15. Die Macht der Gewohnheit

Unser Alltag ist durch die Macht der Gewohnheiten geprägt – sei es unsere Arbeit, unser Konsumverhalten oder der Kontakt mit anderen Menschen. Wie stehen Gewohnheiten der Motivation von Mitarbeitern entgegen – und wie kann man Gewohnheiten nutzen, um nachhaltig zu motivieren? Jeder Praktiker, der routinemäßiges Verhalten von Mitarbeitern ändern möchte, sollte sich für Gewohnheiten interessieren – wie sie entstehen, was sie aufrecht erhält und wie sie sich ändern lassen. Davon handelt dieses Kapitel.

Bedeutung von Gewohnheiten in Alltag und Arbeitsleben

Die Macht der Gewohnheit steht außer Frage – und das betrifft sämtliche Lebensbereiche. Menschen bilden ausgesprochen schnell Gewohnheiten in ihrem täglichen Leben. Diese betreffen das Arbeitsverhalten genauso wie Ernährung, Einkauf, die Verwendung von Technologie oder Sport. Fast die Hälfte des täglichen Verhaltens von Menschen ist durch derartige Gewohnheiten geprägt (Wood, Tam und Witt, 2005). Wer Erfolg will, braucht diese Gewohnheiten, sei es beim Sport, bei der Zahngesundheit, beim Lernen in Schule und Studium, Sicherheit im Auto (z.B. Gurt-Anlegen, Schulterblick, Alkoholkonsum) oder bei beruflichen Herausforderungen. Unregelmäßiges Joggen oder Zähneputzen nutzt dagegen vergleichsweise wenig im Vergleich zu gut eingeschliffenen Gewohnheiten. Die gebildeten Gewohnheiten dominieren das Verhalten der Menschen – häufig selbst dann noch, wenn die Absichten der Menschen dagegen stehen (z.B. Ji und Wood, 2007; Gardner, de Bruijn und Lally, 2011). Starke Gewohnheiten laufen häufig unbeirrt weiter, egal was sich die betroffenen Personen vornehmen (Verplanken und Aarts, 1999).

Gewohnheiten spielen eine große Rolle bei Mitarbeitern. Trägheit und Gewohnheit stehen oft dem zu motivierenden Zielverhalten entgegen – andererseits sind sie wichtige Ansatzpunkte, um Verhalten nachhaltig zu motivieren und zu festigen. Dies macht Gewohnheiten zu einem entscheidenden Thema, wenn man sich mit der Motivation von Mitarbeitern beschäftigt. Dabei zeigen sich Gewohnheiten oftmals überraschend robust gegen starke Argumente und sogar gute Absichten der Betroffenen. Und was es noch schlimmer macht: Häufig fallen Mitarbeiter, wenn sie eine Gewohnheit geändert haben, nach kurzer Zeit wieder zurück in das alte Muster. Gewohnheiten laufen ohne Bewusstsein ab – deswegen haben wir so viele davon, deshalb sind sie oft so unvernünftig und deswegen können sie nur so schwer geändert werden.

Ein paar typische Bereiche, in denen Gewohnheiten am Arbeitsplatz eine Rolle spielen:

  • Sozialverhalten (Zuhören, ausreden lassen, Höflichkeit und Wertschätzung)
  • Leistungsverhalten (Umfang und Qualität der Arbeitsergebnisse)
  • Arbeitsprozesse (Widerstand bei Veränderungen, Festhalten an unterlegenen Abläufen – etwa alter Software oder Schreiben ohne Zehnfingersystem)
  • der Umgang mit Smartphones (Fremdbeschäftigung bei der Arbeit, störendes Klingeln)
  • wie viel man mit wem redet (Informationen zurückhalten, nicht loben, jedem alles erzählen)
  • Pünktlichkeit (permanentes Zuspätkommen)
  • Sicherheit (gewohnheitsmäßiges Missachten von Vorschriften)

Der nächste Abschnitt stellt Eigenschaften von Gewohnheiten dar.

