22. Gewohnheiten: Die Macht der Gewohnheit

Wie kann man Gewohnheiten ändern – schlechte abbauen und gute aufbauen? Die Macht der Gewohnheit prägt unseren Alltag – sei es unsere Arbeit, unser Konsumverhalten oder der Kontakt mit anderen Menschen. Jede Führungskraft, die mit Mitarbeitern zu tun hat, sollte sich für Gewohnheiten interessieren – wie sie entstehen, was sie aufrecht erhält und wie man schlechte ändert. Wie kann man sie in der Führung nutzen, um nachhaltig zu motivieren – und wie stehen sie der Motivation von Mitarbeitern entgegen? Davon handelt dieses Kapitel. Es beschreibt die Bedeutung, gibt eine Definition und zeigt die Eigenschaften von Gewohnheiten. Und vor allem zeigt es wie man sie ändert. …

Macht der Gewohnheit: Gewohnheiten ändern ist oft schwer, sie haben Macht über uns – mehr als sich die meisten bewusst machen

Bedeutung von Gewohnheit in Alltag und Arbeitsleben

Menschen entscheiden sich nicht immer wieder ganz neu, sondern neigen dazu, Entscheidungen zu wiederholen, selbst wenn sich Rahmenbedingungen ändern. Das macht vergangenes Verhalten zu einem der besten Prädiktoren, wenn man zukünftiges Verhalten vorhersagen möchte (Sutton, 1994; Norman und Conner, 1996). Die Macht der Gewohnheit steht daher außer Frage – und das betrifft sämtliche Lebensbereiche. Menschen bilden ausgesprochen schnell Gewohnheiten in ihrem täglichen Leben. Diese betreffen das Arbeitsverhalten genauso wie Ernährung, Einkauf, die Verwendung von Technologie oder Sport.

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Ungefähr die Hälfte des täglichen Verhaltens von Menschen ist durch derartige Gewohnheiten geprägt (Wood, Tam und Witt, 2005).

Gewohnheiten sind dann hilfreich und entsprechend häufig anzutreffen, wenn Herausforderungen bzw. Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sind. Ein typischer Alltag ist genau so aufgebaut. Er ist von sehr ähnlichen, wiederkehrenden Aufgaben geprägt, die mit Gewohnheiten gelöst werden. Beispielsweise steht man jeden Morgen auf, zieht sich in der gewohnten Reihenfolge und Weise an, begleitet das gewohnte Frühstück vielleicht immer mit einem Kaffee und putzt sich die Zähne mit seiner Zahncreme einer bestimmten Lieblings-Marke. Die Liste könnte beliebig verlängert werden, denn unser Alltagsleben ist geprägt von Gewohnheiten.

Auch ein typischer Arbeitstag ist von sehr ähnlichen, wiederkehrenden Aufgaben geprägt. Daher spielen Gewohnheiten auch eine große Rolle bei Mitarbeitern.

Beispiele

Bei Gewohnheiten gibt es Licht und Schatten. Sie sind wichtige Ansatzpunkte, um Verhalten nachhaltig zu motivieren und zu festigen – andererseits stehen sie oft dem zu motivierenden Zielverhalten entgegen.

  • Die positive Macht der Gewohnheiten: Wer Erfolg will, braucht Gewohnheiten, sei es beim Sport, bei der Zahngesundheit, beim Lernen in Schule und Studium, Sicherheit im Auto (z.B. Gurt-Anlegen, Schulterblick, Alkoholkonsum) oder eben bei beruflichen Herausforderungen. Unregelmäßiges Joggen oder Zähneputzen nutzt vergleichsweise wenig im Vergleich zu gut eingeschliffenen Gewohnheiten.
  • Die dunkle Macht der Gewohnheiten: Gewohnheiten dominieren das Verhalten der Menschen – häufig selbst dann noch, wenn die Ziele und Absichten der Menschen dagegen stehen (z.B. Ji und Wood, 2007; Gardner, de Bruijn und Lally, 2011). Starke Gewohnheiten laufen häufig einfach unbeirrt weiter, egal was sich die betroffenen Personen vornehmen (Verplanken und Aarts, 1999) – typische Alltagsbeispiele dafür sind Rauchen, zu spät ins Bett zu gehen, Unpünktlichkeit oder schlechte Ernährung. Friedrich Nietzsche hat die Hartnäckigkeit der Gewohnheiten schön auf den Punkt gebracht mit „Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“

