20. Führungskompetenz entscheidet: Definition, Arten und Test

Über die entscheidenden Kompetenzen einer Führungskraft wird schnell geredet und geschrieben – meist mit wenig Fakten und überraschend wenig Wissen, dafür mit umso mehr Überzeugung. Welche Führungskompetenzen zählen wirklich? Intelligenz, Persönlichkeit, kommunikative Fähigkeiten, Achtsamkeit, Motivation oder sogar Genetik? Man hört mal das Eine und mal das Andere.
Hier setzt der Beitrag an und liefert den belastbaren Stand der Forschung zu Führungskompetenz. Er gibt eine Definition, eine Liste der verschiedenen Arten und zeigt an Beispielen, wie man sie mit einem Test messen und erheben kann. Und er gibt zahlreiche Tipps für die Praxis. …

Führungskompetenz: Manche relevanten Eigenschaften von Führungskräften sind sehr stabil – wie Eis. Andere lassen sich leichter formen und entwickeln – wie Wasser.

Führungskompetenz: Definition

Zunächst zur Definition von Führungskompetenz.

Führungskompetenz sind alle Merkmale, die einer Person helfen, zielgerichtet Einzelpersonen und Gruppen innerhalb von Organisationen zu beeinflussen.

Der Begriff Merkmale ist dabei bewusst breit gefasst und beinhaltet sowohl körperliche Merkmale (z. B. Körpergröße, Geschlecht, Stimme) als auch Fähigkeiten (wie richtig Loben können) oder Persönlichkeit (etwa Selbstbewusstsein) und psychologische Dispositionen (beispielsweise Leistungsmotivation).

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Soll Führungskompetenz entwickelt werden, geht es darum,

  • erst mal zu erkennen, welche relevanten Merkmale überhaupt bestehen und diese in Arten der Führungskompetenz einzuteilen,
  • dann gilt es die relevanten Merkmale messbar zu machen mit Diagnostik und Tests und
  • schließlich geeignete Verfahren der Führungskräfteentwicklung einzusetzen, um diese Merkmale zu entwickeln.

Der erste Abschnitt behandelt die Frage, welche relevanten Merkmale Führungskräfte haben, mit denen man Führungskompetenz testen kann. Er stellt Arten von Führungskompetenz vor.

Führungskompetenz: Arten

Arten von Führungskompetenzen kann man sehr unterschiedlich abgrenzen. Für die Praxis am wichtigsten sind   zwei Arten von Führungskompetenz: Stabile und veränderbare Kompetenzen. Hier eine Übersicht.

Stabile Kompetenzen: Es gibt sehr stabile Merkmale, die von Anfang an die Eignung als Führungskraft für bestimmte Situationen stark beeinflussen, nicht zuletzt wegen ihrer Wirkung und Akzeptanz bei den Geführten. So scheint zumindest die Tatsache, dass jemand Führungskraft wird (oder eben nicht) zu ca. 30 Prozent angeboren zu sein (Arvey et al., 2007; Chaturvedi et al., 2012) und es lassen sich sogar einzelne Gene isolieren, die damit zusammen hängen (De Neve et al., 2013). Zu diesen stabilen, für Führung relevante Merkmalen gehören etwa die Intelligenz (Judge, Colbert und Ilies, 2004) und Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit oder Gewissenhaftigkeit (Judge et al., 2002). Gleiches gilt für Motive wie etwa Machtmotivation und für physiologische Merkmale wie Körpergröße (Judge und Cable, 2004), Attraktivität (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003), Alter oder Geschlecht (Kolb, 1997; Johns und Shephard, 2007).
Auch die Lernfähigkeit ist relativ stabil und von höchster Bedeutung bei der Auswahl von Führungskräften, da dieses Merkmal bestimmt, ob und wie Führungskompetenz durch Trainingsmaßnahmen verbessert werden kann.
Diese Eigenschaften lassen sich sehr gut messen, aber wenig beeinflussen. Sie helfen bei der Auswahl geeigneter Kandidaten, sind aber kaum beeinflussbar bei der Entwicklung von Führungskompetenz.

Die stabilen Merkmale bilden einen harten Kern der Führungskompetenz. Man kann sich das vorstellen, wie einen Block aus Eis. Dieser Block aus Eis schwimmt aber in Wasser, das geformt und verändert werden kann. Das sind die veränderbaren Kompetenzen von Führungskräften.
Die empirische Führungsforschung gibt vielfältige Hinweise auf zentrale und entwicklungsfähige Kompetenzen von Führungskräften. Viele Kompetenzen wurden in den vorangehenden Kapiteln erwähnt.Dazu gehört etwa die Fachkompetenz, das Beherrschen von spezifischen Führungsinstrumenten (etwa Lob oder das Vereinbaren von Zielen) und kommunikative Fertigkeiten (wie Zuhören können).

Der nächste Abschnitt zeigt eine Liste an Führungskompetenzen zur Übersicht.

Führungskompetenzen: Liste zur Übersicht

Nimmt man die Erkenntnisse zusammen, dann entsteht ein klares Bild. Die nachfolgende Liste zeigt veränderbare Führungskompetenzen:

  • Anwendungsfähigkeit spezifischer direkter (z.B. Lob und Anerkennung) und indirekter (z.B. motivierende Arbeitsgestaltung) Führungsinstrumente
  • die Fähigkeit, zu organisieren und zu strukturieren
  • soziale Sensibilisierung (z.B. beobachten können, Bedürfnisse anderer verstehen)
  • kommunikative Fertigkeiten (z.B. Zuhören, Fragen stellen und Rückmeldung geben können)
  • situatives Gespür, in welcher Situation welches Führungsverhalten sinnvoll ist
  • das Verständnis, wie Teams funktionieren und wie effektive Teams aufgebaut und geführt werden
  • grundlegendes Fachwissen darüber, wie Motivation funktioniert und praktisch eingesetzt werden kann

Organisationen und Führungskräfte sollten bei der Entwicklung von Führungskompetenz auf diese wesentlichen Stellschrauben setzen.