Eigenschaften von Gewohnheiten

Gewohnheiten kann man grob als Häufigkeit bisherigen Verhaltens definieren. Je häufiger ein Verhalten bereits ausgeführt wurde, desto eher ist es eine Gewohnheit (Triandis, 1980). Und dieses vergangene Verhalten ist einer der besten Prädiktoren, wenn man zukünftiges Verhalten vorhersagen möchte (Sutton, 1994; Norman und Conner, 1996). Menschen entscheiden sich nicht immer wieder ganz neu, sondern neigen dazu, Entscheidungen zu wiederholen, selbst wenn sich Rahmenbedingungen ändern – das macht Gewohnheiten so mächtig.

Gewohnheiten sind Verhaltensweisen mit charakteristischen Eigenschaften (vgl. Ronis, Yates und Kirscht, 1989):

  • Sie laufen ohne großen gedanklichen Aufwand und mit wenig Bewusstsein ab (James, 1890, S. 114; Wegner und Bargh, 1998; Wood und Rünger, 2016). Das entlastet das Gehirn und reduziert die Ermüdung.
  • Die Entscheidung dazu findet schnell, mit minimaler Aufmerksamkeit (nebenbei) statt (Bargh und Gollwitzer, 1994).
  • Ein bestimmter bekannter Kontext (Reizkonfiguration) löst sie automatisch aus (Shiffrin und Dumais, 1981; Wood und Neal, 2007). Dieser auslösende Kontext kann alle möglichen Reize beinhalten (Neal, Wood und Quinn, 2006), wie etwa sensorische Reize (visuelle, auditive, taktile, olfaktorische, gustatorische), vorangehendes Verhalten und innere Zustände (z.B. Emotionen oder Erinnerungen). Wenn wir in einen dunklen Raum gehen (auslösender Kontext), betätigen wir beispielsweise automatisch den Lichtschalter, ohne bewusst darüber nachzudenken.
  • Sie finden regelmäßig in gleicher Form statt, wenn der auslösende Kontext wiederholt gegeben ist – weil er von selbst entsteht oder weil Personen den Kontext sogar aktiv aufsuchen und herstellen.
  • Sie sind immer dann hilfreich, wenn Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sind.
  • Da sie wenig Aufmerksamkeit benötigen, können Gewohnheiten parallel mit anderen geistigen Prozessen ablaufen.
  • Sie sind nur schwer zu ändern und passen sich kaum an veränderte Bedingungen an.

Das Gegenteil von Gewohnheiten sind kontrollierte Prozesse. Diese haben typischerweise die entgegengesetzten Eigenschaften. Folgende Tabelle fasst die Unterschiede zusammen.

Gewohnheitenkontrollierte Prozesse
kaum gedanklicher Aufwand, wenig bewusste Aufmerksamkeithoher kognitiver Aufwand, bewusste Aufmerksamkeit
schnelle und unbewusste Initiierungbewusster, mitunter aufwändiger Entscheidungsprozess vor dem Beginn
eine bestimmte bekannte Situation löst sie automatisch auseine unbekannte Situation steht als Herausforderung am Anfang
finden regelmäßig in gleicher Form stattsind Unikate, finden nur einmal oder sehr selten in gleicher Form statt
dann hilfreich, wenn Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sinddann hilfreich, wenn Aufgaben neu und unbekannt sind
können parallel mit anderen geistigen Prozessen ablaufenverlangen hohe Aufmerksamkeit, lassen kaum Platz für andere gleichzeitige Prozesse
sind unflexibel und passen sich kaum an veränderte Bedingungen ansind flexibel und passen sich schnell an veränderte Bedingungen an
belasten Aufmerksamkeit und Konzentration wenigermüden die Aufmerksamkeit und Konzentration
sind willentlich kaum kontrolliertunterliegen der willentlichen Kontrolle

