22. Führungskräfte-Coaching: Inhalte, Methoden und Erfolgsfaktoren

Wenn es ein Instrument gibt, das besonders im Trend liegt, um Führungskräfte zu entwickeln, dann ist es Führungskräfte-Coaching (Ely et al., 2010). Nur sind die Vorstellungen, um was es sich dabei genau handelt sehr unterschiedlich. Und auch die Qualität der Angebote ist nicht immer das, was sich die Kunden erhoffen. Dieses Kapitel verdeutlicht typische Inhalte beim Coaching für Führungskräfte und die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Es zeigt, warum es sehr schwer ist, einen guten Coach zu finden und wie man einen guten Coach finden und erkennen kann. Am Schluss folgt die Definition von Führungskräfte-Coaching, eine Abgrenzung von anderen Ansätzen und die wichtigsten Tipps dazu. …

Coaching animiert Führungskräfte mit geeigneten Methoden dazu, selbst Lösungen zu entwickeln

Führungskräfte-Coaching: Inhalte

Führungskräfte-Coaching hat sich als ein wesentliches Instrument entwickelt, um die Entwicklung von Führungskräften zu unterstützen (Feldman und Lankau, 2005). Vorteile von Coaching sind die hohe Vertraulichkeit, der fokussierte herausforderungsbezogene Ansatz und die individuelle Unterstützung, sich zu entwickeln. Wegen der eher hohen Kosten der Maßnahme ist die Finanzierung meistens auf wenige Stunden oder für Top-Führungskräfte beschränkt. Privat können Führungskräfte natürlich zusätzlich derartige Leistungen einkaufen.
Die Themen und Inhalte von Führungskräfte-Coaching können so bunt sein, wie das Leben als Führungskraft selbst. Mal geht es darum, mit dem schwierigen Chef umzugehen, mal mit Partnern aus China erfolgreich zusammen zu arbeiten, mal darum, die Mitarbeiter für eine Veränderung zu motivieren und mitzunehmen.

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Im Kern geht es also immer um eine Entwicklung der Führungskraft, typische Inhalte sind:

  • Karriere. Wie sieht der nächste Karriereschritt aus, wie kann ich ihn umsetzen, wie kann ich auf der neuen Position erfolgreich starten?
  • Umgang mit Menschen. Wie werde ich erfolgreicher im Umgang mit Mitarbeitern, Kollegen Führungskräften? Hier spielen oft Inhalte wie beobachten und zuhören können sowie andere Aspekte der Kommunikation, etwa Fragen stellen, ein Rolle.
  • Umgang mit Situationen. Wie kann ich in bestimmten Situationen (Präsentationen, Kundengespräch, Mitarbeitergespräch, neue Führungsposition) souveräner werden? Typische Felder sind hier Selbstbewusstsein und Körpersprache.
  • Sinn und Bedeutung der Arbeit. Wie bekomme ich meine Arbeit und meine Werte zusammen? Wie kann ich das, was ich tue, als sinnvoller empfinden oder so verändern, dass Sinn entsteht?
  • Gesundheit. Wie erhalte ich meine Gesundheit und gehe nachhaltig mit Druck und Stress um?

Im nächsten Abschnitt geht es um Coaching-Methoden.

Führungskräfte-Coaching: Methoden

Coaching stellt den Klienten in den Mittelpunkt und versucht diesen zu aktivieren, damit er selber Lösungen für die Themen entwickelt, die ihn bewegen. Anders als häufig bei der Beratung geht es also nicht darum, dem Klienten gut zuzuhören und dann eine fertige Lösung für ihn zu entwickeln. Es geht um Hilfe zur Selbsthilfe. Entsprechend sind die Methoden für Führungskräfte-Coaching ausgerichtet. In einem Coaching finden sich immer verschiedene Methoden im Einsatz, ein Methoden-Mix. Insgesamt gibt es natürlich hunderte „Coaching-Tools“. Typischerweise findet man in Coachingsitzungen mit Führungskräften:

Fragen
Das Stellen von Fragen ist eine Kernmethode in jedem Coaching. Mit offenen Fragen regt der Coach den Coachee an, zu reflektieren und seine Perspektive auf Herausforderungen zu erweitern. Das können scheinbar einfach Fragen sein, wie „Wer könnte dir dabei helfen?“. Diese Frage lenkt die Aufmerksamkeit zum Beispiel auf soziale Ressourcen und regt an, zu reflektieren, wie man sein Umfeld für die Ziele einsetzt. Die Frage „Auch wenn die Situation erst mal unangenehm ist: Welche Chancen bietet sie vielleicht?“ hilft beispielsweise den Fokus weg von Problemen und hin zu Chancen zu richten.