Natürlich gibt es auch eine Liste an stabilen Führungskompetenzen:

  • Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
  • Extraversion
  • Offenheit für Veränderungen
  • Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
  • emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
  • Verträglichkeit

Diese Kompetenzen sind wichtig aber sehr stabil, weil es sich zum Großteil um Persönlichkeitseigenschaften im engeren Sinne handelt. Sie sind also schon bei der Auswahl von Führungskräften zu berücksichtigen, da sie nicht entwickelt werden können.

Neben diesen veränderbaren und stabilen Führungskompetenzen gibt es auch eine mittlere Kategorie. Dazu gehören:

  • Fachkompetenz
  • Erfahrung
  • Lernfähigkeit und Lernwilligkeit
  • die Führung der Mitarbeiter mit zutreffenden Menschenbildern

Man kann diese Kompetenzen verändern – aber nur mit hohem Aufwand. So sind Menschenbilder, die bei der Führung Einsatz finden, den Führungskräften oft nicht bewusst und sie hängen aus Gewohnheit und oft auch ideologisch emotional an diesen Bildern fest. Ein Beispiel ist das verbreitete Menschenbild von Mitarbeitern als rationale Wesen, die für sich selbst den ökonomischen Gewinn maximieren wollen. Man Verändert so ein Bild nur schwer und mit viel Selbstreflektion.

Die Diagnose von Führungskompetenz ist Thema im nächsten Abschnitt.

Führungskompetenz-Test: Übersicht und Möglichkeiten

Bevor Führungseigenschaften sinnvoll entwickelt werden können, gilt es, die Führungskompetenz zu testen. Auf dieser Basis kann man Entwicklungspotenzial entdecken, festgestellte Schwächen ausgleichen und Stärken ausbauen. Zur Messung der Führungskompetenz gibt es vielfältige Ansätze:

  • Gerade für die relativ stabilen Aspekte wie Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmale gibt es hervorragende diagnostische Testinstrumente, die aktuellen psychologischen Tests.
  • Einige Merkmale lassen sich sicher auch durch die Beobachtung der Führungskraft durch den eigenen Vorgesetzten und die Ergebnisse abschätzen. Das ist eine pragmatische Lösung, wie sie im Arbeitsalltag stattfinden sollte. Wenn die obige Liste an Führungskompetenzen zur Hand genommen wird, kann diese Beobachtung strukturiert und zielführend stattfinden.
  • Die Begriffe Leadership-Asessment und Management-Audit geben einen weiteren Ansatz aus der Praxis wieder. Man überträgt Ansätze aus der Personalauswahl auf die Bewertung vorhandener Mitarbeiter. In diesem Fall durchlaufen Führungskräfte einen komplexen Mix aus verschiedenen Tests und Übungen, die darauf zielen, ihre Führungskompetenz zu erheben.
  • Feedbacks sind vielleicht eines der sinnvollsten Instrumente zur Diagnostik von Führungskompetenz. Feedbacks richten sich an die veränderbaren Kompetenzen, vor allem das Verhalten der Führungskraft. Bei diesen Ansätzen beschreiben verschiedene Personengruppen im Umfeld der Führungskraft deren Verhalten: Mitarbeiter, Vorgesetzte, gleichgestellte Kollegen, Interaktionspartner und Kunden.

360-Grad-Feedback: Test von Führungskompetenz

Für die eher weichen, veränderbaren Aspekte, hat das 360-Grad-Feedback besondere Verbreitung gefunden (z. B. Lepsinger und Lucia, 2009): Hierbei beurteilt sich eine Person selbst und wird von Vorgesetzten, unterstellten Mitarbeitern, Kollegen auf Augenhöhe sowie gelegentlich auch von anderen Interaktionspartnern auf verschiedenen Eigenschaften eingestuft – natürlich weitgehend anonym. Folgende Abbildung stellt das Prinzip des 360-Grad-Feedbacks dar. Ein Vorteil dieses Verfahrens ist, dass dadurch Wahrnehmungsunterschiede und blinde Flecken zutage treten. Etwa, wenn man sich selbst ganz anders als Führungskraft erlebt als die Mitarbeiter.

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Abbildung: 360-Grad-Feedback

Auch Nachteile des Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist relativ aufwendig und je nach Beziehungsqualität nicht immer angemessen und objektiv. Deshalb können je nach Situation auch flexibel einzelne Perspektiven (etwa die der Kollegen und Interaktionspartner) ausgeblendet und nur einige der möglichen Beurteilungen durchgeführt werden.

Aber Vorsicht: Es wird leider auch hier viel Schrott angeboten und angewendet, der Unternehmen, Führungskräfte und die Mitarbeiter schädigt. Obwohl derartige Feedbacks viel Aufwand sind, führen sie daher in einem Drittel der Fälle sogar zu einer Verschlechterung des Führungsverhaltens, wie Metaanalysen dazu gezeigt haben (Kluger und DeNisi, 1996)! Daher die folgenden Praxistipps, um den Erfolg von Führungsfeedbacks sicherzustellen.

Praxistipps

Das nächste Kapitel zeigt, wie man Führungskompetenz entwickelt.