Gewohnheiten sind also dann hilfreich und entsprechend häufig anzutreffen, wenn Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sind. Ein typischer Alltag ist genau so aufgebaut. Er ist von sehr ähnlichen, wiederkehrenden Aufgaben geprägt, die mit Gewohnheiten gelöst werden. Beispielsweise steht man jeden Morgen auf, zieht sich an, frühstückt mit einem Kaffee und putzt sich die Zähne mit seiner Zahncreme einer bestimmten gewohnten Marke. Hier werden sich die meisten Menschen keine Gedanken mehr machen, ob sie sich überhaupt die Zähne putzen sollen, ob sie ohne Zahncreme die Zähne putzen und so weiter. Der Kontext (Aufstehen für Anziehen, Frühstück für Kaffee) genügt. Auch Kaufentscheidungen sind häufig weitestgehend automatisiert, Menschen haben dann häufig ihre Stammmarken und legen diese in den Einkaufswagen, ohne zu überlegen. Das Gleiche gilt für den Konsum von Produkten und Dienstleistungen usw. Die Liste könnte beliebig verlängert werden, denn unser Alltagsleben ist geprägt von Gewohnheiten.
Auch ein typischer Arbeitstag ist von sehr ähnlichen, wiederkehrenden Aufgaben geprägt. Entsprechend häufig und wichtig sind Gewohnheiten bei Mitarbeitern.

Der nächste Abschnitt zeigt, wie Gewohnheiten aufgebaut werden.

Gewohnheiten bei Mitarbeitern aufbauen

Wie kann man bei Menschen Gewohnheiten aufbauen? Gewohnheiten bilden sich, wenn Menschen unter ähnlichen Bedingungen wiederholt das gleiche Verhalten zeigen (Wood und Rünger, 2016). Gewohnheiten herzustellen, ist so etwas wie der heilige Gral in der Mitarbeiterführung und im Marketing und eine hohe Kunst. Dennoch können auch Führungskräfte mehr erreichen, wenn sie die Prinzipien dazu kennen. Hier die wesentlichen Phasen und Ansatzpunkte zum Vorgehen:

  1. Initiierung. Gewohnheiten brauchen eine Starthilfe. Wichtig ist, dass ein Verhalten zuerst einmal initiiert wird. Dabei versucht man oft mit rationalen Argumenten oder direkten Apellen Menschen zum Beginn eines Verhaltens zu überzeugen. Angesichts der Schwierigkeiten, die viele Menschen haben, sich entsprechend ihrer guten Absichten zu verhalten (z.B. Ji und Wood, 2007; Gardner, de Bruijn und Lally, 2011), verlangt die Gewohnheitsbildung zusätzliche Maßnahmen zum Start eines neuen Verhaltens. Das kann sozialer Druck sein (alle Mitarbeiter gemeinsam gehen zu einer Weiterbildung) oder Überrumpelung (man bekommt auf einmal eine neuen Tätigkeit vom Chef aufgedrückt). Der erste Versuch sollte gelingen und keine negativen Erfahrungen bringen.
  2. Stabilisierung. Viele neuen Verhaltensweisen werden schnell wieder aufgegeben. Um Gewohnheiten zu bilden, brauchen sie daher Stabilisierung. Gewohnheiten bilden sich, wenn Menschen unter ähnlichen Bedingungen wiederholt das gleiche Verhalten zeigen (Wood und Rünger, 2016). Deshalb gilt es, das Verhalten möglichst bald wieder und wieder zu wiederholen, keine langen Pausen entstehen zu lassen. Pausen sind tödlich. Erfolgreiches Umsetzen des Verhaltens baut dann wachsende Fähigkeiten, wachsendes Wissen und Selbstwirksamkeit auf. Wiederholtes Scheitern dagegen reduziert das Selbstvertrauen und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Verhalten erneut ausgewählt wird (Abramson, Seligman und Teasdale, 1978). Deswegen sind realistische Ziele bei neuen Verhaltensweisen zu setzen. Der Ablauf des neuen Verhaltens sollte möglichst standardisiert erfolgen. Veränderungen und Probleme im Ablauf führen wieder zum bewussten Nachdenken über ein Verhalten und gefährden die Fortsetzung. Auch das soziale Umfeld spielt eine große Rolle bei der Stabilisierung. Dabei ist einerseits zu achten auf Lob und soziale Anerkennung (Zugehörigkeit) für das neue  Verhalten. Besonders irritierend sind Personen im sozialen Umfeld, die sich anders verhalten und damit erfolgreich sind – man denke an die zersetzende Wirkung von Schülern in einer Klasse, die den Aktivitäten nicht folgen und keine Konsequenzen dafür erhalten, ja, vielleicht sogar noch Anerkennung.
  3. Automatisierung. Mit Wiederholung und Einübung eines Verhaltens in einer bestimmten Situation, wird die Entscheidung dazu zunehmend weniger bewusst und findet ganz automatisch und schnell statt. Sie kann dann ganz nebenbei und mit minimaler Aufmerksamkeit stattfinden. Damit das Verhalten automatisch ausgeführt wird, ist ein spezifischer auslösender Kontext wichtig. Dieser Kontext weckt dann automatisch entsprechende Gedanken und das Verhalten.

