9. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation: Hygienefaktoren und Motivatoren

Was zerstört Motivation und was fördert Motivation? Das ist Thema der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg. Sie hat auch in der Praxis starke Beachtung gefunden. Herzberg und sein Team interessierten sich für die äußeren Einflüsse, warum jemand bei der Arbeit motiviert ist bzw. demotiviert ist (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959). Diese Arbeit war ein Türöffner und hat einen großen Perspektivwechsel ausgelöst. Weg von der bisher vorherrschenden Frage „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen und wie können wir damit Mitarbeiter motivieren?“ und hin zur Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte viel handlungsfähiger werden, sie bekamen konkrete Handlungsfelder gezeigt, um Mitarbeitermotivation zu fördern. Das Kapitel schildert den Forschungsansatz, gibt eine Übersicht zu Hygienefaktoren und Motivatoren bei der Arbeit, beschreibt wirksame Motivation nach Herzberg und die Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie. …

Die Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Herzberg hat viel mit Zahnschmerzen gemeinsam: Warum, das zeigt dieser Text

Die Critical-Incident-Technique

Für ihre Forschung befragten Frederick Herzberg und sein Team zahlreiche Arbeiter nach verschiedenen konkreten Situationen im Arbeitsleben (Critical-Incident-Technique). Die Befragten sollten einerseits Situationen schildern, in denen sie sich besonders zufrieden gefühlt haben. Zum anderen haben die Wissenschaftler die Mitarbeiter nach konkreten Situationen gefragt, in denen sie sich unzufrieden gefühlt haben. Die Teilnehmer kamen dabei aus ganz unterschiedlichen Branchen und Hierarchieebenen. Was hat die Auswertung der Antworten zu Tage gebracht?

Mitarbeiter wirksam motivieren: Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie

Mitarbeiter sind häufig die Hälfte der Arbeitszeit unproduktiv. Selbst wer arbeitet, tut das oftmals mit angezogener Handbremse. Der Zustand ist alarmierend – und genau deshalb bieten sich gewaltige Chancen bei der Mitarbeitermotivation.

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Ihr Vorsprung bei Mitarbeitermotivation.

Die Auswertung der Antworten lieferte ein interessantes Muster. Davon handelt der nächste Abschnitt.

Hygienefaktoren und Motivatoren bei Herzberg

Die von den Befragten genannten konkreten Ereignisse werteten die Forscher inhaltlich aus und erstellten Häufigkeitslisten, was Mitarbeiter zufrieden macht und was Mitarbeiter unzufrieden macht. Interessanterweise unterschieden sich die inhaltlichen Kategorien an Ereignissen deutlich, je nachdem ob nach Ereignissen gefragt wurde, die zufrieden machen oder aber nach Ereignissen, die unzufrieden machen.

Daher grenzte man zwei Faktoren voneinander ab: Hygienefaktoren bei der Arbeit, die vor allem genannt wurden auf die Frage, was die Mitarbeiter unzufrieden macht; Motivatoren bei der Arbeit, die Mitarbeiter vor allem nannten auf die Frage, was sie zufrieden macht. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den konkreten Inhalten bei Hygienefaktoren und Motivatoren (vgl. Herzberg, 1972).

Hygienefaktoren bei der ArbeitMotivatoren bei der Arbeit
Hier nannten die Mitarbeiter insbesondere

  • die Verwaltung,
  • die Führung,
  • die Qualität der Beziehung zur Führungskraft,
  • die Arbeitsbedingungen,
  • die Höhe der Bezahlung,
  • die Qualität der Beziehungen zu Kollegen und
  • die Qualität der Beziehungen zu Mitarbeitern.
Nennungen hier betrafen vor allem die Themen

  • Leistungserleben,
  • Anerkennung,
  • die Arbeit selbst,
  • Verantwortung und
  • ein Wachstumsgefühl.

Konsequenterweise leiten die Autoren daraus ab, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit verschiedenste Aspekte betreffen und daher zwei verschiedene Dimensionen darstellen – und nicht einfach Gegenpole auf einer einzigen Dimension sind.

