9. Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, beteiligen und einbinden

Wie können Führungskräfte erfolgreich ihre Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, beteiligen und einbinden? Darum geht es in diesem Kapitel.

Nicht immer ist es sinnvoll, die Mitarbeiter an Entscheidungen zu beteiligen, das hat das vorangehende Kapitel gezeigt. Simple Entscheidungen benötigen oft keine Einbindung. Bei komplexen Entscheidungen ist es in der Regel gut, Mitarbeiter einzubeziehen.

Führungskräfte beziehen häufig ihre Mitarbeiter in Entscheidungen ein

Fassen wir also nochmals die günstigen Voraussetzungen für demokratische Entscheidungen zusammen:

  • eine komplexe Herausforderung, bei der mehrere Perspektiven erforderlich sind,
  • hohe Abhängigkeit der Führungskraft von den Mitarbeitern bei der Umsetzung,
  • ausreichend Zeit,
  • hohe Fachkompetenz bei den Mitarbeitern,
  • gute Beziehung der Führungskraft zu den Mitarbeitern (hohes wechselseitiges Vertrauen),
  • hoher Wunsch nach Beteiligung bei den Mitarbeitern (z.B. aus kulturellen Gründen),
  • hohe Motivation der Geführten, sich selbst einzubringen,
  • starke Überlappung der Ziele von Mitarbeitern und Führungskraft in Bezug auf die Lösung,
  • geringe Konfliktwahrscheinlichkeit unter den Mitarbeitern bei einer Beteiligung an der Entscheidung,
  • Interesse der Organisation, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern und
  • geringe Kosten einer gemeinsamen Entscheidung (z.B. unkomplizierte, schnelle Treffen möglich).

Auf einige dieser Punkte haben Führungskräfte Einfluss. Es gilt diese zu fördern, damit ein Einbinden der Mitarbeiter bei Entscheidungen erfolgreich sein kann: Fachkompetenz, gute Beziehung  (Vertrauen) zur Führungskraft, Motivation sich einzubringen und gemeinsame Ziele der Mitarbeiter und Führungskraft. Eine geringe Konfliktwahrscheinlichkeit bei Mitarbeitern kann etwa durch entsprechende Schulung von Kompetenzen im Bereich Kommunikation gelingen, wie Zuhören können, konstruktiv Rückmeldung geben oder Ideen überzeugend formulieren.

Allerdings ist es damit nicht getan. Die Beobachtungen, die man beim Beteiligen von Mitarbeitern an Entscheidungen dann in der Praxis macht, sind ambivalent. Dazu der nächste Abschnitt.

Mitarbeiter einbeziehen: Beobachtungen im Alltag

In der laienpsychologischen Theorie und vielen Management-Büchern hört sich das oft auch gut an: Man könnte doch glauben zwei Köpfe sind klüger als einer und wenn man hunderte Abgeordnete in einem Parlament versammelt, dann sollten die Entscheidungen doch nach dieser laienpsychologischen Logik umso besser sein. Außerdem versprechen sich Führungskräfte durch die Einbindung von Mitarbeitern eine höhere Akzeptanz der Entscheidungen und Ziele, das Abschöpfen von Ideen und Expertise sowie eine größere Zufriedenheit und Motivation. Man sollte also meinen: „Mitarbeiter sollten wann immer möglich einbezogen werden!“

Auf der anderen Seite gibt es auch kritische Meinungen und Beobachtungen: Friedrich Nietzsche meinte zu kollektiven Entscheidungen plakativ: „Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas seltenes, – aber bei Gruppen, Parteien, Völkern, Zeiten die Regel.“ Tatsächlich liefern kollektive Entscheidungen oft einen schlechten Eindruck: Mitarbeiter oder Bürger, die einbezogen werden, nehmen oft gar nicht teil. Entsprechend niedrig ist beispielsweise oft die Wahlbeteiligung. Wer doch teilnimmt, der ist häufig unvorbereitet. Parteiprogramme werden beispielsweise von Wähler selten gelesen. Ähnliches kann man in Unternehmen beobachten. Mitarbeiter wollen zwar zu Entscheidungen eingeladen werden, kommen dann aber mitunter nicht zum Treffen und wenn sie kommen, dann oft unvorbereitet. Sobald man fragt, wer in einer Arbeitsgruppe konkret etwas ausarbeiten möchte, wird die Partizipation noch dünner und wenn es dann an die Umsetzung geht, findet sich häufig keiner mehr, der möchte. Auch im Entscheidungsprozess von kleineren Gruppen lässt sich häufig besorgniserregendes beobachten: Sind neuartige Herausforderungen zu lösen, für die keine fertigen Rezepte aus der Vergangenheit existieren und Interessen unterschiedlich, dann können sich solche Entscheidungen über Monate oder Jahre ziehen, ohne dass eine wirksame Lösung für die Herausforderung entsteht. Typische Beispiele sind das jahrelange hinausschieben, zögern, hin- und her und inkrementelle symptombezogene Flickschustern bei politischen Herausforderungen – etwa dem Umgang mit der Staatsschuldenkrise, dem Brexit oder Migrationsbewegungen bei der EU. Oft gibt es unter solchen Bedingungen dann auch in Unternehmen keine Lösung oder einen faulen Kompromiss, der nach kurzer Zeit wieder neue Lösungen erfordert.