Beispiel

Nicht nur rauchen ist eine schädliche und negative Gewohnheit bei Mitarbeitern. Es stellt sich also die Frage: Wie beseitigt man unerwünschte Gewohnheiten?

Gewohnheiten bei Mitarbeitern abbauen

Oft versucht man schlechte Gewohnheiten mit sachlichen Argumenten zu ändern, man appelliert an Rationalität und Vernunft, ganz nach dem Motto „Rauchen schadet Ihrer Gesundheit“. Viele Gewohnheiten starten tatsächlich ursprünglich mit bewussten und überlegten Entscheidungen und absichtlichem Verhalten (Aarts und Dijksterhuis, 2000). Typischerweise beginnen neue Verhaltensweisen wie das Benutzen von Zahnseide oder das Benutzen des Autos statt der Bahn für den Weg zur Arbeit mit bewussten Entscheidungen. Nach einer Reihe von Wiederholungen werden diese Verhaltensweisen dann zu Gewohnheiten, laufen größtenteils unbewusst ab, sobald eine bestimmte auslösende Situation eintritt. Das bedeutet nicht, dass Gewohnheiten gänzlich unbewusst ablaufen müssen. Sie haben aber einen starken unbewussten Anteil und bewusste Aufmerksamkeit ist in der untergeordneten Rolle (Wegner und Bargh, 1998). Dieser Mangel an Aufmerksamkeit und willentlicher Kontrolle führt aber dazu, dass viele Gewohnheiten bestehen bleiben, auch wenn die betreffende Person ihre Einstellung dazu geändert hat – etwa gegenüber dem Rauchen. Entsprechend ist der Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten bei Gewohnheiten oftmals gering – und noch so gute rationale Argumente wirken kaum auf das Verhalten. Das trifft auch bei gut eingewöhnten Arbeitsabläufen von Mitarbeitern zu. Diese finden relativ unberührt von den Einstellungen der Mitarbeiter statt (Schachter et al., 1961). Fazit: Argumente können helfen ein neues Verhalten zu starten, sie sind aber eher ungeeignet, um Gewohnheiten aufzubrechen. Menschen verändern dann vielleicht ihre Intentionen und Absichten, nehmen sich vielleicht sogar vor, etwas zu ändern – aber das gewohnte Verhalten gewinnt und läuft einfach weiter.

Wie kann man also vorgehen, was wirkt, um Gewohnheiten aufzubrechen und abzubauen?