Dies macht Gewohnheiten zu einem entscheidenden Thema für die Motivation von Mitarbeitern. Der folgende Abschnitt stellt daher die Eigenschaften von Gewohnheiten dar.

Gewohnheit: Definition und Eigenschaften

Gewohnheiten kann man grob als Häufigkeit bisherigen Verhaltens definieren. Je häufiger ein Verhalten bereits ausgeführt wurde, desto eher ist es eine Gewohnheit (Triandis, 1980). Natürlich kann man auch feiner definieren.

Gewohnheiten sind regelmäßige Verhaltensweisen, die von einer bestimmten Situation spontan ausgelöst werden und dann vom Bewusstsein weitgehend unkontrolliert gleichförmig ablaufen.

Mit Gewohnheiten ist es also fast wie mit einem Schallplattenspieler, der eine zerkratzte Platte abspielt und immer die gleiche Spur wiederholt. Der Kratzer löst die immer gleiche Sequenz an Verhalten aus, es gibt keine Kontrolle darüber.

Gewohnheiten haben viel gemeinsam mit dem Abspielen von zerkratzten Schallplatten

Gewohnheiten sind Verhaltensweisen mit charakteristischen Eigenschaften (vgl. Ronis, Yates und Kirscht, 1989):

  • Die Entscheidung dazu findet schnell, mit minimaler Aufmerksamkeit (nebenbei) statt (Bargh und Gollwitzer, 1994).
  • Ein bestimmter bekannter Kontext (Reizkonfiguration) löst sie automatisch aus (Shiffrin und Dumais, 1981; Wood und Neal, 2007). Dieser auslösende Kontext kann alle möglichen Reize beinhalten (Neal, Wood und Quinn, 2006), wie etwa sensorische Reize (visuelle, auditive, taktile, olfaktorische, gustatorische), vorangehendes Verhalten und innere Zustände (z.B. Emotionen, Motive oder Erinnerungen). Wenn wir in einen dunklen Raum gehen (auslösender Kontext), betätigen wir beispielsweise automatisch den Lichtschalter, ohne bewusst darüber nachzudenken.
  • Sie laufen ohne großen gedanklichen Aufwand und mit wenig Bewusstsein ab (James, 1890, S. 114; Wegner und Bargh, 1998; Wood und Rünger, 2016). Das entlastet das Gehirn und reduziert die Ermüdung.
  • Sie finden regelmäßig in gleicher Form statt, wenn der auslösende Kontext wiederholt gegeben ist – weil er von selbst entsteht oder weil Personen den Kontext sogar aktiv aufsuchen und herstellen.
  • Sie sind immer dann hilfreich, wenn Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sind.
  • Da sie wenig Aufmerksamkeit benötigen, können Gewohnheiten parallel mit anderen Prozessen und Tätigkeiten ablaufen.
  • Sie sind nur schwer zu ändern und passen sich kaum an veränderte Bedingungen an.
  • Es besteht wenig willentliche Kontrolle darüber.

Das Gegenteil von Gewohnheiten sind kontrollierte Prozesse. Diese haben typischerweise die entgegengesetzten Eigenschaften. Folgende Tabelle fasst die Unterschiede zusammen.

