Mitarbeiterentwicklung mit Konzept: Führungsaufgabe

Erst mit handlungsfähigen Mitarbeitern kann Führung wirklich erfolgreich sein. Wie kann man Mitarbeiter entwickeln? Was sind die wirklich wirksamen Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung? Dieses Kapitel zeigt das Konzept für Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe. Das beinhaltet Ziele, die Definition und die wirksamsten Methoden und Instrumente zur Entwicklung der Mitarbeiter als verantwortliche Führungskraft.

Mitarbeiterentwicklung: Definition

Wie ist Mitarbeiterentwicklung definiert? Beginnen wir mit der Definition: Mitarbeiterentwicklung ist das zielgerichtete Verändern von Mitarbeitern, so dass sie zu aktuellen oder zukünftigen beruflichen Anforderungen passen und passen wollen.

Die Entwicklung von Mitarbeitern ist eine Führungsaufgabe. Sie beinhaltet ein breites Spektrum an Maßnahmen, das die berufsbezogenen Kompetenzen und die Motivation von Mitarbeitern fördert, ihre Passung zu den beruflichen Anforderungen erhöht und ihre Karriere voranbringt. Das Ergebnis von guter Mitarbeiterentwicklung ist Eignung: Die Person passt zu den Anforderungen.

In dieser Definition spiegeln sich auch zwei große Zielbereiche beim Entwickeln von Mitarbeitern wieder:

• Die Interessen der Mitarbeiter und
• die Interessen der Führungskräfte.

Beide Perspektiven sollten zusammen betrachtet werden, damit Mitarbeiterentwicklung funktioniert und Mitarbeiter wirklich motiviert sind, sich in die gewünschte Richtung zu entwickeln.

Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe

Mitarbeiterentwicklung ist Führungsaufgabe. Die meisten Führungskräfte kümmern sich auch um die Entwicklung ihrer Mitarbeiter – die Frage ist aber wie planvoll, intensiv und mit welchen Maßnahmen das stattfindet (McCauley, 1986). Manchmal hört man von Führungskräften hinter vorgehaltener Hand auch Aussagen wie „Ich habe hier lauter Halbaffen und Idioten. Man müsste mir eigentlich Schmerzensgeld zahlen, dass ich denen zusehe beim Versuch zu arbeiten.“ Auch wenn die Situation so sein mag. Wichtiger ist die Frage: Wie ist es dazu gekommen? Und was kann man tun? Dabei ist Mitarbeiterentwicklung ein wichtiger Baustein für mehr Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Typische Gründe, warum Mitarbeiterentwicklung als Führungsaufgabe scheitert sind:

• Führungskräfte sind absorbiert mit den Herausforderungen des Tagesgeschäftes. Sie finden keine Zeit für Mitarbeiterentwicklung.
• Führungskräfte sehen sich nicht verantwortlich für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Sie sehen die Mitarbeiter selbst oder die Personalabteilung in der Pflicht. Als Ergebnis delegieren sie das Thema weg und es liegt dann brach. Das Motto ist dann „Ich würde schon Rückmeldung geben oder Weiterbildung unterstützen – aber zu mir kommt ja keiner.“
• Führungskräften fehlt es an Konzept und Erfahrung bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Tatsächlich gerät diese Führungsaufgabe bei den typischen Trainings und Workshops zu Führung häufig zu kurz. Entsprechend arbeiten Führungskräfte dann mit mehr oder weniger geeigneten selbstgestrickten Lösungen – wenn überhaupt.

Dieser Beitrag setzt am dritten Grund an. Er liefert ein einfaches Konzept der Mitarbeiterentwicklung als Orientierung für Führungskräfte.