Zudem gibt es Abweichungen vom ursprünglich geplanten Vorgehen. Entsprechend diesen Beobachtungen kann es dann vorkommen, dass Führungskräfte im Verlauf eines Entscheidungsprozesses Mitarbeiter mehr oder weniger stark einbinden als ursprünglich geplant. Eine Führungskraft, die merkt, dass sie selber wichtige Fragen zu einer Entscheidung nicht klären kann, wird dann häufig Mitarbeiter stärker einbinden als zunächst absehbar. Umgekehrt wird eine Führungskraft, die merkt, dass Mitarbeiter sich nicht wirklich interessieren und nicht auf die Entscheidung vorbereiten oder in Konflikte verheddern, diese Entscheidung dann stärker an sich selbst ziehen.

Andere Führungskräfte simulieren nur oberflächlich eine Einbindung der Mitarbeiter. Sie stellen ihre eigene Meinung als erste als alternativlos dar, erzeugen Zeitdruck, um selbständiges Denken zu unterbinden und erzeugen ein Klima der Angst, in dem Mitarbeiter schnell verstehen, dass abweichende Meinungen und Ideen die Karriere gefährden. Ganz nach dem Motto: „Diese Entscheidung ist richtig und alternativlos. Irgendjemand was dagegen?“ Oder man holt sich Ideen von Mitarbeitern im Gespräch, in Befragungen und Workshops – handelt dann aber nach ganz eigenem Ermessen ohne die Beiträge der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Was sagt also kann getan werden, dass kollektive Entscheidungen wirklich gut sind? Das zeigt der nächste Abschnitt.

Forschungsergebnisse zu kollektiven Entscheidungen

Die Forschung liefert ein klares Bild: Hier hat sich gezeigt, dass einzelne Personen in der Regel schneller und hochwertigere Entscheidungen fällen, wenn an diese mit Gruppen vergleicht. Warum entscheiden mehrere Personen meist nicht besser als einzelnen Personen, sondern eher schlechter? Ein Blick auf die Bedingungen für gute Entscheidungen in Gruppen gibt Antwort auf diesen Befund.

Damit eine Gruppe wirklich qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen kann, wurden bereits früh drei zentrale Bedingungen definiert (Hofstätter, 1957, S. 164 ff.):

  • Die Unabhängigkeitsbedingung besagt, dass die beteiligten Personen in der Gruppe wirklich unabhängig ihre Ideen und Gedanken entwickeln müssen, damit die erwünschte Vielfalt an Perspektiven überhaupt entstehen kann.
  • Die Mitteilungsbedingung beinhaltet, dass die einzelnen Personen ihre Meinungen und Lösungsideen auch Kund tun.
  • Bei der Akzeptanzbedingung geht es darum, dass die optimale Lösung von der Gruppe auch erkannt und akzeptiert werden muss, damit eine gute Entscheidung möglich ist.

Wie steht es in der Praxis um diese drei Bedingungen (vgl. z.B. Kirchler & Schrott, 2003)?

Die Unabhängigkeitsbedingung in der Praxis

Die Mitteilungsbedingung in der Praxis

Die Akzeptanzbedingung in der Praxis

Es gibt also in der Praxis deutliche Nachteile von Teams bei Problemlösung und Entscheidungsverhalten. Das nährt erhebliche Zweifel an der oftmals ins Feld geführten Überlegenheit der Teams gegenüber Einzelpersonen. Zu dem Problemen bei Entscheidungen von Teams gehören außer der längeren Zeitdauer auch Konformitätsdruck, starker Einfluss von wenigen Mitgliedern mit hohem Status und eine Diffusion der Verantwortung für die Konsequenzen der Entscheidung.

Besonders der Konformitätsdruck wirkt sich in Sanktionen für andersdenkende aus, die vorherrschende Meinung wird eher noch zementiert. Dazu kommt, dass Teams mehr als Einzelpersonen dazu neigen, riskante Entscheidungen zu treffen (group shift) da der Konformitätsdruck dazu führt, dass die Einhelligkeit der Meinung überschätzt wird. Auch die Verantwortungsdiffusion in Teams trägt oftmals zu riskanten Entscheidungen bei.

Praxistipps

Neben der Gestaltung der Umgebung und der Aufgaben für Teams ist die wichtigste Voraussetzung für Teamleistung natürlich das Team selbst. Die zahlreichen Aspekte, die hier von Bedeutung sind, stellt der nächste Themenbereich dar.