Gewohnheitenkontrollierte Prozesse
schnelle und unbewusste Initiierungbewusster, mitunter aufwändiger Entscheidungsprozess vor dem Beginn
eine bestimmte bekannte Situation (Kontext) löst sie automatisch auseine unbekannte Situation (Kontext) steht als Herausforderung am Anfang
kaum gedanklicher Aufwand, wenig bewusste Aufmerksamkeithoher kognitiver Aufwand, bewusste Aufmerksamkeit
finden regelmäßig in gleicher Form stattsind Unikate, finden nur einmal oder sehr selten in gleicher Form statt
dann hilfreich, wenn Aufgaben bekannt und sehr ähnlich sinddann hilfreich, wenn Aufgaben neu und unbekannt sind
können parallel mit anderen geistigen Prozessen ablaufenverlangen hohe Aufmerksamkeit, lassen kaum Platz für andere gleichzeitige Prozesse
sind unflexibel und passen sich kaum an veränderte Bedingungen ansind flexibel und passen sich schnell an veränderte Bedingungen an
belasten Aufmerksamkeit und Konzentration wenigermüden die Aufmerksamkeit und Konzentration
sind willentlich kaum kontrolliertunterliegen der willentlichen Kontrolle

Gewohnheiten laufen also weitgehend automatisch ohne Bewusstsein ab – deswegen haben wir so viele davon, deshalb sind sie oft so unvernünftig und daher lassen sie sich nur so schwer ändern. So werden sich die meisten Menschen keine Gedanken mehr machen, ob sie sich überhaupt die Zähne putzen sollen, ob sie ohne Zahncreme die Zähne putzen und so weiter. Die Situation (Aufstehen für Anziehen, Frühstück für Kaffee) genügt jeweils, um das gewohnte Verhalten auszulösen. Auch viele Kaufentscheidungen sind weitestgehend automatisiert, Menschen haben dann häufig ihre Stammmarken und legen diese in den Einkaufswagen, ohne zu überlegen. Das Gleiche gilt für den Konsum von Produkten und Dienstleistungen.

Praxistipps

Auch zeigen sich Gewohnheiten oftmals überraschend robust gegen starke Argumente und sogar gute Absichten und Ziele der Betroffenen. Häufig fallen Mitarbeiter, wenn sie eine Gewohnheit geändert haben, nach kurzer Zeit wieder zurück in das alte Muster. Es ist also sinnvoll, von Anfang an die richtigen Gewohnheiten aufzubauen. Wie das geht, das zeigt der nächste Abschnitt.

Gewohnheiten aufbauen: Gewohnheitsbildung

Wie kann man Gewohnheiten aufbauen bei Mitarbeitern? Gewohnheiten bilden sich, wenn Menschen unter ähnlichen Bedingungen wiederholt das gleiche Verhalten zeigen (Wood und Rünger, 2016). Gewohnheiten herzustellen, ist so etwas wie der heilige Gral bei Mitarbeiterführung und Marketing und eine hohe Kunst. Gewünschte Verhaltensweisen sollten etabliert und dann in den Bereich der Gewohnheit geschoben werden. Damit ist das neue Verhalten stabil und dauerhaft motiviert. Führungskräfte können das erreichen, wenn sie die Prinzipien dazu kennen. Hier als Ansatzpunkt die entscheidenden drei Phasen der Gewohnheitsbildung:

Initiierung
Gewohnheiten brauchen eine Starthilfe. Wichtig ist, dass ein Verhalten zuerst einmal initiiert wird. Dabei versucht man oft mit rationalen Argumenten oder direkten Appellen Menschen von einem neuen Verhalten zu überzeugen. Angesichts der Schwierigkeiten, die viele Menschen haben, sich entsprechend ihrer guten Absichten zu verhalten (z.B. Ji und Wood, 2007; Gardner, de Bruijn und Lally, 2011), verlangt die Gewohnheitsbildung zusätzliche Maßnahmen zum Start eines neuen Verhaltens. Das kann sozialer Druck sein (alle Mitarbeiter gemeinsam gehen zu einer Weiterbildung) oder Überrumpelung (man bekommt auf einmal eine neuen Tätigkeit vom Chef aufgedrückt). Ein bekanntes Beispiel sind die Mitarbeiter der Lufthansa, die Kunden abfangen und überzeugen, am Check-In Automaten ihr Ticket zu holen, anstatt wie gewohnt zum Schaltermitarbeiter zu gehen. Der erste Versuch sollte gelingen und keine negativen Erfahrungen bringen. Genau dafür stehen die Mitarbeiter der Lufthansa dann genau neben dem Kunden und begleiten ihn.