Mitarbeiterentwicklung als Konzept

Insbesondere große Konzerne haben ausgeklügelte Konzepte der Mitarbeiterentwicklung und ganze Abteilungen, die sich mit strategischer Personalentwicklung befassen. Oft ist das ganze so verkopft und komplex, dass es in der Praxis wenig Entwicklung bei einzelnen Mitarbeitern bewirkt. Tatsächlich findet der Hauptbeitrag zur Mitarbeiterentwicklung ganz wo anders statt: Vor Ort in den Teams mit den Führungskräften. Dieser Beitrag behandelt daher Mitarbeiterentwicklung als Konzept aus dem Blickwinkel einer Führungskraft. Damit ein Konzept zur Mitarbeiterentwicklung funktioniert, braucht es vier einfache Elemente:

1. Ziele der Mitarbeiterentwicklung
2. Potenzialanalyse
3. Maßnahmen und Methoden der Mitarbeiterentwicklung
4. ein Bewusstsein für Grenzen und Alternativen bei der Mitarbeiterentwicklung

Die nächsten Abschnitte behandeln diese Elemente im Entwicklungskonzept für Mitarbeiter.

Ziele der Mitarbeiterentwicklung

Was sind Ziele der Mitarbeiterentwicklung? Bei den Zielen ist es wichtig, dass Führungskräfte sowohl das Interesse der Mitarbeiter als auch das eigene im Blick behalten. Sinnvolle Mitarbeiterentwicklung funktioniert nur mit beiden Seiten – Mitarbeiter und Führungskräften.

Ziele der Mitarbeiterentwicklung aus Perspektive der Mitarbeiter sind

• mehr Selbstvertrauen (Stajcovic und Luthans, 1998),
• ein Gefühl den Aufgaben gut gewachsen zu sein (das motiviert),
• Zufriedenheit mit der Arbeit,
• Vorankommen mit der Karriere,
• erhöhter Marktwert (employability)
• ein Erleben persönlichen Wachstums und
• Sicherheit des Arbeitsplatzes.

Ziele der Mitarbeiterentwicklung aus Sicht der Führungskräfte sind

• motivierte und handlungsfähige Mitarbeiter (Crawford et al., 2010),
• eine höhere Leistung (quantitativ und qualitativ),
• stärkere Mitarbeiterbindung,
• weniger direkter Führungsaufwand,
• weniger Fehler – und nicht zuletzt
• das gute Gefühl, andere Menschen zu fördern und gemeinsam voran zu kommen.

Auch für das Unternehmen lohnt sich Mitarbeiterentwicklung natürlich insgesamt, da so neue Talente für Führungspositionen heranwachsen. Das Ziel von Mitarbeiterentwicklung ist also handlungsfähige Mitarbeiter zu haben. Und dafür ist wichtig, die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, ihre Interessen stark aufzugreifen.

Um von den hier genannten übergreifenden Zielen gemeinsam mit Mitarbeitern zu ganz konkreten individuellen Entwicklungszielen zu kommen, braucht es Einblick in aktuelle Kompetenzen und künftige Anforderungen.

Potenzialanalyse zur Entwicklung der Mitarbeiter

„You can’t manage, what you don’t measure.“ So lautet eine vielzitierte Aussage. Auch bei der Entwicklung der Mitarbeiter gilt das. Systematische Entwicklung verlangt Einblick in aktuelle Kompetenzen in Bezug auf aktuelle oder künftige Anforderungen. Kurz gesagt: Ist ein Mitarbeiter den aktuellen und künftigen Anforderungen gewachsen? Das nennt man entsprechend Potenzialanalyse.

Hier drei einfache Ansätze, um das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern einzuschätzen:

