Wie sollten sich Führungskräfteverhalten, damit Karriere und Erfolg folgen? Welche Verhaltensweisen führen zu hoher Leistung der Mitarbeiter und welche begünstigen die Karriere von Führungskräften?
Dazu sind Studien aufschlussreich, die sich damit beschäftigt haben, wie viel Zeit Führungskräfte mit welchen Tätigkeiten verbringen, und die Ergebnisse mit dem Führungserfolg in Beziehung gesetzt haben.
Tätigkeitsfelder von Führungskräften
Welche großen Tätigkeitsfelder von Führungskräften lassen sich abgrenzen? Bei der Analyse des Arbeitsalltags von über 400 Führungskräften fanden sich vier Tätigkeitsfelder (Luthans, Hodgetts und Rosenkrantz, 1988):
traditionelles Management
Es zeigten sich Inhalte, die man als traditionelles Management bezeichnen kann. Das beinhaltet, Entscheidungen zu treffen, die Planung von Arbeitsprozessen und das Kontrollieren von Ergebnissen. Diese Dimension lässt sich mit der in den vorangehenden Kapiteln behandelten Aufgabenorientierung von Führungskräften in Beziehung setzen.
Personalmanagement
Auch Tätigkeiten, die unter dem Begriff Personalmanagement zusammengefasst werden können, beanspruchen viel Zeit. Das beinhaltet z.B. das Gewinnen und Binden guter Mitarbeiter, die Verbesserung des Arbeitsklimas und das Lösen von Konflikten. Zudem auch die Organisation der Entwicklung von Mitarbeitern. Dieser Bereich kann mit der Mitarbeiterorientierung von Führungskräften assoziiert werden.
Routine-Kommunikation
Ein weiterer großer zeitlicher Anteil der Tätigkeit von Führungskräften ist Routine-Kommunikation. Das ist der arbeitsbezogene Austausch von Information und administrative „Papierarbeit“.
Netzwerken
Die vierte Tätigkeit mit hohem Zeitaufwand ist das Netzwerken. Einen großen zeitlichen Anteil am Arbeitsalltag bei Führungskräften nimmt ein, Bekanntschaften nach oben in der Organisation zu pflegen und Beziehungen auch mit einflussreichen Personen außerhalb der eigenen Organisation aufzubauen. Die eigentlich vorgesehene Arbeit steht dabei nicht im Mittelpunkt.
Auswirkungen von Führungsverhalten
In welche der Tätigkeiten sollten Führungskräfte besonders viel investieren? Um festzustellen, welche dieser Verhaltensdimensionen relevant für Leistungsergebnisse sind, untersuchten die Wissenschaftler effektive Führungskräfte, deren verantwortete Arbeitseinheiten besonders erfolgreich ihre Ziele erreichten. Sie wählten das beste Drittel bei den Leistungsergebnissen aus und betrachteten deren Arbeitsverhalten. Diese effektiven Führungskräfte verwendeten vergleichsweise viel Zeit auf Routinekommunikation und Aufgaben im Bereich des Personalmanagements. Kaum Zeit verwendeten sie dagegen auf das Netzwerken (nur elf Prozent der Arbeitszeit).
Abbildung: Führungsverhalten, Leistung der Arbeitseinheit und Karriere
Neben dem Erreichen der Arbeitsziele kann als Erfolgskriterium für Führungskräfte auch gelten, in welchem Ausmaß sie Karriere gemacht haben. Auch hier wählten die Autoren für Vergleichszwecke das obere Drittel mit der erfolgreichsten Karriere aus. Interessanterweise waren es nicht die effektiven Manager, die am schnellsten Karriere machten. Weniger als zehn Prozent der Manager waren gleichzeitig im oberen Drittel bei Effektivität und bei Karriere. Eine Analyse der Verhaltensweisen, die zur Karriere beitragen, zeigte ein anderes Muster: Führungskräfte, die eine erfolgreiche Karriere vorweisen können, verwendeten nahezu die Hälfte der Arbeitszeit nur für das Netzwerken. Bei Routinekommunikation und Personalmanagement sparten sie die meiste Zeit ein.
Praxistipps
Die Ergebnisse legen interessante Schlüsse nahe:
Viele Organisationen befördern offenbar nicht in erster Linie nach Leistungskriterien, sondern nach Netzwerktätigkeit. Aus diesem Grund ist zu befürchten, dass Top-Positionen in zahlreichen Unternehmen nicht von Personen besetzt werden, die dort die höchste Effektivität erreichen. Das ist weder im Interesse der Unternehmen noch im Interesse der Mitarbeiter und Eigentümer. Organisationen sollten daher genauestens analysieren, wie Beförderung bei ihnen funktioniert und ob tatsächlich die gewünschten Kriterien entscheidend sind. Organisationen sollten so gestaltet werden, dass Mitarbeiter verstärkt aufgrund von Leistungsfähigkeit Karriere machen, nicht aufgrund guter Netzwerkarbeit.
Karriere wird vor allem durch persönliche Netzwerke gefördert. Führungskräfte sollten daher das Thema „Führung nach oben“ beherrschen, Führung nach unten reicht nicht. Dabei hilft es der Karriere, wenn die Führungskräfte sich auch zeitlich Freiraum für die Vernetzung mit wichtigen Entscheidern verschaffen. Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter und Kompromisse beim Leistungsanspruch kommen dem entgegen.
Wer sich persönlich zu stark auf die Arbeitsziele konzentriert, gefährdet seine Karriere. In vielen Unternehmen gilt: Leistung alleine reicht nicht für die Karriere, sie kann dieser sogar schaden, wenn sie auf Kosten von Netzwerktätigkeit geht. Führungskräfte müssen sich daher in vielen Unternehmen entscheiden, ob sie vor allem mit ihrer Abteilung Leistung erbringen oder vor allem Karriere machen möchten. Keiner der Bereiche sollte ganz außer Acht gelassen werden, aber anhand der Daten erscheinen sie nur bis zu einer gewissen Grenze vereinbar.
Effektive Führungskräfte zeigen ein hohes Maß an Mitarbeiterorientierung. Offenbar kommt die Beschäftigung mit den Mitarbeitern indirekt der Leistung bei der Aufgabe zugute. Führungskräfte, die sich selbst zu stark um die Aufgabe kümmern und dabei die Mitarbeiter vernachlässigen, setzen am falschen Hebel an. Organisationen, die nur die Bedeutung der Arbeitsleistung kommunizieren und das Team vergessen, tun sich bei der angestrebten Arbeitsleistung keinen Gefallen.
Dieses Kapitel zeigt sehr deutlich, wie wichtig Führung nach oben ist. Voraussetzung ist aber, überhaupt Zeit dafür zu haben. Das kann gelingen, indem man Führung nach unten überflüssig macht und dadurch Freiraum schafft. Dazu das Wichtigste im folgenden Kapitel.