  • Die eine Dimension (Hygienefaktoren) beschreibt das Umfeld der Arbeit (z.B. Verwaltung oder die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen). Diese Dimension bestimmt, ob Unzufriedenheit besteht. Sind die Hygienefaktoren günstig ausgeprägt, dann besteht keine Unzufriedenheit – aber das bedeutet nicht, dass Mitarbeiter motiviert oder zufrieden sind. Der Gedanke kann mit dem Bild eines Menschen mit Zahnschmerzen verdeutlicht werden: Mit Zahnschmerzen ist die Person unzufrieden. Nach einem Zahnarztbesuch sind die Zahnschmerzen weg, die Person nicht mehr unzufrieden. Das bedeutet aber noch nicht, dass sie deswegen zufrieden ist, ein Problem wurde einfach abgeschaltet. Auch wenn sie jetzt noch so oft zum Zahnarzt geht, wird sie dadurch nicht zufriedener werden. Dafür sind andere Ansatzpunkte notwendig.
  • Eine weitere Dimension (Motivatoren) fokussiert sich auf die Arbeit an sich (z.B. Ausmaß der Verantwortung und Leistungserleben). Diese Aspekte können Zufriedenheit und Motivation herstellen – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden.

Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nach Herzberg nicht Zufriedenheit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufriedenheit. Die Zahnschmerzen sind sozusagen weg, aber zufrieden ist man deswegen noch nicht.

Der nächste Abschnitt behandelt die komplexen Zusammenhänge zwischen Hygienefaktoren, Motivatoren und der Motivation von Mitarbeitern.

Motivation nach Herzberg

Wie hängt Motivation von Mitarbeitern jetzt genau von den Hygienefaktoren und Motivatoren ab? Hygienefaktoren verhindern Unzufriedenheit und Demotivation bei Mitarbeitern, reichen aber nicht für das Erreichen von Motivation aus. Motivatoren führen zur Zufriedenheit und Motivation bei Mitarbeitern – aber erst, wenn die Hygienefaktoren optimiert wurden. Die Autoren gehen also davon aus, dass Motivatoren erst wirken können, wenn alle Hygienefaktoren optimiert sind, wie folgende Abbildung zeigt.

Die Zwei-Faktoren-Theorie: Hygienefaktoren, Motivatoren und Motivation nach Herzberg

Es lassen sich nach der Theorie von Herzberg grob vier Zustände abgrenzen:

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist gering
In diesem Fall sind die Mitarbeiter unzufrieden und es gibt auch nichts was, sie kurzfristig motivieren könnte. Eine hohe Fluktuation, geringe Anwesenheit und geringe Arbeitsleistung sind wahrscheinlich.

der Zustand der Hygienefaktoren ist schlecht, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch
Zwar lieben die Mitarbeiter hier ihre Aufgabe und das Leistungserleben. Ein schlechtes Umfeld erstickt aber immer wieder die Freude an der Arbeit. Ineffiziente Verwaltung und Bürokratie, eine schlechte Beziehung zur Führungskraft und ein ungutes Klima im Team demotivieren. Es ist wie bei einem leidenschaftlichen Sportwagenfahrer, der immer wieder an der Ampel steht, in einen Stau kommt oder von anderen ausgebremst und abgeschnitten wird. Die Freude am Fahren wird verdorben.

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist gering
Die Mitarbeiter sind in einem super Umfeld, mit tollem Chef, traumhaften Kollegen und wohl organisierten Prozessen. Doch leider macht die Arbeitsaufgabe überhaupt keinen Spaß. Es ist wie bei einem leidenschaftlichen Sportwagenfahrer, der frei Fahrt und beste Bedingungen hat – aber dummerweise keinen Sportwagen, sondern einen kaputten, alten Wagen. Er kann den anderen zusehen, wie sie Freude am Fahren haben.

der Zustand der Hygienefaktoren ist gut, die Ausprägung der Motivatoren ist hoch
Nach Herzberg kommt erst hier nachhaltig Motivation zustande. Die Mitarbeiter finden sich in einem optimalen Umfeld wieder, sind zufrieden – und sie haben eine tolle Arbeitsaufgabe, die wirklich motiviert. Es ist wie bei dem Sportwagenfahrer, der in seinem Traumauto sitzt, endlich freie Fahrt hat und Vollgas gibt!

Natürlich sind die Übergänge fließend, wie in der Abbildung dargestellt, doch die vier Zustände bringen gut auf den Punkt, was der zentrale Gedanke der Theorie von Herzberg ist: Bei Unzufriedenheit läuft jede Motivation ins Leere!