Assoziative Verfahren
Mit bloßem Nachdenken kommt man nicht so weit, wie mit Reizen, die zu neuen Gedanken anregen. Beispielsweise fühlt sich ein Klient „leer und ohne Sinn“ bei der Arbeit. Der Coach fordert ihn auf, die Augen zu schließen und zu sagen, welche Bilder ihm zu einfallen. Nach einer Weile erzählt der Klient von seiner inneren Vorstellung: „Ich bin in einem riesigen Raum, sehe keine Wände und keine Decke. Ich möchte dort etwas für mich aus riesigen Lego-Steinen bauen. Aber ich komme nicht dazu. Die ganze Zeit fliegen aus allen Richtungen riesige Bausteine auf mich zu, die ich nehmen und irgendwie verbauen muss. Ich will diese Steine alle gar nicht, sie kommen einfach, ich muss damit umgehen, ich komme nicht zum nachdenken, habe keine Pausen mehr.“ Danach kann der Coach fragen, wie sich der Coachee dabei fühlt. Anschließend fragt der Coach, wie es idealerweise in dieser Vorstellung aussehen sollte. Der Coachee erzählt davon und beschreibt wie er sich dabei fühlt. Der Klient macht sich anschließend Gedanken, wie er seine Arbeitssituation so ändert, dass sie sich der Idealvorstellung aus seiner Vorstellung mit dem Lego-Spiel nähert. Assoziativ wird auch oft mit Bildern (etwa Fotos) gearbeitet, die der Coachee aussuchen soll und erläutern, warum das Bild zu seiner Fragestellung passt.

Systemische Verfahren
Oft arbeitet Coaching mit der Aufstellung von Figuren. Ein Coachee stellt dann beispielsweise die Beteiligten in einer Wettbewerbssituation um eine Führungsposition als Playmobilfiguren auf. Mit dieser Aufstellung lassen sich vergangene Szenarien, die aktuelle Situation und mögliche zukünftige Reaktionen der Beteiligten durchspielen. In einem Teamcoaching kann man die Beteiligten auch einfach auffordern sich in einem leeren Raum zu verteilen, bis sie das Gefühl haben, dass alle richtig stehen. Danach kann man über die Positionen sprechen und was diese bedeuten.

Warum Führungskräfte dabei genau hinsehen sollten, wer sie coacht, macht der nächste Abschnitt deutlich.

Warum man Coaches sehr genau aussuchen sollte

Jedes Jahr wird in Deutschland viel Geld mit Coaching verdient – allerdings in erster Linie mit der Ausbildung von immer neuen Coaches und weniger mit dem tatsächlichen Coaching. Nur die wenigsten Coaches verdienen später ihren Lebensunterhalt damit. Das mag auch daran liegen, dass sich jeder Coach nennen darf und jeder Coaches ausbilden darf. Es darf auch jeder einen Verband gründen, der Coaches zertifiziert oder Einrichtungen akkreditiert, die Coaches ausbilden. Es entsteht der Eindruck, dass sich hier vieles nur um sich selbst dreht und für die meisten eine Coachingausbildung eher ein Weg der Selbstfindung an sich ist, als ein Instrument darstellt, mit dem sie dann später anderen Menschen helfen.

Es gibt also unendlich viele Coaches aber sehr wenige gute. Umso wichtiger genau hinzusehen, wenn es um die Auswahl von Coaches für Führungskräfte geht. Wie das geht, das zeigt der nächste Abschnitt.

Erfolgsfaktoren für Coaching: Einen guten Coach finden und erkennen

Was sind die Erfolgsfaktoren für Coaching? Da sich jeder Coach nennen kann und das auch oft jeder macht, sollten sich Führungskräfte bei der Auswahl von Coaches absichern. Dabei empfiehlt sich folgende Checkliste. Je mehr dieser Punkte zutreffen, desto eher ist ein Coach für Führungskräfte geeignet:

  • verhaltenswissenschaftliches Studium (z. B. im Psychologiebereich)
  • umfangreiche Erfahrung in der Beratung von Unternehmen und Führungskräften
  • eigene umfangreiche Erfahrung als Führungskraft
  • positive Referenzen und Empfehlungen (entweder über Bekannte oder die Personalabteilung des Unternehmens – viele Firmen haben einen Coaching-Pool mit mehreren getesteten Coaches)

Wie immer bei Dienstleistungen entscheiden nicht nur rationale Punkte. Daher ist nicht zuletzt ein gutes zwischenmenschliches Gefühl im Probecoaching wichtig, damit eine Vertrauensbasis entstehen kann.

