Motivation testen, messen und umfassend analysieren
Wie lässt sich Motivation messen, testen und analysieren – und wie kann man die Einflüsse auf Mitarbeitermotivation berücksichtigen? Was motiviert meine Mitarbeiter und was demotiviert sie? Die Antworten in diesem Kapitel. In der Praxis ist natürlich interessant, wie motiviert die einzelnen Mitarbeiter sind. Aber dieses Wissen alleine genügt nicht – die entscheidende Frage ist dann natürlich: Was konkret tun, wo ansetzen, um mehr zu motivieren? Dafür ist wichtig, Motivationumfassend zu analysieren, mehr über die Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter und ihr konkretes Umfeld zu erfahren. Der Beitrag gibt verschiedene Zugänge zum Messen, zeigt wie Führungskräfte bei einzelnen Mitarbeitern herausfinden, was diese antreibt und wie man bei vielen Mitarbeitern übergreifend Motivation testet und misst. …
Motivation messen: Führungskräfte sollten verstehen, was ihre Mitarbeiter motiviert und demotiviert
In diesem Beitrag:
Motivation messen: Einflüsse auf Mitarbeitermotivation als Zugang
Ein Rückblick auf das Kapitel zur Frage „Was motiviert Mitarbeiter?“ ist sinnvoll, um zu verstehen, wie man Motivation messen kann und welche relevanten Eigenschaften Mitarbeiter haben.
Die Einflüsse auf Motivation lassen sich in zwei wichtige Kategorien abgrenzen: äußere Einflüsse und innere Einflüsse. Motivation entsteht dann aus dem Wechselspiel von Einflüssen im Umfeld und Eigenschaften der einzelnen Mitarbeiter.
Umfeld und Person als Einflüsse auf Motivation
Motivierende äußere Einflüsse im Umfeld von Mitarbeitern sind beispielsweise die Gestaltung der Arbeitsaufgabe (z.B. Christian, Garza und Slaughter, 2011; Bakker und Demerouti, 2007). Wichtige innere Einflüsse auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern sind beispielsweise Emotionen (z.B. Sonnentag et al., 2008; Bledlow et al., 2011).
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Es gibt viele weitere äußere und innere Einflüsse auf die Motivation von Mitarbeitern. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Einflüsse auf die Motivation von Mitarbeitern nochmal im Überblick.
äußere Einflüsse auf Motivation (Umfeld)
innere Einflüsse auf Motivation (Person)
Die wesentlichsten Einflüsse auf Motivation im Umfeld von Mitarbeitern sind:
das Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter arbeiten
die Führung, die Mitarbeiter erleben
Teams, denen ein Mitarbeiter angehört
die Gestaltung der Arbeitsaufgaben
Ziele, die Mitarbeiter haben (oder nicht haben)
Anreize (in Form von Belohnungen und Bestrafungen)
das Unternehmen (die Organisation), das mit seiner Kultur die obigen Aspekte prägt
Wesentliche innere Einflüsse auf Motivation beim einzelnen Mitarbeiter sind:
Emotionen, die der Mitarbeiter empfindet
Selbstwirksamkeit (die Überzeugung, selbst etwas zu können und kompetent zu sein)
Gewohnheiten des Mitarbeiter
die Persönlichkeit des Mitarbeiters
Regenerationsfähigkeit (die Fähigkeit, sich von Arbeit und Belastungen zu erholen)
Optimismus (die Überzeugung, positive äußere Rahmenbedingungen zu haben)
Selbstregulation (die Fähigkeit, aktuelle Motive zu unterdrücken, um langfristige Ziele zu erreichen)
einzelne Motive des Mitarbeiters und deren Stärke
Zunächst ein Abschnitt dazu, wie einzelne Führungskräfte mehr über die Motivation ihrer einzelnen Mitarbeiter erfahren.
Motivation einzelner Mitarbeiter verstehen und analysieren
Schon bei einem Mitarbeiter sind verschiedene Einflüsse an der Motivation zu einem Verhalten beteiligt. Bei verschiedenen Menschen wirken erst recht sehr unterschiedliche Einflüsse auf die Motivation. Unterschiede in den Motiven hängen oft auch mit Eigenschaften von Mitarbeitern zusammen. Typischerweise interessieren sich beispielsweise jüngere Mitarbeiter mehr für Weiterbildungsangebote, Aufgaben, bei denen sie sich entwickeln und Rückmeldung zu ihren Leistungen. Auch mit der Nationalkultur, dem Geschlecht und den Werten von Menschen ändern sich Motive und Motivation.