• Anforderungsanalyse. Es ist klar, dass Führungskräfte für eine solide Mitarbeiterentwicklung ein klares Bild der aktuellen und zukünftigen Anforderungen brauchen. Die Analyse der aktuellen und künftigen Anforderungen an eine Stelle können Führungskräfte zunächst für sich selbst machen, ggf. ein einem Workshop auf Teamebene vertiefen und in einem Gespräch mit den einzelnen Mitarbeitern jeweils abrunden und auf die einzelne Person „herunterbrechen“. Idealerweise mit einem gemeinsamen Verständnis dazu als Ergebnis.
• Testaufgaben. Das ist eine sehr simple und effektive Maßnahme. Man überträgt jemandem ein Kleinprojekt mit typischen Anforderungen für mögliche künftige Aufgaben und beobachtet, wie sich diese Person schlägt. Führungskräfte können so nicht nur den aktuellen Kompetenzstand einschätzen, sondern auch die Lernfähigkeit und Lernwilligkeit.
• Potenzialgespräch. Neben der direkten Beobachtung sind Gespräche eine gute Möglichkeit, um aktuelle Leistung und Entwicklungspotenzial einzuschätzen. Führungskräfte fragen dabei die betreffenden Mitarbeiter selbst, wie sie sich einschätzen und ob sie sich bestimmten zukünftigen Anforderungen gewachsen sehen. Dieses Selbstbild der Mitarbeiter sollte abgerundet werden, indem die Führungskraft auch hört, was Kollegen, Kunden und andere im Kontakt mit dem Mitarbeiter zu diesem mitteilen und Rückmelden.

Überall wo Abweichungen zwischen Kompetenzen und (zukünftigen) Anforderungen besteht, kann Mitarbeiterentwicklung sinnvoll sein. Vorausgesetzt Mitarbeiter sind willig und fähig sich zu entwickeln. Der nächste Abschnitt stellt die wichtigsten Instrumente für Führungskräfte vor, mit denen sie ihre Mitarbeiter entwickeln.

Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung

Wie kann man Mitarbeit entwickeln? Dafür gibt es eine Vielzahl an Methoden. Was sind also die wirklich entscheidenden Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung? Bei Mitarbeiterentwicklung denken viele an Instrumente wie formalisierte Trainings und Schulungen. Von diesem Fokus sollte man sich verabschieden, das allermeiste (über 80 Prozent) lernen Mitarbeiter außerhalb von solchen formalisierten Maßnahmen (Staudt und Kriegesmann, 1999).

Führungskräfte haben folgende wirklich wirksamen Maßnahmen der Mitarbeiterentwicklung zur Verfügung:

