Reifegradmodell: Das Hersey-Blanchard-Modell der Führung

Wie selbständig können Mitarbeiter arbeiten? Darum geht es im Reifegradmodell von Hersey und Blanchard. Es ist ein besonders bekanntes situatives Führungsmodell, das die Bedeutung der Eigenschaften von Geführten für den Führungsstil betont. Dieses Kapitel stellt das Reifegradmodell vor, beschreibt den Reifegrad der Mitarbeiter und zeigt am Beispiel, wie Führung sich anpassen sollte.

Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Hersey und Blanchard entwickelten in den 70er-Jahren ein Modell der Führung, das sich am Reifegrad der Mitarbeiter orientiert (Hersey und Blanchard, 1969). Daher hat sich die Bezeichnung Reifegradmodell durchgesetzt. Je nach Entwicklungsstand der einzelnen Mitarbeiter soll die Führungskraft den passenden Führungsstil auswählen. Entsprechend liegt der Fokus auf dem Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Entwicklung eines Mitarbeiters, wie folgende Abbildung zeigt.

reifegradmodell_fuehrung.png
Das Reifegradmodell berücksichtigt den Reifegrad der Mitarbeiter für erfolgreiche Führung (hier eine nach neuen Forschungsergebnissen optimierte Version)

Das Reifegradmodell geht von einer Entwicklung der Mitarbeiter aus. Entsprechend war die ursprüngliche Bezeichnung „Life Cycle Theory of Leadership“ (Hersey und Blanchard, 1969). Die insgesamt vier Entwicklungsstufen bezeichnet das Modell als Reifegrad der Mitarbeiter.

Bei der Anpassung des Führungsverhaltens auf die Mitarbeiter greifen Hersey und Blanchard auf die klassischen beiden Dimensionen des Führungsverhaltens zurück:

  • Aufgabenorientierung (Initiating Structure)
  • Mitarbeiterorientierung (Consideration)

Um den Fokus mehr auf die Anpassung des Führungsverhaltens in Abhängigkeit von den Mitarbeitern zu richten, benannten die Autoren ihr Modell später um in „Situational Leadership Theory“ (Hersey und Blanchard, 1977).

Reifegrad der Mitarbeiter

Um den Reifegrad von Mitarbeitern zu definieren, konzentriert sich das Reifegradmodell der Führung auf zwei Aspekte:

  • die Motivation der Mitarbeiter und
  • die Fähigkeit der Mitarbeiter.

Beide Aspekte – Motivation und Fähigkeit – sieht das Modell jeweils in Bezug auf die Arbeitsaufgabe. Der Reifegrad von Mitarbeitern bezieht sich dabei rein auf eine aufgabenbezogene Reife im Sinne von Leistungsfähigkeit. Die bei Psychologen beliebte Annahme im Hintergrund ist, dass Arbeitsleistung letztlich das Ergebnis aus Fähigkeit mal Motivation ist (vgl. auch Vroom, 1964 oder Porter und Lawler, 1968).

Das Modell unterscheidet entsprechend vier aufgabenbezogene Reifegrade von Mitarbeitern. Hier die vier Reifegrade aus dem Modell von 1982 (Hersey und Blanchard, 1982).

  1. Reifegrad 1: nicht willig und nicht fähig
  2. Reifegrad 2: willig aber nicht fähig
  3. Reifegrad 3: nicht willig aber fähig
  4. Reifegrad 4: willig und fähig

Die Eigenschaften der vier Reifegrade wurden von Hersey und Blanchard angepasst, die Tabelle zeigt die Übersicht.

Reifegrad der Mitarbeiter – Modelle von 1969 und 1977 Reifegrad der Mitarbeiter – Modell von 1982
Reifegrad 1: unfähig und unsicher aber enthusiastisch Reifegrad 1: nicht willig und nicht fähig
Reifegrad 2: unfähig aber zunehmend selbstsicher Reifegrad 2: willig aber nicht fähig
Reifegrad 3: fähig aber nicht selbstbewusst oder unmotiviert Reifegrad 3: nicht willig aber fähig
Reifegrad 4: sehr selbstbewusst, kompetent und motiviert Reifegrad 4: willig und fähig

Entsprechend dieser Reife-Stufen soll Führungsverhalten sich anpassen, um erfolgreich zu sein.

