8. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation: Hygienefaktoren und Motivatoren

Was zerstört Motivation und was fördert Motivation? Das ist Thema der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg. Sie hat auch in der Praxis starke Beachtung gefunden. Hier war nicht das Ziel, alle möglichen wichtigen Motive von Menschen zu finden. Herzberg und sein Team interessierten sich für die äußeren Einflüsse, warum jemand bei der Arbeit motiviert ist bzw. demotiviert ist (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959).

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Diese Arbeit war ein Türöffner und hat einen großen Perspektivwechsel ausgelöst. Weg von der bisher vorherrschenden Frage „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen und wie können wir damit Mitarbeiter motivieren?“ und hin zur Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte viel handlungsfähiger werden, sie bekamen konkrete einzelne Aspekte genannt, um Mitarbeitermotivation zu fördern.

Dazu befragten Herzberg und sein Team zahlreiche Arbeiter nach verschiedenen konkreten Situationen im Arbeitsleben (Critical Incident Technique). Die Befragten sollten einerseits Situationen schildern, in denen sie sich besonders zufrieden gefühlt haben. Zum anderen haben die Wissenschaftler die Mitarbeiter nach konkreten Situationen gefragt, in denen sie sich unzufrieden gefühlt haben. Die Teilnehmer kamen dabei aus ganz unterschiedlichen Branchen und Hierarchieebenen.

Die Auswertung der Antworten lieferte ein interessantes Muster. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Hygienefaktoren und Motivatoren bei Herzberg

Die von den Befragten genannten konkreten Ereignisse werteten die Forscher inhaltlich aus und erstellten Häufigkeitslisten, was Mitarbeiter zufrieden macht und was Mitarbeiter unzufrieden macht. Interessanterweise unterschieden sich die inhaltlichen Kategorien an Ereignissen deutlich, je nachdem ob nach Ereignissen gefragt wurde, die zufrieden machen oder aber nach Ereignissen, die unzufrieden machen.

Daher grenzte man zwei Faktoren voneinander ab: Hygienefaktoren, die vor allem genannt wurden auf die Frage, was die Mitarbeiter unzufrieden macht; Motivatoren, die Mitarbeiter vor allem nannten auf die Frage, was sie zufrieden macht. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den konkreten Inhalten bei Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl. Herzberg, 1972).

HygienefaktorenMotivatoren
Hier nannten die Mitarbeiter insbesondere

  • die Verwaltung,
  • die Führung,
  • die Qualität der Beziehung zur Führungskraft,
  • die Arbeitsbedingungen,
  • die Höhe der Bezahlung,
  • die Qualität der Beziehungen zu Kollegen und
  • die Qualität der Beziehungen zu Mitarbeitern.
Nennungen hier betrafen vor allem die Themen

  • Leistungserleben,
  • Anerkennung,
  • die Arbeit selbst,
  • Verantwortung und
  • ein Wachstumsgefühl.

Konsequenterweise leiten die Autoren daraus ab, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit verschiedenste Aspekte betreffen und daher zwei verschiedene Dimensionen darstellen – und nicht einfach Gegenpole auf einer einzigen Dimension sind.

  • Die eine Dimension (Hygienefaktoren) beschreibt das Umfeld der Arbeit (z.B. Verwaltung oder die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen). Diese Dimension bestimmt, ob Unzufriedenheit besteht. Sind die Hygienefaktoren günstig ausgeprägt, dann besteht keine Unzufriedenheit – aber das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter motiviert oder zufrieden sind. Der Gedanke kann mit dem Bild eines Menschen mit Zahnschmerzen verdeutlicht werden: Mit Zahnschmerzen ist die Person unzufrieden. Nach einem Zahnarztbesuch sind die Zahnschmerzen weg, die Person nicht mehr unzufrieden. Das bedeutet aber noch nicht, dass sie deswegen zufrieden ist, ein Problem wurde einfach abgeschaltet. Auch wenn sie jetzt noch so oft zum Zahnarzt geht, wird sie dadurch nicht zufriedener werden. Dafür sind andere Ansatzpunkte notwendig.
  • Eine weitere Dimension (Motivatoren) fokussiert sich auf die Arbeit an sich (z.B. Ausmaß der Verantwortung und Leistungserleben). Diese Aspekte können Zufriedenheit und Motivation herstellen – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden.

Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nach Herzberg nicht Zufriedenheit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufriedenheit. Die Zahnschmerzen sind sozusagen weg, aber zufrieden ist man deswegen noch nicht.

Hygienefaktoren sind wie Zahnschmerzen: Wenn sie da sind, ist man unzufrieden – wenn sie weg sind, ist man deshalb aber noch lange nicht zufrieden

Der nächste Abschnitt behandelt die komplexen Zusammenhänge zwischen Hygienefaktoren, Motivatoren und der Motivation von Mitarbeitern.