• Verankerung als soziale Norm. Mitarbeiter entwickeln sich vor allem dort, wo sich alle entwickeln und dieses als soziale Norm gelebt wird. Mitarbeiterentwicklung sollte sozusagen zur gelebten Kultur gehören. Wichtig ist es dafür folgendes Klima im Team herzustellen: Entwicklung ist nicht die Ausnahme oder ein Einmalereignis und auch keine Zumutung, sondern Alltag und normal. Vorbilder haben eine zentrale Bedeutung für Mitarbeiterentwicklung. „Held“ ist derjenige, der sich proaktiv entwickelt. Sozialer Außenseiter ist derjenige, der seine Entwicklung ablehnt oder passiv an andere delegiert nach dem Motto: „Mein Chef gibt mir nie Rückmeldung. Mich hat auch keiner gefragt, welche Weiterbildungen ich besuchen möchte!“.
• Learning by doing. Für die Mitarbeiterentwicklung ist es unbedingt notwendig, Arbeitsaufgaben so zu gestalten, dass Mitarbeiter daran lernen, wachsen und sich entwickeln. Dazu sollten Tätigkeiten anspruchsvoll aber realistisch für den einzelnen sein und Rückmeldung über Ergebnisse produzieren. Viele Tätigkeiten produzieren aus sich selbst heraus Rückmeldung und bieten so die Möglichkeit, direkt bei der Ausübung zu lernen. Das sollte weiter gefördert werden, indem technische Systeme zusätzlich Rückmeldung über die Arbeitsergebnisse erstellen (etwa wie viel von Kunden bestellt wird, die ein Vertriebsmitarbeiter besucht hat) oder Kunden befragt werden, wie sie die Qualität einer Dienstleistung erleben und Mitarbeiter dies als Report erhalten. Auf das Thema Rückmeldung geht auch der nächste Punkt ein.
• Rückmeldung. Feedback ist ein Raketenantrieb für die Entwicklung der Mitarbeiter. Lernen ohne Rückmeldung, was gut und was weniger gelungen war, ist schlecht möglich. Daher ist es wichtig, kontinuierliche Rückmeldung zu wesentlichen Handlungsfeldern einzuführen. Die konkreten Formen der Rückmeldung können in Form von Lob oder auch konstruktiver negativer Rückmeldung geschehen. Quellen der Rückmeldung können die Führungskraft selbst (wie auch immer man das dann nennt: alltäglicher Austausch, Coaching, Mentoring…) aber auch andere Mitarbeiter (zum Beispiel indem man neuen Mitarbeitern Mentoren zur Seite stellt oder kollegialen Austausch fördert) oder technische Systeme sein. Neben dem Lerneffekt wirkt Rückmeldung auch motivierend. Alleine das Sichtbarmachen der Arbeitsergebnisse steigert die Leistung im Schnitt schon um 20 Prozent, Lob kann zusätzlich 24 Prozent im Durchschnitt bringen (Stajkovic und Luthans, 2001). Institutionalisiert kann Rückmeldung am Beginn (Feedback nach ersten Versuchen) oder Ende wesentlicher Arbeitsschritte (Projetabschluss) erfolgen oder zu festgelegten Zeitpunkten (z. B. am Ende jeder Woche ein Meeting, was gut gelaufen ist und was weniger und was man für die nächste Woche daraus lernt).
• Sensibilisierung der Mitarbeiter. Man kann Mitarbeiter schlecht zur Entwicklung zwingen. Entwicklung kann letztendlich nur von Innen kommen. Führungskräfte können dazu aber beitragen, indem sie das Thema Lernen und sich entwickeln präsent halten und dazu motivieren und ermutigen. Bewährt hat sich dafür seine Mitarbeiter regelmäßig zu fragen, was beruflich bereits sehr gut läuft und wo sie noch Entwicklungspotenzial bei sich sehen. Danach die Frage, was sie unternehmen möchten, um voran zu kommen. Das hält das Thema wach und sorgt dafür, dass der Mitarbeiter sich selbst in der Pflicht sieht. Auch auf Teamebene kann man regelmäßig besprechen, wie ein Projekt gelaufen ist und was man daraus für die Zukunft lernt.

Natürlich haben auch formalisierte Instrumente der Mitarbeiterentwicklung wie Seminare oder Trainings ihre Berechtigung. Der Stellenwert ist aber im Vergleich zu den oben geschilderten Instrumenten sehr untergeordnet.

Mitarbeiterentwicklung: Grenzen und Alternativen

Jedes Konzept hat seine Grenzen und sei es noch so sinnvoll. Die vorigen Abschnitte haben bereits gezeigt, dass Grenzen in der Entwicklungsfähigkeit und Entwicklungswilligkeit liegen können. Selbst wenn Entwicklung möglich ist, dann kostet sie viel Zeit und Energie. Oft wird man als Führungskraft eine andere Lösung suchen. Was bedeutet das konkret? Letztendlich kann man Mitarbeiterentwicklung aus Sicht einer Führungskraft in ein Wort zusammenfassen: Eignung. Eignung bedeutet eine guten Passung zwischen Mitarbeiter und Anforderungen (aktuelle und zukünftige Anforderungen) einer Stelle und der damit verbundenen Aufgaben. Und dafür gibt es mehrere Ansatzpunkte, nicht nur Mitarbeiterentwicklung. Zwei Alternativen zur Mitarbeiterentwicklung sind:

• Auswahl geeigneter Mitarbeiter. Was schon passt, muss sich nicht entwickeln. Klar ist natürlich, dass die gute Auswahl von Mitarbeitern der einfachste Weg ist, um Handlungsfähigkeit zu erreichen. Wer hier auf Lernfähigkeit, passende fachliche und soziale Kompetenzen, hohe Leistungsmotivation, Persönlichkeit und Selbständigkeit achtet, spart sich später viel Entwicklungsaufwand. Manche Unternehmen haben auch das Prinzip die besten einzustellen und fürstlich zu bezahlen.
• Auswahl und Anpassung von Anforderungen. Ein ganz anderer Ansatzpunkt, um die Eignung von Mitarbeiter und damit deren Handlungsfähigkeit zu erhöhen, ist den einzelnen Mitarbeitern Aufgaben zu geben, die ihren Eigenschaften entsprechen oder die Aufgaben so anzupassen, dass sie zu den Fähigkeiten und Motiven der Mitarbeiter passen. Das beinhaltet die Karriereplanung ebenso wie die motivierende Gestaltung von Aufgaben.