Im nächsten Abschnitt folgt eine kritische Würdigung der Theorie von Herzberg.

Zwei-Faktoren-Theorie: Kritik

Herzberg, Mausner und Snyderman haben den Blick für die äußeren Einflüsse auf Mitarbeitermotivation geöffnet. Sie haben den Fokus auf das Umfeld von Mitarbeitern gelenkt, auf die Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Ein großer Fortschritt. Zuvor hatte man den Blick meist nach innen auf allgemeine Motive gerichtet nach dem Motto: „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen?“. Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte ganz konkret an einzelnen Aspekten ansetzen, um Mitarbeitermotivation zu fördern. Ein deutlicher Zugewinn an Wirkung bei der Mitarbeitermotivation.

An der Zwei-Faktoren-Theorie sieht man gut, dass erst die konkrete empirische Untersuchung von Motiven in einem Kontext (in dem Fall der Arbeitsplatz) bei einer konkreten Zielgruppe (in dem Fall die Arbeitnehmer) sinnvolle Kategorien an Motiven liefert. Die Ergebnisse sind wesentlich handhabbarer und brauchbarer für praktische Maßnahmen als beispielsweise bei der Bedürfnispyramide (Maslow, 1954).

Aber auch hier sollte vor einer unvoreingenommenen Akzeptanz der Ergebnisse und einer unkritischen Umsetzung gewarnt werden. Gegen die Interpretation der Forscher sprechen ein paar kritische Faktoren:

Die Kategorien sind immer noch relativ abstrakt
Das Verdienst von Herzberg und Kollegen ist, den Blick auf wesentliche Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern (z.B. die Führung oder die Arbeit an sich) gelenkt zu haben. Ein wichtiger Schritt. Was in der Theorie fehlt, ist dann immer noch der nächste Schritt: Wie sieht eigentlich eine motivierende Führung genau aus? Wie gestaltet man Arbeitsaufgaben konkret, damit sie motivieren? Ohne den Schritt auf diese ganz konkrete Ebene bietet das Modell nur beschränkten Praxisnutzen. Mittlerweile gibt es sehr viel Forschung zu genau dieser konkreten Ebene. Die nächsten Kapitel stellen dann diese Ergebnisse vor.

Gleichsetzen von Zufriedenheit und Motivation
Herzberg und sein Team setzen implizit Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Arbeitsmotivation gleich. Das hat sich empirisch nur sehr begrenzt finden lassen, teilweise gibt es sogar gegenläufige Effekte. Beispielsweise ist die Arbeitszufriedenheit von Menschen zu einem nicht unerheblichen Teil (ca. 30%) einfach angeboren und nicht von außen bestimmt (Hahn et al., 2016). Zudem ist der von den Autoren unterstellte durchweg positive Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Motivation nicht existent (Bowling, 2007). So gibt es zahlreiche Beispiele für Abweichungen: Etwa dass Zufriedenheit gerade daraus entspringt, dass wenig geleistet wird bzw. wenig geleistet werden muss. Oder es gibt Fälle, bei denen Zufriedenheit daraus entspringt, dass jemand eigene Ziele erreicht (z.B. ein Bankberater eine Provision) aber Organisationsziele verfehlt (z.B. ist die Kundenzufriedenheit niedrig, da der Bankberater ihnen ungeeignete Finanzprodukte verkauft hat).

Einseitiges Zuordnen als Hygienefaktor oder Motivator
Auch das Konzept der Hygienefaktoren (die nur demotivieren können) und der Motivatoren (die nur motivieren können) ist so nicht haltbar. Herzberg und sein Team ordnen beispielsweise Führung den Hygienefaktoren zu. Tatsächlich hat sich aber gezeigt, dass Führung ein sehr starker Motivator ist, der wesentlich mehr kann, als Mitarbeiter nur nicht zu demotivieren. Gerade neuere Ansätze wie transformationale Führung (Bass und Riggio, 2006) unterstreichen die Möglichkeit, Mitarbeiter als Führungskraft stark zu motivieren (Sosik, 2005; Avolio, 2010; Aryee et al., 2012). Das Konzept der Hygienefaktoren und Motivatoren ist daher zwar auf den ersten Blick für viele einleuchtend, hat sich aber so nicht halten lassen. Tatsächlich können die meisten Aspekte je nach Ausprägung motivieren und demotivieren.