Stabilisierung
Viele neuen Verhaltensweisen werden schnell wieder aufgegeben. Um Gewohnheiten zu bilden, brauchen sie daher Stabilisierung. Deshalb gilt es, das Verhalten möglichst bald wieder und wieder zu wiederholen, keine langen Pausen entstehen zu lassen. Pausen sind tödlich. Gewohnheiten am Arbeitsplatz zu ändern, ist deshalb leichter als bei Flugreisenden. In der Regel findet das relevante Verhalten der Mitarbeiter häufiger statt (im Gegensatz zum Check-in bei Flugreisen). Man muss „nur“ dafür sorgen, dass es in der neuen veränderten Art stattfindet, notfalls indem man jemanden daneben stellt – oder alte Abläufe physisch unmöglich bzw. sehr aufwändig macht. Das Motto: Wenn die Schlange am Schalter lang genug ist, geht der Fluggast schon zum Automaten.
Erfolgreiches Umsetzen des Verhaltens baut dann wachsende Fähigkeiten, wachsendes Wissen und Selbstwirksamkeit auf. Wiederholtes Scheitern dagegen reduziert das Selbstvertrauen und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Verhalten erneut auftritt (Abramson, Seligman und Teasdale, 1978). Deswegen sind realistische Ziele bei neuen Verhaltensweisen zu setzen.
Der Ablauf des neuen Verhaltens sollte möglichst standardisiert erfolgen. Veränderungen und Probleme im Ablauf führen wieder zum bewussten Nachdenken der Mitarbeiter über ein Verhalten und gefährden damit die Fortsetzung.
Auch das soziale Umfeld spielt eine große Rolle bei der Stabilisierung. Dabei ist zu achten auf Lob und soziale Anerkennung (Zugehörigkeit) für das neue Verhalten. Besonders irritierend sind Personen im sozialen Umfeld, die sich anders verhalten und damit erfolgreich sind – man denke an die zersetzende Wirkung von Schülern in einer Klasse, die den Unterrichtsaktivitäten nicht folgen und keine Konsequenzen dafür erhalten, ja, vielleicht sogar noch Anerkennung von den Mitschülern und die Aufmerksamkeit der Lehrer gewinnen.

Automatisierung
Mit Wiederholung und Einübung eines Verhaltens in einer bestimmten Situation, wird die Entscheidung dazu zunehmend weniger bewusst und findet ganz automatisch und schnell statt. Sie kann dann ganz nebenbei und mit minimaler Aufmerksamkeit stattfinden. Das neue Verhalten ist damit zur Gewohnheit geworden. Damit das Verhalten automatisch ausgeführt wird, ist ein spezifischer auslösender Kontext wichtig. Dieser Kontext weckt dann automatisch entsprechende Gedanken und das Verhalten. Oft ist es das Ziel, ein Verhalten mit möglichst vielen auslösenden Kontexten zu verknüpfen – etwa bei Konsumenten. Ein Beispiel für einen auslösenden Kontext ist der Ansatz der Marke Beck’s den Kontext „Freunde“ mit ihrem Bier zu verbinden. Ziel der Werbung scheint, dass Kunden immer an das Bier denken, sobald sie an Freunde denken oder Freund anwesend sind – am besten sogar automatisch das Bier holen, öffnen und gemeinsam trinken. Auch beim Militär setzt man auf Gewohnheiten, dort nennt man das Drill – Denken ist in bestimmten Situationen unerwünscht, einfach weil der Gegner sonst schneller ist. Für Führungskräfte ist also die entscheidende Frage: Welche automatisierten Prozesse löst der Kontext „Arbeitsplatz“ und bestimmte Situationen dort bei den Mitarbeitern aus?