Führung nach dem Reifegradmodell

Das situative Führungsmodell von Hersey und Blanchard leitet aus den genannten Reifegraden direkt Leitlinien für die Mitarbeiterführung ab. Die Führungskraft kann und sollte entsprechend des Entwicklungsstandes dem Mitarbeiter zunehmend Freiraum geben und aufgabenorientiertes Führungsverhalten reduzieren. Insgesamt grenzen Hersey und Blanchard vier Führungsansätze ab:

  1. Dirigieren (telling): Die Führungsbeziehung startet mit einer autoritären Phase. Die Führungskraft dirigiert hier den Mitarbeiter und lässt ihn wenig selbst entscheiden. Diesen Führungsstil sollen Führungspersonen auf Mitarbeiter des Reifegrad 1 anwenden.
  2. Anleiten (selling): Nach und nach erklärt die Führungskraft dem Mitarbeiter zusehends den Sinn von Aufgaben und versucht ihm die Tätigkeit zu verkaufen. Der Führungsstil richtet sich auf Mitarbeiter mit Reifegrad 2.
  3. Partizipieren (participating): In der dritten Phase (Mitarbeiter mit Reifegrad 3) darf ein Mitarbeiter an den Entscheidungen bereits partizipieren und bekommt immer mehr Freiheiten. Die Mitarbeiter sind als kompetente Ansprechpartner geschätzt.
  4. Delegieren (delegating): Ist der Mitarbeiter letztendlich ausgereift (Reifegrad 4), dann können Aufgaben und Entscheidungen vollständig übertragen werden. Auf dieser Stufe erledigen Mitarbeiter ihre Arbeit selbständig und zuverlässig.

Neben der aufgabenorientierten Führung behandelt das Modell auch das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten. Es geht davon aus, dass zu Anfang der Entwicklung klar auf Aufgabenorientierung geachtet werden muss (Phase 1), der Mitarbeiter soll eingearbeitet werden. Erst mit der Zeit rückt die Mitarbeiterorientierung in den Fokus, um zu motivieren und eine gute Beziehung herzustellen (Phasen 2 und 3). Ist eine gute Beziehung aufgebaut, dann kann auch die mitarbeiterorientierte Führung reduziert werden (Phase 4).

Psychologie der Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologie kompakt für Führungskräfte...

Das Buch zum Online-Text.
Diplompsychologe Prof. Dr. Florian Becker liefert:

  • praxiserprobte Tipps aus unseren Projekten mit Top-Unternehmen und Workshops mit Führungskräften
  • wissenschaftliche Qualität aus jahrzehntelanger Forschungsarbeit
  • kompaktes Format, weil Ihre Zeit kostbar ist

Ihr Vorsprung bei Mitarbeiterführung.

Das Reifegradmodell weist mit der letzten Phase deutlich darauf hin, dass gute Mitarbeiterführung sich letztendlich selbst überflüssig macht. Ein späteres Kapitel diskutiert daher, was nachhaltige Führung unternehmen kann, um sich selbst zu ersetzen und Kapazitäten für andere Aufgaben freizumachen.

Reifegradmodell am Beispiel

Der Schaukasten zeigt einige konkrete Beispiele für die Anwendung des Reifegradmodells von Hersey und Blanchard.

Beispiel: Reifegradmodell

Die Beispiele zum Reifegradmodell zeigen bereits klar: Die Annahmen und Empfehlungen des Modells von Hersey und Blanchard sind bei genauer Betrachtung und Anwendung oft nicht sinnvoll und realistisch. Der nächste Abschnitt vertieft diese Kritik.

Kritik am Reifegradmodell

Welche Kritik gibt es am Reifegradmodell? Fangen wir mit etwas positivem an: Hersey und Blanchard haben den Blick stark auf die Flexibilität von Führung gerichtet. Das hat dazu beigetragen, dass der verbreitete Glaube „Es gibt einen idealen Führungsstil!“ abgenommen hat. Dennoch gibt es Nachteile des Reifegradmodells. Die kritischen Stimmen betreffen letztlich nahezu die gesamte Theorie von Hersey und Blanchard. Im Schaukasten eine Zusammenfassung der wichtigsten Einwände gegen das Reifegradmodell.

Kritik am Reifegradmodell

Fazit: Trotz aller Beliebtheit in der Praxis – alles in allem ist das Reifegradmodell wenig geeignet, um wirksame Führung herzustellen. Zu grundlegend sind die Kritikpunkte, zu wenig hat sich Hersey als Wissenschaftler um die Überprüfung des Modells gekümmert, zu sehr hat sich Blanchard als Unternehmensberater auf Marketing und Bewerbung des Modells fokussiert.

Trotz aller berechtigter Kritik – ein zentraler Aspekt auf den das Reifegradmodell hinweist bleibt: Mitarbeiter können sich entwickeln und Führungskräfte sollten dazu ihren Beitrag leiste. Deshalb behandelt das nächste Kapitel Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe.