14. Das Managerial Grid: Mitarbeiterorientierung, Aufgabenorientierung und Führungsstil

Zwei typische Handlungsfelder für Führung sind Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung. Beide werden oft gemeinsam betrachtet, da sie in frühen Forschungsprojekten zum Verhalten von Führungskräften identifiziert wurden. Was bedeutetet Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung? Wie prägen beide den Führungsstil im Managerial Grid bzw. Verhaltensgitter  nach Blake und Mouton? Dieses Kapitel liefert eine Definition für beide Handlungsfelder der Führung, stellt das Grid-Modell vor, zeigt typische Führungsstile und diskutiert die Frage: Gibt es einen idealen Führungsstil? Am Schluss folgen die entscheidenden Tipps für die Praxis. …

Aufgabenorientierte Führung beschäftigt sich mit Struktur und Arbeitsabläufen

Definition: Mitarbeiterorientierte und aufgabenorientierte Führung

Einflussreiche Forschungsprojekte zum Verhalten von Führungskräften wurden bereits in den 50er-Jahren an der Universität von Michigan und der Ohio State University (z.B. Stogdill und Shartle, 1948; Hemphill und Coons, 1957) durchgeführt. Bei Analysen zum Verhalten von Führungskräften werden seither regelmäßig zwei große Verhaltensbereiche genannt (Stogdill, 1974), die folgende Tabelle darstellt: Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung.

AufgabenorientierungMitarbeiterorientierung
Einerseits kümmern sich Führungskräfte unterschiedlich stark um die Erledigung von Aufgaben. So organisieren sie die Arbeit, strukturieren Verantwortlichkeiten, kontrollieren Arbeitsschritte, halten zum Einhalten von Terminen und Regeln an setzen und betonen Ziele und planen die zukünftige Entwicklung ihres Verantwortungsbereiches.Andererseits sind bei Führungskräften Verhaltensweisen zu sehen, die sich an guten zwischenmenschlichen Beziehungen bei und zu Mitarbeiten orientieren. Beispielsweise erkundigen sich Führungskräfte nach dem Wohlbefinden von Mitarbeitern, sorgen für deren Zufriedenheit, schaffen ein Klima von Wertschätzung und Vertrauen, schlichten Konflikte und kümmern sich um die persönlichen Karriereziele der Geführten.

Die Definition für Aufgabenorientierung ist:

Aufgabenorientierte Führung bezieht sich auf Führungsverhalten, das vor allem direkt der Arbeitsaufgabe nutzt.

Konkret fällt darunter alles, was die Qualität, Quantität und die Geschwindigkeit positiv beeinflusst. Aufgabenorientierte Führungskräfte sorgen dafür, dass jeder immer weiß, was er bis wann zu tun hat und dass dieses auch so passiert. Typische Führungsinstrumente sind das Zuweisen von klare Rollen und Verantwortlichkeiten und das Vereinbaren von Leistungszielen.

Die Definition für Mitarbeiterorientierung ist:

Mitarbeiterorientierte Führung bezieht sich auf Führungsverhalten, das vor allem direkt den Mitarbeitern, ihren Beziehungen untereinander und zur Führungskraft dient.

Aufgabenorientierte Führungskräfte sorgen für ein gutes zwischenmenschliches Klima und Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Typische Führungsinstrumente sind das zeigen von Interesse und persönlicher Wertschätzung und das Schaffen eines Vertrauensklimas.

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Diese Definition macht bereits deutlich, dass die Abgrenzung in der Praxis nicht immer eindeutig ist, viel Verhalten beiden Punkten nutzt – oder schadet. Ein Beispiel ist Lob. Lobt eine Führungskraft Mitarbeiter, dann fördert das sicher das Wohlbefinden. Auf der anderen Seite führt Lob auch zu Leistungssteigerung bei der Aufgabe – in Experimenten in Unternehmen um über 20 Prozent (Stajkovic und Luthans, 2001).

Häufig ist daher von aufgabenorientierter Führung und mitarbeiterorientierter Führung die Rede. Beides ist theoretisch unabhängig und daher gut kombinierbar. Dazu der nächste Abschnitt.

Managerial Grid: Das Grid-Modell mit zwei Achsen

Tatsächlich kann man in der Praxis Führungskräfte beobachten, die im Schwerpunkt aufgabenorientiert sind und sich wenig mitarbeiterorientiert Verhalten. Auch finden sich Beispiele für Führungskräfte, die vor allem mitarbeiterorientiert sind und den Fortschritt bei der Arbeitsaufgabe nicht so stark berücksichtigen.