Das folgende Beispiel zeigt nochmal die drei Phasen der Gewohnheitsbildung.

Beispiel

Nicht nur das Rauchen ist eine schädliche und negative Gewohnheit bei Mitarbeitern. Es stellt sich also die Frage: Wie beseitigt man unerwünschte Gewohnheiten?

Gewohnheiten ändern: Ablegen und abbauen

Wie kann man Gewohnheiten ändern? Oft versucht man schlechte Gewohnheiten mit sachlichen Argumenten zu ändern, man appelliert an Rationalität und Vernunft, ganz nach dem Motto „Rauchen schadet Ihrer Gesundheit“. Viele Gewohnheiten starten tatsächlich ursprünglich mit bewussten und überlegten Entscheidungen und absichtlichem Verhalten (Aarts und Dijksterhuis, 2000): Etwa das Verwenden von Zahnseide oder das Benutzen des Autos statt der Bahn für den Weg zur Arbeit. Nach einer Reihe von Wiederholungen werden diese Verhaltensweisen dann zu Gewohnheiten. Sie laufen dann aber größtenteils unbewusst ab, sobald eine bestimmte auslösende Situation eintritt. Das bedeutet nicht, dass Gewohnheiten gänzlich unbewusst ablaufen müssen. Sie haben aber einen starken unbewussten Anteil und bewusste Aufmerksamkeit ist in der untergeordneten Rolle (Wegner und Bargh, 1998).
Dieser Mangel an Aufmerksamkeit und willentlicher Kontrolle führt aber dazu, dass viele Gewohnheiten bestehen bleiben, auch wenn die betreffende Person ihre Einstellung dazu geändert hat – etwa gegenüber dem Rauchen. Entsprechend ist der Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten bei Gewohnheiten oftmals gering – und noch so gute rationale Argumente wirken kaum auf das Verhalten, wenn es einmal zur Gewohnheit geworden ist. Das trifft auch bei gut eingewöhnten Arbeitsabläufen von Mitarbeitern zu. Diese finden relativ unberührt von den Einstellungen der Mitarbeiter statt (Schachter et al., 1961).

Argumente können daher zwar helfen, ein neues Verhalten zu starten, sie sind aber eher ungeeignet, um später Gewohnheiten wieder zu ändern. Menschen verändern dann vielleicht ihre Intentionen und Absichten, nehmen sich vielleicht sogar vor, etwas zu ändern – aber das gewohnte Verhalten läuft einfach weiter oder kommt schon nach kurzer Zeit zurück. Die Gewohnheit siegt. Wie kann man also vorgehen, was wirkt tatsächlich, um Gewohnheiten zu ändern und abzulegen?

Emotionen
Starke emotionale Botschaften, die wirklich durchschlagen, sind wesentlich wirksamer als rationale Argumente. Die Bedrohung oder Chance muss emotional groß genug wahrgenommen werden, dass eine aktive Entscheidung erforderlich scheint (Beach und Mitchell, 1978; Petty, Ostrom und Brock, 1981). So spielt es keine Rolle, dass jährlich in Europa 1000 mal mehr Personen durch Verkehrsunfälle verletzt werden und sterben als durch Terrorismus. Die emotionale Wirkung der Bilder zählt – und so ist die Furcht vor Terrorismus größer und die Bereitschaft deshalb sein Verhalten zu ändern. Vergleichbare Effekte haben sich gezeigt, als durch die BSE-Fälle der Markt für Rindfleisch kollabiert ist oder als wegen ein paar Toten durch Durchfallerkrankungen kaum mehr Gurken in Europa gekauft wurden, die eine Weile fälschlicherweise als Quelle galten. Diese Beispiele haben gemeinsam: Rational vergleichsweise geringe Risiken – emotional starke Botschaften. In so fern sind die aktuellen Grusel-Bilder auf den Zigarettenpackungen als wirksamer einzuschätzen als die rationalen Argumente, auf die man sich zuvor verlassen hat, um Raucher von ihrer Gewohnheit abzubringen.
Soll also Verhalten von Mitarbeitern geändert werden, dann ist es wichtig, die Kommunikation dafür stark zu emotionalisieren, Risiken und Chancen erlebbar zu machen.