Kurz gesagt: Mitarbeiter gehen also mit den unterschiedlichsten Eigenschaften zur Arbeit, haben dort unterschiedliche Umfelder und Anreize wirken entsprechend anders.
Was bedeutet das für die Führungspraxis? Nur wenn es gelingt, die Motivation der Mitarbeiter und Einflüsse darauf zu verstehen, kann das Verhalten in die erwünschte Richtung gelenkt werden. Findet diese Analyse der einzelnen Mitarbeiters nicht statt, bleiben Anreize oft wirkungslos oder läuft das Verhalten der Mitarbeiter in die falsche Richtung.
Wie können Führungskräfte mehr über die Motivation einzelner Mitarbeiter und Einflüsse darauf erfahren? Dazu gibt es für Führungskräfte folgende Ansätze:
Befragung
Das Befragen der einzelnen Mitarbeiter nach der Bedeutung und Wichtigkeit von Aspekten der Arbeit und des Arbeitsumfeldes ist sicher der einfachste, schnellste und billigste Weg. Warum nicht als Führungskraft einfach mal fragen: „Wie haben Sie sich bei der Tätigkeit im Projekt xy gefühlt? Was hat Ihnen besonders Spaß gemacht? Gibt es etwas, was gebremst und gestört hat?“
Das geht zwar schnell und einfach, ist aber auch fehleranfällig. Bei einer Befragung sind Mitarbeiter mitunter nicht ehrlich (sagen beispielsweise den Vorgesetzten ungern, wenn sie eine Arbeit nicht motiviert) oder können die eigenen Motive schwer beschreiben. Auch stufen Mitarbeiter oft alles mögliche als sehr wichtig ein (man nennt das Anspruchsinflation), dafür nennen sie mitunter sehr entscheidende Inhalte und Motive überhaupt nicht – etwa weil die Motive sozial stigmatisiert und tabuisiert sind oder weil die Motive ihnen selbst nicht bewusst sind.
Workshops mit Teams
In Workshops mit ihrem Team können Führungskräfte systematisch motivationsrelevante Themen gemeinsam mit den Mitarbeitern angehen – etwa das Arbeitsumfeld, das Team oder die Gestaltung von Arbeitsaufgaben. Dafür bieten die einzelnen Kapitel in diesem Text und die darin enthaltenen Übungen eine sehr gute Arbeitsstruktur. Thema der Workshops wäre jeweils, wie die Mitarbeiter die einzelnen Aspekte aktuell erleben und wo sie sich Veränderungen wünschen. In diesen Wünschen spiegeln sich die Motive und Eigenschaften der Mitarbeiter konkret wieder.
Auch hier besteht natürlich das Risiko, dass Mitarbeiter bestimmte Themen nicht ansprechen, etwa weil sie sich scheuen, Dinge anzusprechen, für die sie soziale Sanktionen befürchten und sich nicht „outen“ wollen. Ein typisches Beispiel sind Normen im Team. Wer wird schon öffentlich ansprechen, dass andere eine niedrige Leistungsnorm haben und ihn sanktionieren, wenn er mehr arbeitet?
Beobachtung
Frei nach dem Motto „An ihren Früchten sollt ihr sie erkennen!“ kann auch die Beobachtung von Personen, ihrem Verhalten und den Ergebnissen des Verhaltens Rückschlüsse auf die Motivation und andere Eigenschaften zulassen. Man merkt meist schnell, bei welchen Tätigkeiten ein Mitarbeiter besonders engagiert ist, positive Emotionen ausstrahlt – und umgekehrt, was ihn offenbar weniger motiviert. Führungskräfte können hier auch ein wenig testen, indem sie Mitarbeitern einfach unterschiedliche Aufgaben anbieten und zuteilen und dann beobachten, wie die Reaktionen und das Verhalten sind. So einfache Aspekte, wie ein Mitarbeiter, der sich immer sehr langsam zum Arbeitsplatz aber sehr schnell davon weg bewegt, können schon wertvolle Hinweise geben. Auch die sonstige Körpersprache kann ein nützlicher Lieferant von Informationen zu Motiven sein. Wird die Pupille eines Mitarbeiters größer, wenn ein bestimmtes Projekt erwähnt wird? Beugt er sich vor und öffnet die vorher verschränkten Arme, wenn eine Karrieremöglichkeit angesprochen wird?
Wichtig ist hier, seine Analysen auf wiederholte Ereignisse zu stützen und sich immer bewusst zu machen: Verhalten und dessen Ergebnisse haben viele Ursachen, nicht nur die Motivation (z.B. auch Fähigkeiten oder die aktuelle Situation des Mitarbeiters).