Verschleierung der wahren Motivatoren
Es ist bekannt, dass Menschen die Gründe für Erfolg und positive Ereignisse eher bei sich selbst suchen, bei Misserfolg die Ursachen allerdings außen suchen – in der Psychologie spricht man von extern attribuieren. Das gilt vor allem in den USA (vgl. Mezulis et al., 2004; Chandler et al., 1981), von wo diese Ergebnisse stammen. Eben diese Struktur deutet sich auch in den Befunden an: Unzufriedenheit verursachen hier eher andere Menschen in Verwaltung, Führung oder dem Kollegenkreis; Zufriedenheit kommt eher von innen aus dem Leistungserleben, der Arbeitstätigkeit und dem Gefühl von viel Verantwortung. Das schützt natürlich den Selbstwert. Am Schlechten sind die anderen schuld! Es ist daher möglich, dass diese typisch menschliche Ursachenzuschreibung die wahren Gründe für Demotivation und Motivation verzerrt.

Unzulässige Generalisierung der Motivatoren und Hygienefaktoren
Herzberg, Mausner und Snyderman gehen davon aus, dass die von ihnen in der Studie gefundenen Motivatoren und Hygienefaktoren generell gültig sind. Die Art und die Hierarchie der Bedingungen, die zu Zufriedenheit bzw. zu Unzufriedenheit führen, sind aber nicht generalisierbar. Je nach Situation ändern sich die Bedeutungen der einzelnen Faktoren für die Zufriedenheit. In einer Wirtschaftskrise sollte z.B. das Gehalt wichtiger werden, als es bei den Ergebnissen von Herzberg ist. Zudem unterscheidet sich die Bedeutung der einzelnen Aspekte auch von Mensch zu Mensch und von Zielgruppe zu Zielgruppe. Das soziale Umfeld am Arbeitsplatz ist etwa durchschnittlich für Frauen wichtiger als für Männer (vgl. z.B. Minton, Schneider und Wrightsman, 1980).

Unterstützung bekommt die Theorie von Mausner und Snyderman durch neuere Forschungsergebnisse, dass Herausforderungen bei der Aufgabe selbst motivierend wirken aber Hindernisse im Umfeld der Aufgabe demotivieren (Crawford et al., 2010). Diese Unterscheidung in die Aufgabe selbst und das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet, ist wichtig: Das Umfeld, in dem eine Aufgabe stattfindet (also etwa Verwaltung, soziales Umfeld und Arbeitsbedingungen) muss frei von Hindernissen sein, damit die Aufgabe selbst motivieren kann. In der Praxis geht man mitunter davon aus, dass diese Hindernisse im Umfeld selbst Herausforderungen sind und die Mitarbeiter motivieren – doch das Gegenteil ist der Fall. Hindernisse demotivieren, sie sind keine Herausforderungen. Motivierende Herausforderungen liegen im Anspruch der Arbeitsaufgabe, nicht in widrigen Umweltbedingungen. Darum geht es in den nächsten Kapiteln.

Tipps: Hygienefaktoren und Motivatoren optimieren

Die Arbeit von Herzberg, Mausner und Snyderman war ein Türöffner und liefert viele nützliche Erkenntnisse für Mitarbeitermotivation in der Praxis. Hier die wichtigsten Tipps und Gedanken zum Mitnehmen.

Praxistipps

Herzberg und sein Team haben wichtige Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern identifiziert, die mit Motivation zusammenhängen. Allerdings ist die Analyse immer noch auf einer recht abstrakten Ebene. Ein Aspekt wie „Führung“ verrät erst mal nichts darüber, wie konkret eine motivierende Führung aussehen sollte oder was konkret bei der Führung Mitarbeiter demotivieren kann. Um herauszufinden, was Mitarbeiter tatsächlich zu höherer Arbeitsleistung motiviert, ist daher eine vertiefte Analyse der relevanten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern entscheidend. Diese findet in den weiteren Kapiteln statt.

Los geht es im nächsten Kapitel zur motivierenden Gestaltung des Arbeitsumfeldes. Welche Erkenntnisse hat man hier zu ganz konkreten Motivationshindernissen und Motivationstreibern?