Doch eine Entweder-oder-Perspektive greift zu kurz. Beide Dimensionen – Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung – sind prinzipiell unabhängig voneinander. Anhand der beiden Dimensionen lassen sich zahlreiche Kombinationen bei individuellen Führungsstilen beobachten. Das zeigt die folgende Abbildung.

Das Managerial Grid: Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung bestimmen Führungsstile
Das Managerial Grid: Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung bestimmen Führungsstile (vgl. Blake und Mouton, 1964)

Führungskräfte können also auf jeder Verhaltensdimension unabhängig von der jeweils anderen Dimension hohe, mittlere oder niedrige Werte im Verhalten zeigen. Blake und Mouton haben aus diesen Verhaltensdimensionen eine Matrix gebildet, das sie als Managerial Grid bezeichnen (Blake und Mouton, 1964; Blake und Mouton, 1985). Die x-Achse ist dabei die Aufgabenorientierung, die y-Achse stellt die Mitarbeiterorientierung dar.

In der Regel praktizieren Führungskräfte meist einen Führungsstil, der in der Matrix gut benannt werden kann. Die meisten handeln wenig flexibel, höchstens gibt es eine Art Ersatz-Stil, falls der normale Ansatz überhaupt nicht funktioniert. So kann es beispielsweise sein, dass eine Führungskraft unter Stress und Zeitdruck auf einen sehr aufgabenorientierten und wenig mitarbeiterorientierten Stil geht, auch wenn sie sonst eher mitarbeiterorientiert handelt.

Mit der Position einzelner Führungskräfte auf der Matrix, kann man einige besonders prägnante Führungsstile abgrenzen. Das zeigt der nächste Abschnitt.

Managerial Grid: Zweidimensionale Führungsstile

Einige besonders prägnante Führungsstile, die sich auf den zwei Dimensionen der Matrix zeigen:

1/1
Ein 1/1 Führungsstil kann als „laissez-faire“ und apathisch bezeichnet werden. Die Führungskraft unternimmt keinerlei besondere Aktivitäten, um das Klima und die Mitarbeiter zu fördern. Ebenso wenig kümmert sich die Führungskraft um die Aufgabe, die zu erledigen ist. Ohne innere Beteiligung spult sie das Tagesgeschäft ab. Das Bild eines unkündbaren Lehrers, der innerlich gekündigt hat, kommt in den Sinn. Weder interessiert diesen Lehrer, ob die Schüler etwas lernen, noch ob die Schüler gerne am Unterricht teilhaben und dieser Freude bereitet.

5/5
Der 5/5 Führungsstil befindet sich in der Mitte des Feldes. Bei vielen Führungskräften kann man eine mittlere Ausprägung beider Führungsdimensionen feststellen. Ihr Verhalten ist durch vorhandenes, aber nicht übermäßiges Interesse für die Belange der Mitarbeiter geprägt. Auch um die Aufgabe kümmern sich diese Führungskräfte, wenn auch nicht mit größtem Nachdruck. Häufig wiegen diese Führungskräfte Interessen der Mitarbeiter und Ziele im Bereich der Arbeitsaufgabe gegeneinander auf. Eine Integration mit hohen Ausprägungen auf beiden Dimensionen gelingt ihnen nicht.

9/1
Bei einem Stil mit hoher Aufgabenorientierung und geringer Mitarbeiterorientierung (9/1 Stil) steht die Aufgabe im Mittelpunkt – und nur diese. Die Interessen und Belange der Mitarbeiter spielen keine Rolle, sie sind nur Instrumente, um die Aufgabe zu erledigen. Beispiele hierfür sind militärisch geprägten Strukturen und Niedriglohnarbeit im Akkord. Im römischen Militär gab es beispielsweise die Disziplinarmaßnahme „Dezimieren“. Dabei hatten jeweils Zehnergruppen von Soldaten Strohhalme zu ziehen, von denen einer kürzer war. Der Soldat mit diesem kürzesten Strohhalm wurde enthauptet. Diese Maßnahme hat ggf. tatsächlich der Kampfmoral gedient (Aufgabenorientierung), ist aber wegen der aus heutiger Sicht unmenschlichen zufallsgestützten Maßnahme wenig mitarbeiterorientiert. Moderne Nachfahren solcher Ansätze finden sich etwa im lange bei General Electric eingesetzten Prinzip „Differentiation“. Dabei wurden jedes Jahr die zehn Prozent Mitarbeiter mit der geringsten Leistung entlassen – immerhin nicht enthauptet.

