20. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation: Hygienefaktoren und Motivatoren

Was zerstört Motivation und was fördert Motivation? Das ist Thema der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg. Diese ist eine empirisch gewonnene Inhaltstheorie der Motivation. Sie hat auch in der Praxis starke Beachtung gefunden. Ähnlich wie bei der Theorie von McClelland war auch hier nicht das Ziel, alle möglichen wichtigen Motive von Menschen zu finden. Herzberg interessierte sich für die Gründe, warum jemand bei der Arbeit motiviert ist bzw. demotiviert ist (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959).

Dazu befragten Herzberg und sein Team zahlreiche Arbeiter nach verschiedenen konkreten Situationen im Arbeitsleben (Critical Incident Technique). Die Befragten sollten einerseits Situationen schildern, in denen sie sich besonders zufrieden gefühlt haben. Zum anderen haben die Wissenschaftler die Mitarbeiter nach konkreten Situationen gefragt, in denen sie sich unzufrieden gefühlt haben. Die Teilnehmer kamen aus ganz unterschiedlichen Branchen und Hierarchieebenen.

Die Auswertung der Antworten lieferte ein interessantes Muster. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Hygienefaktoren und Motivatoren bei Herzberg

Diese genannten konkreten Ereignisse werteten die Forscher inhaltlich aus und erstellten Häufigkeitslisten, was Mitarbeiter zufrieden macht und was Mitarbeiter unzufrieden macht. Interessanterweise unterschieden sich die inhaltlichen Kategorien an Ereignissen deutlich, je nachdem ob nach Ereignissen gefragt wurde, die zufrieden machen oder aber nach Ereignissen die unzufrieden machen.

Daher wurden zwei unterschiedliche Faktoren abgegrenzt: Hygienefaktoren, die vor allem genannt wurden auf die Frage, was die Mitarbeiter unzufrieden macht; Motivatoren, die Mitarbeiter vor allem nannten auf die Frage, was sie zufrieden macht. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den konkreten Inhalten bei Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl. Herzberg, 1972).

HygienefaktorenMotivatoren
Hier nannten die Mitarbeiter insbesondere

  • die Verwaltung,
  • die Führung,
  • die Qualität der Beziehung zur Führungskraft,
  • die Arbeitsbedingungen,
  • die Höhe der Bezahlung,
  • die Qualität der Beziehungen zu Kollegen und
  • die Qualität der Beziehungen zu Mitarbeitern.
Nennungen hier betrafen vor allem die Themen

  • Leistungserleben,
  • Anerkennung,
  • die Arbeit selbst,
  • Verantwortung und
  • ein Wachstumsgefühl.

Konsequenterweise leiten die Autoren daraus ab, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit verschiedenste Aspekte betreffen und daher zwei verschiedene Dimensionen darstellen.

  • Die eine Dimension (Hygienefaktoren) beschreibt den Kontext der Arbeit (z.B. Inhalte wie Verwaltung, Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen). Diese Dimension bestimmt, ob Unzufriedenheit besteht. Sind die Hygienefaktoren günstig ausgeprägt besteht keine Unzufriedenheit – aber das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter motiviert oder zufrieden sind. Der Gedanke kann mit dem Bild eines Menschen mit Zahnschmerzen verdeutlicht werden: Mit Zahnschmerzen ist die Person unzufrieden. Nach einem Zahnarztbesuch sind die Zahnschmerzen weg, die Person nicht mehr unzufrieden. Das bedeutet aber noch nicht, dass sie deswegen zufrieden ist, ein Problem wurde einfach abgeschaltet. Auch wenn sie jetzt noch so oft zum Zahnarzt geht, wird sie dadurch nicht zufriedener werden. Dafür sind andere Ansatzpunkte notwendig.
  • Eine weitere Dimension (Motivatoren) fokussiert sich auf die Arbeitsaufgabe an sich (Inhalte wie z.B. Ausmaß der Verantwortung und Leistungserleben). Diese Aspekte können Zufriedenheit und Motivation herstellen – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden.

Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nach Herzberg nicht Zufriedenheit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufriedenheit. Der nächste Abschnitt behandelt die komplexen Zusammenhänge zwischen Hygienefaktoren, Motivatoren und der Motivation von Mitarbeitern.

Motivation nach Herzberg

Die Autoren gehen davon aus, dass Motivatoren erst wirken können, wenn alle Hygienefaktoren optimiert wurden, wie folgende Abbildung zeigt.

Motivatoren, Hygienefaktoren und Motivation nach Herzberg

Hygienefaktoren verhindern Unzufriedenheit und Demotivation bei Mitarbeitern, reichen aber nicht für das Erreichen von Motivation aus. Motivatoren führen zur Zufriedenheit und Motivation bei Mitarbeitern – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden.

Es lassen sich nach der Theorie von Herzberg grob vier Zustände abgrenzen:

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist gering

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist gering

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch

Natürlich sind die Übergänge fließend, wie in der Abbildung dargestellt, doch die vier Zustände bringen gut auf den Punkt, was der zentrale Gedanke der Theorie von Herzberg ist: Ohne Zufriedenheit, läuft jede Motivation ins Leere!

Im nächsten Abschnitt folgt eine kritische Würdigung der Theorie von Herzberg.

Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation

Aber auch hier sollte vor einer unvoreingenommenen Akzeptanz der Ergebnisse und einer unkritischen Umsetzung gewarnt werden. Gegen die Interpretation der Forscher sprechen ein paar kritische Faktoren:

Gleichsetzen von Zufriedenheit und Motivation

Verschleierung der wahren Motivatoren
Unzulässige Generalisierung der Motivatoren und Hygienefaktoren

Unterstützung bekommt die Theorie von Mausner und Snyderman durch neuere Forschungsergebnisse, dass Herausforderungen bei der Aufgabe selbst motivierend wirken aber Hindernisse im Umfeld der Aufgabe demotivieren (Crawford et al., 2010). Diese Unterscheidung in die Aufgabe selbst und den Kontext, in dem eine Aufgabe stattfindet, ist wichtig: Der Kontext, in dem eine Aufgabe stattfindet (also etwa Verwaltung, soziales Umfeld und Arbeitsbedingungen) muss frei von Hindernissen sein, damit die Aufgabe selbst motivieren kann. In der Praxis geht man mitunter davon aus, dass diese Hindernisse im Umfeld selbst Herausforderungen sind und die Mitarbeiter motivieren – doch das Gegenteil ist der Fall, Hindernisse demotivieren.

Praxistipps

Das Fazit zeigt somit, wie wichtig in der Anwendungspraxis die spezifische Analyse einer konkreten Zielgruppe in einem spezifischen Kontext ist, um überhaupt sinnvoll motivieren zu können. Die genaue Betrachtung der Struktur von Motiven bei einer Zielgruppe ist also unbedingt notwendig. Davon handelt das nächste Kapitel.