Motivation nach Herzberg

Wie hängt Motivation von Mitarbeitern jetzt genau von den Hygienefaktoren und Motivatoren ab? Hygienefaktoren verhindern Unzufriedenheit und Demotivation bei Mitarbeitern, reichen aber nicht für das Erreichen von Motivation aus. Motivatoren führen zur Zufriedenheit und Motivation bei Mitarbeitern – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden. Die Autoren gehen also davon aus, dass Motivatoren erst wirken können, wenn alle Hygienefaktoren optimiert sind, wie folgende Abbildung zeigt.

Motivatoren, Hygienefaktoren und Motivation nach Herzberg

Es lassen sich nach der Theorie von Herzberg grob vier Zustände abgrenzen:

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist gering

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist gering

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch

Natürlich sind die Übergänge fließend, wie in der Abbildung dargestellt, doch die vier Zustände bringen gut auf den Punkt, was der zentrale Gedanke der Theorie von Herzberg ist: Bei Unzufriedenheit läuft jede Motivation ins Leere!

Im nächsten Abschnitt folgt eine kritische Würdigung der Theorie von Herzberg.

Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation

Herzberg, Mausner und Snyderman haben den Blick für die äußeren Einflüsse auf Mitarbeitermotivation geöffnet. Sie haben den Fokus auf das Umfeld von Mitarbeitern gelenkt, auf die Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Ein großer Fortschritt. Zuvor hatte man den Blick meist nach innen auf allgemeine Motive gerichtet nach dem Motto: „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen?“. Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte ganz konkret an einzelnen Aspekten ansetzen, um Mitarbeitermotivation zu fördern. Ein deutlicher Zugewinn an Wirkung bei der Mitarbeitermotivation.

An der Zwei-Faktoren-Theorie sieht man gut, dass erst die konkrete empirische Untersuchung von Motiven in einem Kontext (in dem Fall der Arbeitsplatz) bei einer konkreten Zielgruppe (in dem Fall die Arbeitnehmer) sinnvolle Kategorien an Motiven liefert. Die Ergebnisse sind wesentlich handhabbarer und brauchbarer für praktische Maßnahmen als beispielsweise bei der Bedürfnispyramide (Maslow, 1954).

Aber auch hier sollte vor einer unvoreingenommenen Akzeptanz der Ergebnisse und einer unkritischen Umsetzung gewarnt werden. Gegen die Interpretation der Forscher sprechen ein paar kritische Faktoren:

Die Kategorien sind immer noch relativ abstrakt

Gleichsetzen von Zufriedenheit und Motivation

Einseitiges Zuordnen als Hygienefaktor oder Motivator

Verschleierung der wahren Motivatoren

Unzulässige Generalisierung der Motivatoren und Hygienefaktoren

Unterstützung bekommt die Theorie von Mausner und Snyderman durch neuere Forschungsergebnisse, dass Herausforderungen bei der Aufgabe selbst motivierend wirken aber Hindernisse im Umfeld der Aufgabe demotivieren (Crawford et al., 2010). Diese Unterscheidung in die Aufgabe selbst und das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet, ist wichtig: Das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet (also etwa Verwaltung, soziales Umfeld und Arbeitsbedingungen) muss frei von Hindernissen sein, damit die Aufgabe selbst motivieren kann. In der Praxis geht man mitunter davon aus, dass diese Hindernisse im Umfeld selbst Herausforderungen sind und die Mitarbeiter motivieren – doch das Gegenteil ist der Fall. Hindernisse demotivieren, sie sind keine Herausforderungen. Motivierende Herausforderungen liegen im Anspruch der Arbeitsaufgabe, nicht in widrigen Umweltbedingungen. Darum geht es in den nächsten Kapiteln.

Praxistipps

Herzberg und sein Team haben wichtige Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern identifiziert, die mit Motivation zusammenhängen. Allerdings ist die Analyse immer noch auf einer recht abstrakten Ebene. Ein Aspekt wie „Führung“ verrät erst mal nichts darüber, wie konkret eine motivierende Führung aussehen sollte oder was konkret bei der Führung Mitarbeiter demotivieren kann. Um herauszufinden, was Mitarbeiter tatsächlich zu höherer Arbeitsleistung motiviert, ist daher eine vertiefte Analyse der relevanten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern entscheidend. Diese findet in den weiteren Kapiteln statt.

Los geht es im nächsten Kapitel zur motivierenden Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Welche Erkenntnisse hat man hier zu ganz konkreten Motivationshindernissen und Motivationstreibern?