Viele der genannten Ansätze können einfach im Arbeitsalltag nebenbei erfolgen oder auch in formelle Instrumente wie einem Mitarbeiter-Jahresgespräch integriert werden. Die folgende Übung greift die Ansätze der Befragung und Beobachtung auf.
Übung
Üben Sie Gespräche, um die Motive von Mitarbeitern herauszufinden. Nutzen Sie dabei Fragen wie:
Wenn Sie an Ihre aktuellen Tätigkeiten denken – was macht Ihnen hier besonders Freude, was sind eher die Schattenseiten?
Wo würden Sie sich beruflich in fünf Jahren gerne sehen? Was ist es genau, dass Sie an dieser Tätigkeit/Position reizt?
Fragen Sie auch regelmäßig nach abgeschlossenen Projekten, was die Mitarbeiter besonders gefreut hat. Aus dem, was diese nennen – aber auch aus dem, was sie nicht nennen, können Sie einiges über die Motive Ihrer Mitarbeiter lernen. Üben Sie, genau zuzuhören und Interesse zu zeigen.
Schärfen Sie zudem Ihre Beobachtungsgabe. Achten Sie genau darauf, wie Mitarbeiter reagieren, wenn sich bestimmte Dinge ereignen oder angesprochen werden. Natürlich erlauben einmalige Reaktionen noch kein verlässliches Bild – wohl aber wiederholte Beobachtungen, am besten kombiniert mit Befragungen. Besonders wichtig sind alle Signale für Offenheit oder Verschlossenheit in diesem Kontext. Offenheit verrät meistens eine Motivation – Verschlossenheit symbolisiert Ablehnung.
Körpersprache, die Offenheit / Verschlossenheit signalisiert:
offene Arme / verschränkte Arme
offene Beine / verschränkte Beine
Vorbeugen / Zurücklehnen, wenn etwas angesprochen wird
offene zugewandte Augen / Wegblicken oder Augen schließen
Darüber hinaus kann die rechte Hand Hinweise geben. Diese wird von der linken Hirnhälfte gesteuert und verrät oftmals unbewusst Absichten und wie positiv jemand etwas sieht (z.B. Casasanto, 2011). Zieht der Mitarbeiter die rechte Hand zurück, wenn Sie eine Tätigkeit ansprechen – oder geht die Hand etwas nach vorne und greift symbolisch auf dem Tisch nach dem Projekt?
In der Regel reicht das hier beschriebene Vorgehen vollkommen aus: Die Führungskraft kennt die wichtigen Einflüsse auf die Arbeitsmotivation aus der Tabelle oben im Detail und berücksichtigt diese Prinzipien im Führungsverhalten. Sie analysiert zudem wichtige Unterschiede in der Motivation und den Motiven der einzelnen Mitarbeiter über Befragung und Beobachtung. In bestimmten Situationen setzt sie zusätzlich einen Workshop an, bei dem das ganze Team ein wichtiges Thema (etwa Ziele oder das Arbeitsumfeld) diskutiert und Ansätze zur Optimierung entwickelt.
Im nächsten Abschnitt zur Frage, wie man Arbeitsmotivation über viele Mitarbeiter hinweg standardisiert misst.
Arbeitsmotivation bei Mitarbeitern übergreifend messen
Was gemessen wird, bekommt mehr Aufmerksamkeit und lässt sich dann auch systematisch managen. Daher ist es verständlich, dass bei vielen Unternehmen die Mitarbeitermotivation fester Teil in den Informationssystemen ist (z.B. Dashboards, Cockpits oder Scorecrads). Zum Messen der Arbeitsmotivation liegen viele Ansätze vor. Man kann sie in drei übergreifende Gruppen gliedern:
Zugang über innere Einflüsse
Einige Ansätze versuchen Arbeitsmotivation über innere Einflüsse zu erfassen (z.B. Shirom, 2003; Schaufeli und Bakker, 2003; May, Gilson und Harter, 2004; Rich, Lepine und Crawford, 2010). Dabei spielen Emotionen, Absorption und Flow-Erleben, physische Zustände und kognitive Aspekte (etwa wahrgenommene Bedeutsamkeit der Tätigkeit und Selbstwirksamkeit) eine Rolle. Die Auswahl der Aspekte ist in den vorliegenden Instrumenten relativ willkürlich. Gemeinsam ist diesen Ansätzen der Versuch, Arbeitsmotivation zu erfassen, indem man Eigenschaften und Zustände von Menschen erfasst, die damit zusammenhängen.