1/9
Der 1/9 Stil stellt das gesellige Miteinander und die persönlichen Interessen der Mitarbeiter in den Vordergrund. Die Arbeitsaufgabe spielt hier keinerlei Rolle, wichtig ist das gemütliche und fröhliche Beisammensein. Bei mangelnder Leistungsorientierung und Kontrolle können derartige Ansätze gedeihen. In der Privatwirtschaft wird aufgrund des Finanzdrucks meist regelnd eingegriffen, im öffentlichen Bereich gibt es den Stil häufiger. Was viele überrascht: Dieser Führungsstil muss nicht zu schlechten Ergebnissen führen. Sind Mitarbeiter hoch motiviert, erfahren und kompetent, dann erledigen sie unter solchen von Freiraum gekennzeichneten Bedingungen ihre Aufgaben gut. Sie finden sich damit ab, dass ihre Leistung die Führungskraft nicht interessiert, diese vielleicht nicht einmal versteht und weiß, was sie genau tun. Leistung und Ergebnisse sind diesen Mitarbeiter selber wichtig, sie handeln aus innerem Antrieb. Sicher gibt es meist den einen oder anderen Mitarbeiter, auf den das so zutrifft. Dass aber alle in einem Team so sind, ist sehr unwahrscheinlich.

9/9
Als Ideal wird meist ein Führungsstil mit hoher Mitarbeiterorientierung und hoher Aufgabenorientierung angepriesen (9/9 Stil). Voraussetzung für diesen Stil ist, dass die Führungskraft es versteht, die Interessen der Mitarbeiter mit den Erfordernissen der Aufgabe zusammenzubringen. Ob dieser Stil tatsächlich so ideal ist, diskutiert der nächste Abschnitt. Zudem ist es bei einigen Führungskontexten schlichtweg nicht ohne weiteres möglich, beides zu integrieren.

Der nächste Abschnitt behandelt die Frage: Gibt es so etwas wie einen idealen Führungsstil?

Gibt es den idealen Führungsstil?

Auf die Analyse des Führungsstils folgt häufig der Wunsch nach einer Veränderung des Führungsstils. Damit ist unmittelbar die Frage verknüpft: In welche Richtung soll verändert werden, welcher Führungsstil ist ideal? In der Praxis wird das so genannte Grid-Training breit eingesetzt, um Führungskräfte auszubilden. Hierbei wird der individuelle Führungsstil analysiert. Darauf aufbauend werden entsprechend Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung geschult: beispielsweise die Fähigkeiten, Aufgaben zu strukturieren und zu organisieren, Ziele zu setzen, Wertschätzung zu zeigen, Vertrauen herzustellen und andere zwischenmenschliche Kompetenzen. Ganz offen oder zwischen den Zeilen ist hier die Botschaft: Ideal ist ein Führungsstil mit hoher Mitarbeiterorientierung und hoher Aufgabenorientierung. Ist das aus wissenschaftlicher Sicht gerechtfertigt?

Nein, es gibt keinen idealen Führungsstil. Die Fokussierung auf einen Stil mit maximaler Mitarbeiterorientierung gepaart mit maximaler Aufgabenorientierung als Ideal ist problematisch (vgl. Larson, Hunt und Osborn, 1976; Yukl, 2012). Bei hoher Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter ist es beispielsweise oft sinnvoller, zu delegieren und die Aufgabenorientierung zurückzunehmen. Auch geringe Mitarbeiterorientierung kann in bestimmten Situationen zweckmäßig sein: Ist beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter gering und besteht Zeitdruck sowie eine ausgeprägte Macht des Vorgesetzten, dann kann ein Stil mit sehr hoher Aufgabenorientierung und geringer Mitarbeiterorientierung vorteilhafter sein. Der Bau der chinesischen Mauer oder der Pyramiden wäre mit sehr hoher Mitarbeiterorientierung vermutlich ebenso schwer vorstellbar gewesen wie der (wenn auch mit unvorstellbar hohen Verlusten) erfolgreiche Kampf der Roten Armee im zweiten Weltkrieg. In den meisten heutigen Führungskontexten sind diese Bedingungen aber nicht gegeben. Ausnahmen finden sich bei extrem strukturierter Arbeit bei sehr schwacher Stellung der Beschäftigten etwa bei der Massenfertigung im Ausland – sinnbildlich die Textilfabrik in Bangladesch oder die Handyfabrik in Indonesien. Aber auch in diesen Kontexten wird die Arbeit zunehmend  automatisiert und nicht mehr von Menschen verrichtet.

Praxistipps

Vermutlich der wichtigste Aspekt, um aufgabenorientiert zu führen, sind geeignete Ziele. Das nächste Kapitel fasst den Stand der Forschung dazu zusammen.