  • Starke emotionale Botschaften, die wirklich durchschlagen, sind wesentlich wirksamer als rationale Argumente. Die Bedrohung oder Chance muss emotional groß genug wahrgenommen werden, dass eine aktive Entscheidung erforderlich scheint (Beach und Mitchell, 1978; Petty, Ostrom und Brock, 1981). So spielt es keine Rolle, dass jährlich in Europa 1000 mal mehr Personen durch Verkehrsunfälle verletzt werden und sterben als durch Terrorismus. Die emotionale Wirkung der Bilder zählt – und so ist die Furcht vor Terrorismus größer und die Bereitschaft deshalb sein Verhalten zu ändern. Vergleichbare Effekte haben sich gezeigt als durch die BSE-Fälle der Markt für Rindfleisch kollabiert ist und als wegen ein paar Toten durch Durchfallerkrankungen kaum mehr Gurken in Europa gekauft wurden. Diese Beispiele haben gemeinsam: Rational vergleichsweise geringe Risiken – emotional starke Botschaften. In so fern sind die aktuellen Grusel-Bilder auf den Zigarettenpackungen als wirksamer einzuschätzen als die rationalen Argumente, auf die man sich zuvor verlassen hat, um Raucher von ihrer Gewohnheit abzubringen. Soll Verhalten von Mitarbeitern geändert werden, dann ist also wichtig die Kommunikation dafür stark zu emotionalisieren, Risiken und Chancen erlebbar zu machen.
  • Parallel zur Emotionalisierung können Verhaltensweisen auch sozial geächtet und stigmatisiert werden. Die besonderen gelben Rechtecke auf Bahnsteigen und Glaskästen auf Flughäfen für Raucher sind dafür ein gutes Beispiel. Raucher werden so aus der Gesellschaft isoliert und sichtbar gemacht. In chinesischen Schulklassen waren früher die Namen aller Schüler an der Klassenwand. Die leistungsschwächsten mit den schlechtesten Verhaltensweisen bekamen eine schwarze Markierung an ihren Namen. Die Eltern der Schüler wurden regelmäßig gemeinsam eingeladen, ein Gesichtsverlust für die betreffenden Familien.
  • Unerwünschtes Gewohnheitsverhalten kann man messen und sichtbar machen. Das erinnert die betreffenden Personen und ihr Umfeld immer wieder daran, zeigt Fortschritte aber auch Verschlechterungen an. Gibt es in einem Team ein Problem mit regelmäßiger Unpünktlichkeit, dann sollte dieses Gewohnheitsverhalten der einzelnen Mitarbeiter sichtbar gemacht werden. Das hilft dem einzelnen sich daran zu erinnern und sich das Verhalten bewusst zu machen – und es fördert die soziale Ächtung und Sanktionierung.
  • Der Ablauf der gewohnten Verhaltensweise kann physisch gestört oder sogar verhindert werden. Rauchverbote in vielen Bereichen sind hierfür ebenso Beispiele, wie die Verbote von Smartphones in Büroumgebungen oder während Meetings, um zu verhindern, dass sich die Mitarbeiter fremd-beschäftigen.
  • Gewohnheiten laufen automatisch ab, sobald ein bestimmter Reiz sie startet. Deshalb bekämpft man Gewohnheiten, indem man auslösende Reize beseitigt oder zumindest reduziert. Wechseln Menschen ihre Umgebung, etwa durch Umzug oder Urlaub, stellen sie öfter Gewohnheiten ein oder verändern diese (Thrailkill und Bouton, 2014). Analog können eine neue Arbeitsumgebung oder ein neuer Computer-Desktop bei einer Veränderung der Arbeitsprozesse unterstützen, um alte Gewohnheiten zu bremsen.

Fazit: Welche Gewohnheiten bei Mitarbeitern man auch immer bekämpfen möchte – veränderte bewusste Absichten alleine gewinnen nur im Konflikt mit Gewohnheiten, wenn sie stark genug sind. Neues Verhalten muss dann erst mit großem Bewusstseinsaufwand betrieben werden, bis neue Gewohnheiten die alten überschreiben. Deshalb setzen sich alte Gewohnheiten oft wieder durch und sind hartnäckig. Der Wettbewerbsvorteil von Gewohnheiten ist klar: Sie erfordern keine Selbstdisziplin, sind robust gegenüber Ablenkungen und kommen auch nach langer Zeit wieder zu Tage. Deshalb ist eine Kombination der hier genannten Maßnahmen am sinnvollsten, um Gewohnheiten zu bekämpfen.