Praxistipps

Manche Unternehmen haben eigene interne Coaches. Das stellt die Frage in den Raum: Soll ich einen internen oder einen externen Coach nehmen? Interne Coaches haben folgende Vorteile: Kenntnis des Unternehmens (z. B. Kultur und Prozesse), Kenntnis vergleichbarer Herausforderungen, leichte Verfügbarkeit. Externe Coaches bieten folgende Vorteile: stärkeres Gefühl der Vertraulichkeit, breiterer Erfahrungsschatz und andere Perspektiven, weniger Weisungsgebundenheit (manche Unternehmen grenzen bestimmte Themen aus).

Als nächstes eine Definition von Führungskräfte-Coaching.

Was Coaching für Führungskräfte ist: Definition

Führungskräfte-Coaching ist kein langjähriges und permanentes Mentoring, sondern ein klar zeitlich und inhaltlich umrissener kurzfristiger Auftrag. Typischerweise handelt es sich um mehrere Stunden, die im Wochenrhythmus stattfinden.
Ziel des Coachings ist, die Führungskraft auf aktuelle oder zukünftige Herausforderungen vorzubereiten, indem man Kompetenzen aufbaut. Die Themenfelder von Coaching können daher sehr unterschiedlich sein, je nachdem was eine Führungskraft gerade oder zukünftig braucht. Vielleicht möchte eine Führungskraft Unterstützung dabei, dass sie mehr Wertschätzung zu ihren Mitarbeitern vermittelt. Eine andere Führungskraft möchte sehen, wie sie Rollen und Verantwortlichkeiten klarer abgrenzt, eine dritte möchte lernen richtig zu delegieren und eine vierte den nächsten Karriereschritt vorbereiten. Führungskräfte-Coaching hat daher folgende Definition:

Führungskräfte-Coaching ist das zeitlich begrenzte Hinzuziehen von Personen, die individuell den Aufbau von Kompetenzen unterstützen, um die Führungskraft auf aktuelle oder zukünftige konkrete Herausforderungen vorzubereiten.

Der nächste Abschnitt grenzt Coaching von ähnlichen Ansätzen der Führungskräfteentwicklung ab.

Führungskräfte-Coaching: Abgrenzung von anderen Konzepten

Was ist jetzt eigentlich der Unterschied zwischen Führungskräfte-Coaching, Führungsseminaren, Beratung und Mentoring? Die wesentlichen Unterschiede kurz in Stichpunkten:

  • Was Führungskräfte-Coaching von Führungsseminaren unterscheidet (und damit auch teurer macht), ist daher der individuelle und interaktivere Ansatz. Manufaktur ist halt immer teurer. Im Seminar bzw. Training steht ein Thema im Mittelpunkt – bei Coaching der Klient.
  • Was Führungskräfte-Coaching von Beratung abgrenzt, ist der stärkere Fokus auf die Unterstützung zur Selbsthilfe und den Aufbau von Kompetenzen.
  • Was Führungskräfte-Coaching von Mentoring abgrenzt, ist dass es hier nicht um den Aufbau einer nachhaltigen Beziehung zu einer anderen Person geht, die dann bei allen möglichen zukünftigen Themen hilft, sondern um ein kurzfristiges und konkretes Thema. Viele Coaches sind auch hoch spezialisiert auf bestimmte Themen.

In der Praxis sind natürlich die Übergänge oft fließend, weil manche Führungskräfte, nicht selbst nachdenken wollen und Beratung bequemer ist als Hilfe zur Selbsthilfe (was dann eben auch so gehandhabt wird), mehrere Führungskräfte zusammen in ein Teamcoaching gepfercht werden (Kets de Vries, 2005).

Praxistipps

Ein zentraler Aspekt von Führungskompetenz sind kommunikative Fertigkeiten. Diesem Thema widmet sich das nächste Kapitel.