Wenn hier niedrige Werte auftauchen, gibt das in der Praxis wichtige Hinweise, bei welchen Eigenschaften von Mitarbeitern man stärker ansetzen sollte, um Motivation zu erhöhen.
Zugang über äußere Einflüsse
Andere Ansätze versuchen Arbeitsmotivation über äußere Einflüsse zu erfassen, indem sie Aspekte im Umfeld erheben, die damit zusammenhängen. Dazu gehört die internationale Umfrage zur Arbeitsmotivation der Gallup Organisation (Crabtree, 2013). Das verwendete Instrument misst nicht direkt die Arbeitsmotivation, sondern fragt die Mitarbeiter vor allem nach äußeren Einflüssen auf die Arbeitsmotivation (Schaufeli, 2013). Das beinhaltet z.B. Fragen nach Zielen, Ressourcen für die Arbeit, Führung, Anerkennung und zum Team (Harter et al., 2006).
Niedrige Werte geben hier in der Praxis nützliche Hinweise, bei welchen Aspekten im Umfeld der Mitarbeiter man ansetzen könnte, um Motivation zu erhöhen.
direkte Frage
Man kann Mitarbeiter natürlich auch einfach direkt nach ihrer Arbeitsmotivation fragen, vielleicht sogar mit nur einer Frage: „Ich bin motiviert, bestmögliche Arbeitsleistungen zu erbringen.“ Das Ganze z.B. auf einer Skala von 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 „trifft voll zu“.
Was ist von diesen Ansätzen zu halten? Dazu die Tipps für die Praxis.
Praxistipps
Arbeitsmotivation lässt sich übergreifend mit verschiedenen Ansätzen messen. Meist findet das über Online-Befragungen statt. Was davon macht wirklich Sinn?
Die vorliegenden Instrumente, die Arbeitsmotivation über innere Einflüsse und Zustände erfassen, sind nicht befriedigend. Die Auswahl der Zustände scheint je nach Instrument eher willkürlich, manche Einflüsse sind enthalten, andere fehlen. Daher gibt es je nach Instrument große Unterschiede in den Inhalten, die abgefragt werden. Zudem enthalten die Instrumente – möchte man nur die Arbeitsmotivation an sich abgreifen – zu viele Fragen. Das belastet die Mitarbeiter, ohne einen großen Mehrwert gegenüber einer einzelnen direkten Frage zu liefern.
In der Regel hängt Motivation mit den inneren Einflüssen stark zusammen. Man kann daher davon ausgehen, dass die Messung mit diesem Zugang (sofern die relevanten Aspekte umfassend abgefragt werden) meist valide ist, dass also wirklich die Arbeitsmotivation gemessen wird. Eine Ausnahme bilden Führungsstile, die rund um Druck von außen über Belohnungen, Bestrafungen und Kontrolle (extrinsische Motivation) aufgebaut sind. Diese können zu hoher extrinsischer Motivation führen, die aber mit ungünstigen inneren Zuständen einher geht – z.B. niedriger Selbstwirksamkeit, negativen Emotionen, geringer Absorption und Hingabe an die Arbeit.
Diese Ansätze wird man nur einsetzen, wenn man die Ausprägung bestimmter innerer Einflüsse auf Motivation im Unternehmen abgreifen möchte (etwa Emotionen, Selbstwirksamkeit, Optimismus, Flow-Erleben …). Dann sollte man die vorhandenen veröffentlichten Instrumente aber weiterentwickeln, da sie bisher eine zu begrenzte Auswahl der wichtigen Aspekte enthalten.
Die vorliegenden Instrumente, die Arbeitsmotivation über äußere Einflüsse erfassen, sind ebenfalls nicht befriedigend. Die Auswahl der erhobenen Aspekte ist willkürlich und die Instrumente enthalten in der Regel wichtige Themen nicht. Auch hier gilt: Möchte man nur die Arbeitsmotivation messen, dann sind diese Instrumente zu umfangreich. Man konfrontiert die Mitarbeiter mit unangemessen vielen Fragen. Zudem besteht ein weiteres Risiko: Der Ansatz misst nicht die eigentliche Motivation der Mitarbeiter, sondern ob und wie viel für die Motivation von außen getan wird. Das ist ein großer Unterschied. Es kann sein, dass Mitarbeiter wegen günstiger innerer Einflüsse auch unter schlechten Bedingungen motiviert sind. Umgekehrt ist es auch möglich, dass Mitarbeiter unter eigentlich guten Bedingungen nicht motiviert sind.