Fazit: Gelingt diese Passung von Eigenschaften und Anforderungen, dann spricht man von Eignung. Ein geeigneter Mitarbeiter ist also ein Mitarbeiter, dessen Eigenschaften zu den Anforderungen passen, die gestellt werden. Die Entwicklung von Mitarbeitern ist einer von drei Wegen, um Eignung herzustellen. Häufig kann man nicht einfach neue „perfekte“ Mitarbeiter auswählen oder jedem die Aufgabe so zuschneiden, dass diese perfekt zu den Kompetenzen passt. Viele Führungskräfte müssen mit den vorhandenen Mitarbeitern arbeiten und diese entwickeln. Auch findet sich bei vielen Besetzungen einfach kein perfekter Bewerber. Man wählt dann den noch am ehesten geeigneten Bewerber aus und beginnt zu entwickeln. Immer dann ist Mitarbeiterentwicklung der Weg der Wahl.

Mitarbeiterentwicklung als Führungskraft: Tipps

Mitarbeiterentwicklung lohnt sich für Führungskräfte. Damit sie gelingt, empfiehlt sich eine Grundhaltung, die diese Tipps aufgreift:

• Interesse zeigen. Führungskräfte sollten Interesse an der Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters zeigen. Das geschieht einerseits proaktiv, indem man über Entwicklung spricht, Rückmeldung zur Arbeit gibt, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt und Mitarbeiter ermutigt und unterstützt. Wichtig ist Krisensituationen bei Mitarbeitern zu erkennen und ihnen unterstützend mit Rat (z.B. Beratung zu Karrieremöglichkeiten und damit verbundenen Risiken und Chancen) und Tat (Bewilligung einer Weiterbildung oder Kontakt zu hilfreichen weiteren Personen) zur Seite zu stehen. Zum anderen zeigt sich Interesse auch reaktiv, indem man auf Fragen nach Feedback oder Entwicklungsmöglichkeiten positiv und engagiert reagiert. Teilweise gibt es bei Workshops zu Führungskräfteentwicklung die skurrile Situation, dass sowohl Mitarbeiter wie Führungskraft angeben, dass ihnen das Thema Entwicklung wichtig sei – aber keiner geht den ersten Schritt und es passiert nichts. Die Führungskraft sagt dann „Ich würde das sofort unterstützen aber zu mir ist nie einer gekommen!“, Mitarbeiter geben dann an „Unser Chef hat mir sowas nie angeboten.“ Das ist dann natürlich schade.
• Individuelle Berücksichtigung. Mitarbeiter sind unterschiedlich und auch unterschiedlich lernfähig und lernwillig. Zudem wird es ganz verschiedene Bereiche geben, die zu entwickeln sind. Beim einen mangelt es an Selbstvertrauen, beim anderen an fachlichen Kompetenzen, beim dritten fehlt es an sozialen Kompetenzen. Dabei ist auch Geduld erforderlich, nicht alles geht sofort. Und man kann nicht alles aus jedem Menschen machen.
• Barrieren abbauen. Rückmeldung, Weiterbildung und Möglichkeiten zu lernen sollten einfach und unkompliziert zu erhalten sein. Bürokratie und andere Hindernisse gilt es so gering wie möglich zu halten. Am besten sind feste Zeiträume zur Entwicklung eingeplant. Idealerweise gibt es auch ein festes Angebot an internen Angeboten (Experten, Coaches, Trainings).

Weiter geht es im nächsten Kapitel mit dem Thema Führungskompetenz.