Ächtung
Parallel zur Emotionalisierung können Verhaltensweisen auch sozial geächtet und stigmatisiert werden. Die besonderen gelben Rechtecke auf Bahnsteigen und Glaskästen auf Flughäfen für Raucher sind dafür ein gutes Beispiel. Raucher werden so aus der Gemeinschaft isoliert und sichtbar gemacht. In chinesischen Schulklassen waren früher die Namen aller Schüler an der Klassenwand. Die leistungsschwächsten mit den schlechtesten Verhaltensweisen bekamen eine schwarze Markierung an ihren Namen. Die Lehrer luden alle Eltern der Schüler  regelmäßig gemeinsam in das Klassenzimmer, ein Gesichtsverlust für die betreffenden Familien (Ma und Becker, 2015).

Transparenz
Unerwünschtes Gewohnheitsverhalten kann man messen und sichtbar machen. Das erinnert die betreffenden Personen und ihr Umfeld immer wieder daran, zeigt Fortschritte aber auch Verschlechterungen an. Gibt es z.B. in einem Team ein Problem mit Unpünktlichkeit, dann sollte dieses Gewohnheitsverhalten der einzelnen Mitarbeiter sichtbar gemacht werden. Das hilft dem einzelnen sich daran zu erinnern und sich das Verhalten bewusst zu machen – und es fördert die soziale Ächtung und Sanktionierung.

physische Störung
Der Ablauf der gewohnten Verhaltensweise kann physisch gestört oder sogar verhindert werden. Rauchverbote in vielen Bereichen sind hierfür ebenso Beispiele, wie die Verbote von Smartphones in Büroumgebungen oder während Meetings, um zu verhindern, dass sich die Mitarbeiter fremd-beschäftigen.

Veränderung des Kontextes
Gewohnheiten laufen automatisch ab, sobald ein bestimmter Kontext sie startet. Deshalb bekämpft man Gewohnheiten, indem man auslösende Kontexte beseitigt oder zumindest reduziert. Ein Smartphone, das in einem Workshop nicht mehr auf dem Tisch liegt, ist ein auslösender Kontext weniger. Wechseln Menschen ihre Umgebung, etwa durch Umzug oder Urlaub, stellen sie öfter Gewohnheiten ein oder verändern diese (Thrailkill und Bouton, 2014). Analog können eine neue Arbeitsumgebung oder ein neuer Computer-Desktop bei einer Veränderung der Arbeitsprozesse unterstützen, um alte Gewohnheiten abzulegen.

Fazit: Welche Gewohnheiten bei Mitarbeitern man auch immer bekämpfen möchte – veränderte Absichten alleine gewinnen nur im Konflikt mit Gewohnheiten, wenn sie extrem stark sind. Neues Verhalten muss dann erst mit großem Bewusstseinsaufwand betrieben werden, bis neue Gewohnheiten die alten überschreiben. So viel Willenskraft haben nur wenige Mitarbeiter. Deshalb setzen sich alte Gewohnheiten oft wieder durch und sind hartnäckig. Der Wettbewerbsvorteil von Gewohnheiten ist klar: Sie erfordern keine Selbstdisziplin, sind robust gegenüber Ablenkungen und kommen auch nach langer Zeit wieder zu Tage. Deshalb kann man sich nicht auf überzeugende Argumente verlassen. Eine Kombination der hier genannten Maßnahmen ist am sinnvollsten, um Gewohnheiten zu bekämpfen.

Praxistipps

Letztendlich ist bei der Motivation von Mitarbeitern natürlich wichtig, wie stark diese insgesamt ausgeprägt ist. Das nächste Kapitel beschreibt daher die Messung der Mitarbeitermotivation und die Analyse von Einflüssen darauf.