Diese Ansätze sind daher nur sinnvoll, wenn man wirklich die Ausprägung bestimmter äußerer Einflüsse auf Motivation im Unternehmen erheben möchte (etwa Aufgabengestaltung, psychologisch optimierte Ziele, Führungsstile …). Dafür sollten die vorhandenen veröffentlichten Instrumente aber erweitert werden, da sie alle große Lücken bei wichtigen Aspekten haben.
Wenn es nur darum geht, Arbeitsmotivation zu messen – ohne gleich Ansatzpunkte zu gewinnen, um zu handeln – dann sollte man in der Praxis direkte Fragen einsetzen. Mit der Frage „Ich bin motiviert, bestmögliche Arbeitsleistungen zu erbringen.“ gibt es gute Erfahrungen. Als Antwortmöglichkeit hat sich eine Fünfer-Skala bewährt – von 1 „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 „trifft voll zu“. Diese Frage zeigt gut, wie es um die Arbeitsmotivation steht. Und sie belastet die Mitarbeiter kaum, es ist ja nur eine Frage. Das Ganze kann dann vielleicht sogar wöchentlich eine entsprechende Stichprobe an Mitarbeitern bequem vom Handy aus beantworten. Gibt es bei einer Mitarbeitergruppe oder in einem Bereich eine auffällige Abweichung, dann kann man dort (und nur dort) intensiver nachforschen. So hat man immer zeitnah die relevanten Informationen zum Stand der Motivation, ohne Mitarbeiter über Gebühr zu belästigen.
Mit einer entsprechenden Messung ist also die Motivation der Mitarbeiter bekannt. Was aber tun, um konkrete Ansatzpunkte zu gewinnen, um die Motivation zu steigern? Hier ist es wichtig, die konkreten Einflüsse auf die Motivation der Zielgruppe zu kennen. Dazu die folgenden Praxistipps.
Praxistipps
Die Arbeitsmotivation ist gemessen. Wie kommt man jetzt zu konkreten Maßnahmen? Dafür hat sich ein Ansatz bewährt, bei dem mehrere Dinge systematisch ineinander greifen.
Erstens ist es wichtig, die Arbeitsmotivation quantitativ zu erfassen. Wie das geht, hat der vorherige Abschnitt gezeigt. Dazu ist eine einzelne Frage sinnvoll, die regelmäßig von einer entsprechenden Stichprobe an Mitarbeitern beantwortet wird. Eine Möglichkeit ist, das monatlich zu erheben.
Zudem ist in größeren Zeitintervallen erforderlich, die einzelnen Einflüsse auf die Arbeitsmotivation abzubilden (konkret die äußeren Einflüsse sowie die inneren Einflüsse). Diesen Ist-Zustand der Einflüsse erhebt man wesentlich seltener, da es viel mehr Fragen sind. Einmal im Jahr oder alle zwei Jahre reicht in den meisten Fällen. Die oben in der Tabelle aufgelisteten Inhalte sind genau das, was hier erhoben werden sollte. Für alle diese äußeren Einflüsse auf Arbeitsmotivation (z.B. Arbeitsumfeld, Führung und die Arbeitsaufgaben) und inneren Einflüsse auf die Arbeitsmotivation (z.B. Emotionen, Selbstwirksamkeit und Selbstregulation) gilt es entsprechend valide Fragen aufzubauen.
Gleichzeitig sollte man die Mitarbeiter bei den einzelnen Einflüssen nicht nur angeben lassen, wie sie ihn aktuell erleben (Ist-Zustand), sondern jeweils angeben lassen, ob und in welche Richtung sie sich Veränderung wünschen (Soll-Zustand der Einflüsse). Aus diesen Wünschen der Mitarbeiter und dem Ist-Zustand bekommt man ein sehr gutes Bild von den wichtigsten Handlungsfeldern für mehr Arbeitsmotivation.
Ist der Datensatz groß genug, dann empfiehlt sich eine statistischeTreiberanalyse, die den Ist-Zustand der Einflüsse in Beziehung setzt, zur direkten Frage nach der Arbeitsmotivation. Liegen zusätzlich sogar harte Leistungsdaten vor, die man auf Team- oder Abteilungsebene statistisch in Beziehung zu den abgefragten Einflüssen setzen kann, dann ist das umso besser. So können zusätzlich zu den Angaben der Mitarbeiter auch statistische Hinweise auf wichtige Motivationstreiber gewonnen werden.
Die nächsten Kapitel behandeln Motivationstheorien, die besonders einflussreich sind. Los geht es mit einem Kapitel zur Motivationstheorie von McClelland (McClelland, 1961) als Beispiel für eine gut fundierte, empirisch gewonnene Inhaltstheorie der Motivation.
