeit zu entwickeln.

Selbstwirksamkeit fördern, lernen und stärken

Selbstwirksamkeit sollte, wie der vorangehende Abschnitt zeigt, unbedingt schon bei der Personalauswahl berücksichtigt werden. Zusätzlich kann sie in der Personalentwicklung noch weiter gefördert werden. Dabei bieten sich folgende Ansatzpunkte zum Fördern und Lernen der Selbstwirksamkeit an (vgl. auch Bandura, 1997):

Erfahrung und Erfolgserlebnisse

Übung und Erfahrung mit einer Aufgabe nimmt Ängste und Hemmungen und führt durch Erfolgserlebnisse und Routine zu einem Gefühl der Beherrschung bei den Mitarbeitern. Ähnlich wie bei einer Person mit Führerschein, die nie fährt, erstickt auch bei Mitarbeitern durch zu starke Schonung und Behütung die Selbständigkeit und das Selbstvertrauen.
Wichtig ist natürlich, dass die Erfahrungen positiv sind. Es ist also gut, regelmäßig Erfolgserlebnisse zu haben. Besser ist es noch, zusätzlich regelmäßig daran zu erinnern – etwa als Führungskraft oder Kollege. Erfolge sollten benannt und gefeiert werden, um Selbstwirksamkeit zu fördern.

Kompetenzen aufbauen

Selbstwirksamkeit ist nicht vollkommen von der Realität losgelöst, sondern hängt stark mit den tatsächlichen Kompetenzen zusammen. Sie kann zwar in Einzelfällen weit von der Realität abweichen, was dann als Selbstüberschätzung oder Selbstunterschätzung auffällt – aber in der Regel folgt Selbstwirksamkeit den Kompetenzen. Das liefert einen wichtigen Ansatzpunkt, um Selbstwirksamkeit zu fördern: Den Aufbau von Kompetenzen. Kompetenzen machen auch die im vorangehenden Punkt genannten Erfolgserlebnisse wahrscheinlicher. Ein weiterer angenehmer Nebeneffekt für die ist dabei, dass Kompetenzen selbst das betreffende motivieren. Wer etwas gut kann, wird es auch gerne praktizieren – wer etwas nicht gut beherrscht, wird es meist ungern ausführen.

Vorbilder

von anderen, ähnlichen Personen, die erfolgreich ein zeigen, stärkt den Glauben an die eigene Kompetenz. Nach dem Motto „Wenn der das kann, kann ich das auch!“ wird die Selbstwirksamkeit gesteigert. Diese Strategie setzt auch ein, etwa um Ängste von bestimmten Zielgruppen abzubauen. So setzte der Internetanbieter AOL gezielt auf Boris Becker mit dem Spruch „Bin ich schon drin?“ für die Bewerbung seiner Internetangebote. Mit dieser Strategie wollte AOL bei weniger technisch affinen Personen Selbstwirksamkeit aufbauen. Diese Zielgruppe sollte nicht mehr die Befürchtung haben, wegen der mangelnden Fähigkeit nicht mit dem Produkt umzugehen zu können, sondern denken: „Wenn sogar der das kann, kann ich das erst recht!“

Erwartungen von anderen

Positive Erwartungen des sozialen Umfeldes an die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters strahlen auf diesen aus. Das gilt umso mehr, wenn diese Erwartungen in Form von Ermutigungen geäußert werden. Dieser Effekt wird als so genannte sich selbsterfüllende Prophezeiung (auch Rosenthal-Effekt) erforscht und hat sich in zahlreichen Kontexten bestätigt; unter anderem bei Schülern und Mitarbeitern. Dabei zeigt sich kontinuierlich, dass positive Erwartungen an eine Person, die Entwicklung und das der Person auch in diese Richtung führen. Niedrige Erwartungen bewirken das Gegenteil. Bei Gruppen von Schülern wurden Lehrern beispielsweise bestimmte erfundene Werte für deren Leistungsfähigkeit mitgeteilt. Es zeigt sich, dass die Lehrer die Schüler nicht nur entsprechend behandelten und bewerteten. Man beobachtete darüber hinaus, dass tatsächlich die Schüler objektiv eine bessere Leistung entwickelten, wenn die Lehrer positive Vorabinformationen hatten. Dagegen zeigten diejenigen Schüler später eine schlechtere Leistung, bei denen Lehrer fälschlicherweise übertrieben negative Erwartungen hatten (; ). Bei Mitarbeitern sind besonders die positiven Erwartungen der Führungskraft wichtig. Führungskräfte, die an ihre Mitarbeiter glauben, strahlen das aus. Damit fördern sie bei den Mitarbeitern das Gefühl der Selbstwirksamkeit.

All diese Maßnahmen helfen. Selbstwirksamkeit also durchaus in gewissem Umfang entwickelt und gelernt werden. Darauf gehen folgende Tipps ein.

Tipps: Die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter stärken

Wie werden Mitarbeiter selbstwirksam? Die Tipps fassen nochmal die Maßnahmen zusammen, mit denen Führungskräfte die Selbstwirksamkeit von Mitarbeitern stärken und fördern können.

Praxistipps

Für die Motivation in der Praxis sind folgende Gedanken zentral:

Es lohnt sich Selbstwirksamkeit bei Mitarbeitern zu erhöhen. Die Forschungsdaten dazu zeigen, dass Selbstwirksamkeit eine entscheidende Rolle bei Motivation und Verhalten von Menschen spielt. Hohe Selbstwirksamkeit ist mit einer Reihe positiver Aspekte bei Motivation und Verhalten verbunden.
Offenbar kann bereits die Personalauswahl für die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag leisten. Es besteht ein deutlicher Zusammenhang der Selbstwirksamkeit mit weitgehend unveränderlichen Merkmalen von Personen. Es gilt Mitarbeiter auszuwählen mit hohen Werten bei der allgemeinen Intelligenz und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionaler Stabilität. Sämtliche dieser Eigenschaften kann man schnell und sauber mit psychologischen Tests messen.
Unabhängig davon kann und sollte man auch bei bereits vorhandenen Mitarbeitern die Selbstwirksamkeit fördern. Dafür sind diese Aspekte zentral: Erfolgserlebnisse bei der Tätigkeit, Entwicklung und Aufbau von relevanten Kompetenzen, Präsenz von erfolgreichen Vorbildern und der Glaube von anderen an den Erfolg und die Kompetenz der Person.

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Selbstwirksamkeit ist also eine wesentliche Triebfeder der Arbeitsmotivation. Um Selbstwirksamkeit aufzubauen, kann die Führungskraft Feedback geben – etwa in Form von Lob. Das nächste Kapitel zeigt, wie Führungskräfte Feedback in Form von Lob richtig und wirkungsvoll einsetzen, um Mitarbeiter zu motivieren.