Gewohnheit und Motivation

Viele Motive führen dann nicht mehr zu einer rationalen Entscheidung, sondern zu rein gewohnheitsmäßigen Verhaltensweisen. So führt das Motiv zum Arbeitsplatz zu kommen, meist gewohnheitsmäßig zu einem bestimmten Verhalten – etwa mit dem Auto los zu fahren. Das bleibt auch dann noch so, wenn ggf. neue Alternativen auftreten, die wesentlich günstiger sind. Ein anderes Beispiel sind Mobilfunkverträge, die auch von vielen Menschen verlängert werden, ohne rational Alternativen zu vergleichen und seien diese auch noch so gut. Es wird deutlich, dass Motivation sehr häufig von Gewohnheit in bestimmte Bahnen gelenkt wird. Selbst Verhaltensweisen, die zu Anfang auf gründlichen Überlegungen beruht haben, werden anschließend oftmals aus Gewohnheit fortgesetzt. Das Verhalten bleibt mitunter selbst dann so bestehen, wenn die ehemals guten Gründe dafür wegfallen. Manche Personen verharren dann beispielsweise auf einem Arbeitsplatz, selbst wenn der ehemals sympathische Chef durch einen neuen Vorgesetzten ersetzt wurde, der sich durch Mobbing und Cholerik auszeichnet.

Praxistipps

Wie hängen Gewohnheiten mit Entscheidungen zusammen? Dieser Frage geht der nächste Abschnitt nach.

Gewohnheiten und Entscheidungen

Viele Motivationstheorien unterstellen ein sehr rationales Menschenbild. Sie konzentrieren sich auf rationale Entscheidungen und bewusste Absichten von Menschen und klammern gerne andere Einflüsse auf die Motivation aus, wie etwa Emotionen, Faulheit oder Gewohnheiten. Es hat sich aber gezeigt, dass bewusste Absichten, die Menschen äußern, nur sehr wenig mit ihrem tatsächlichen routinemäßigen Verhalten (d.h. Gewohnheiten) zu tun haben (z.B. Ouellette und Wood, 1998; Ji und Wood, 2007; Gardner, de Bruijn und Lally, 2011). Sobald es also um wiederkehrendes, gewohntes Verhalten geht, sind andere Ansatzpunkte notwendig; Argumente und selbst gute Absichten der Betroffenen nutzen wenig, Wissenschaftler sprechen daher schon von einem „intention-behavior-gap“ (Sheeran und Webb, 2016).

Beispiele

Die psychologische Forschung zu Entscheidungsverhalten zeigt daher ebenfalls ein weniger rationales Bild des Menschen. Grob lassen sich drei Arten von Entscheidungen abgrenzen, die hier relevant sind. Die folgende Tabelle stellt diese Arten der Entscheidung im Überblick dar.

Art der EntscheidungMerkmale
extensive Entscheidung
  • hoher geistiger und zeitlicher Aufwand
  • hohe Bewusstheit
  • Vergleich mehrerer Alternativen auf mehreren Merkmalen
limitierte Entscheidung
  • reduzierter geistiger und zeitlicher Aufwand
  • beschränkte Bewusstheit
  • Vergleich weniger Alternativen auf sehr wenigen Merkmalen
automatisierte Entscheidung
  • kaum geistiger und zeitlicher Aufwand
  • kaum vorhandene Bewusstheit
  • Auswahl einer Alternative ohne Vergleich

extensive Entscheidung

limitierte Entscheidung

automatisierte Entscheidung

Diese Arten der Entscheidungen gehen fließend ineinander über. Oft wird man auch eine Entwicklung hin zur Gewohnheitsbildung von extensiven Entscheidungen über limitierte Entscheidungen bis hin zu automatisierten Entscheidungen finden können (Posner und Snyder, 1975; Schneider und Shiffrin, 1977; Shiffrin und Schneider, 1977). Dann sind extensive Entscheidungen der Ausgang einer späteren Gewohnheit, die dann als automatisierte Entscheidung abläuft.

Beispiele

Vielleicht der wichtigste Aspekt zur Motivation bei Mitarbeitern ist die Ausprägung von bestimmten Motiven – etwa der Leistungsmotivation. Wie also sieht es mit den Motiven innerhalb der einzelnen Mitarbeiter aus? Welche Motive lassen sich abgrenzen und welche Bedeutung haben sie? Die nächsten Kapitel diskutieren daher Inhaltstheorien der Motivation, die den Anfang der wissenschaftlichen Motivationsforschung darstellen.