So manch einer landet auf einer Führungsposition und „kann es nicht“. Andere können zwar führen, leiden aber auf der Führungsposition. Trifft jemand fälschlicherweise die Entscheidung, Führungskraft zu werden, dann bluten auch die Mitarbeiter dafür. Es gilt also wichtige Fragen zu klären. Warum möchte ich Führungskraft werden? Warum bin ich als Führungskraft geeignet? Bin ich eine Führungspersönlichkeit? Bringe ich dazu das fachliche „Zeug“ mit? Nicht zuletzt helfen diese Fragen zur Vorbereitung, wenn man als Bewerber selbst gefragt wird: „Warum wollen Sie Führungskraft werden?“
Dieses Kapitel hilft, angehenden Führungsverantwortlichen (und ggf. auch solchen, die es schon länger sind) die richtigen Fragen zur Eignung als Führungskraft zu stellen. Es übersetzt die Forschungsergebnisse zu erfolgreicher Führung in ganz persönliche Fragen: Ja oder nein zur Führungsposition?
In diesem Beitrag:
Warum Führungskraft werden?
Noch vor der Frage nach der Eignung steht die Frage nach dem Wollen: Warum will ich Führungskraft werden? Ist die Situation auf einer Führungspostion wirklich attraktiv für mich? Dieser Abschnitt hilft die Frage zu beantworten.
Eine Führungsposition hört sich erst mal gut an: Mehr Macht, besseres Gehalt, höherer Status, mehr bewegen können… Viele Menschen unterstellen automatisch, dass jeder unbedingt eine Führungsposition anstreben sollte.
Aber wo Rechte bestehen, gibt es auch Pflichten. Nicht jeder möchte weit über 40 Stunden arbeiten, für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden und für Mitarbeiter Verantwortung tragen. Tatsächlich befinden sich Führungskräfte in einer oft herausfordernden Sandwich-Position. Sie sind Vermittler zwischen den Mitarbeitern auf der einen Seite und der Organisation auf der anderen Seite, wie die Abbildung zeigt. Wer Führungskraft werden will, sollte sich mit dieser Situation anfreunden.
Jede Organisation richtet Erwartungen, Ziele und Anforderungen an die Führungskräfte: Eine Veränderung soll umgesetzt werden, die Produktivität soll steigen, es gilt Personal abzubauen.
Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter mit ihren Erwartungen, Zielen und Anforderungen: Sie wollen Privatleben und Arbeit integrieren, wünschen sich, dass alles bleibt wie bisher oder streben eine Weiterbildung an. Manchmal passen die Ansprüche von oben (Organisation) gut zu denen der Mitarbeiter, sind kompatibel. Oft besteht aber Widerspruch, ein Spannungsverhältnis. Vorgesetzte erwarten dann von der Führungskraft, bei Mitarbeitern unbeliebte Entscheidungen umzusetzen.
Es ist schnell ersichtlich, dass diese Sandwichposition nicht für jeden etwas ist. Manche Menschen haben schnell das Gefühl, dass sie sich auf einer Führungsposition „verbiegen“ müssen, gegen innere Werte und Überzeugungen handeln sollen. Dazu gehört auch, dass viele wirksame Führungstechniken letztlich manipulativ sind, etwa die transformationale Führung (Bass, 1985; Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Vielleicht finden sich auch gerade deshalb Menschen mit geringen Werten auf der Persönlichkeitsdimension „Verträglichkeit“ überproportional häufig in Führungspositionen (vgl. Ng et al., 2005). Es fällt ihnen leichter, andere zu enttäuschen, die ihnen vertrauen und manipulative Techniken einzusetzen.
Daraus leiten sich entscheidende Fragen ab, um festzustellen, ob man Führungskraft sein möchte. Diese zeigt der folgende Schaukasten.
- Trage ich gerne Mitverantwortung für andere Menschen und deren Entwicklung?
- Kann und möchte ich Arbeitsprozesse gut organisieren?
- Möchte und kann ich auch unangenehme Entscheidungen umsetzen, mitunter „gegen“ Personen, die mir vertrauen, mit denen ich gut Beziehungen über lange Zeit aufgebaut habe?
- Kann ich nach oben meine Ideen und Ziele verkaufen, wichtige Entscheider dafür gewinnen?
- Bin ich bereit, mich auch vor mein Team zu stellen und dessen Interessen nach „oben“ zu vertreten?
- Kann ich selbst mit meinen Werten und Bedürfnissen hinter den Anforderungen stehen, die die Organisation an mich stellt?
- Wenn mir diese Sandwich-Position in meiner Firma nicht gefällt: Kann ich mir bei einer anderen Organisation mit einer anderen Führungskultur diese Position vorstellen?
- Kann ich auf einer Führungsposition authentisch mit meinen Werten und ethischen Überzeugungen bleiben?
Diese Punkte sind entscheidend für die Motivation Führungskraft zu werden. Wer diese Fragen mit „nein“ beantwortet, wird nicht auf einer Führungsposition sein wollen und ist nicht als Führungskraft geeignet. Wer diese Fragen mit „ja“ beantwortet, wird Führungskraft sein wollen – nur, ob diese Person wirklich geeignet als Führungskraft ist, hängt noch von weiteren Aspekten ab.
Dazu die nächsten Abschnitte.
Bin ich als Führungskraft geeignet?
Bin ich als Führungskraft geeignet? Sind wir ehrlich – die Welt ändert sich, Führung ändert sich. Führung bleibt nicht Führung. Bei der Entscheidung für eine Führungsposition ist daher auch diese Veränderung ein wichtiger Faktor. Eine geeignete Führungskraft sieht also heute teilweise anders aus als vor einigen Jahren. Heute sind die Anforderungen andere als vor zehn Jahren und in wenigen Jahren wird es wieder anders sein. Diese Anforderungen an Führung und Führungskräfte sollte man kennen und sich die Fragen stellen: Passen diese zukünftigen Anforderungen an Führungskräfte zu mir? Bin ich dazu als Führungskraft passend?
Wesentlichen Führungs-Trends sind:
- immer mehr Mitarbeiter pro Führungskraft (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013)
- Trend zu Teamarbeit und selbständigen, handlungsfähigen Mitarbeitern (Strozniak, 2000)
- komplexe Arbeitsaufgaben und freie Mitarbeiter durch Wissensgesellschaft und Automation
- stärkerer Fokus auf Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit durch die Knappheit an bestimmten Talenten
- neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten, bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen (vgl. Schwartz, 2007)
- zunehmende Diversität der Mitarbeiter (Alter, Kultur, Werte)
- Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter mit neuen Ansätzen immer wirksamer motivieren und führen
Jahrzehntelang eingesetzte und bewährte Methoden und Gewohnheiten passen mitunter immer schlechter zu der aktuellen Situation. Wegen diesen Veränderungen kann es sein, dass jemand Führungskraft ist, sich aber mit den neuen Anforderungen nicht wohl fühlt, vielleicht sogar leidet und sagt: „Ich will keine Führungskraft mehr sein!“
Weitermachen als Führungskraft? Das ist eine besonders schwere Frage, die sich wenige stellen – und die auch von außen wenige wagen zu stellen: „Passe ich in diese neue Welt? Bin ich (noch) die beste Person auf meiner Führungsposition? Kann ich das Team am besten in die Zukunft führen?“ Manche Menschen beantworten diese Frage mit „nein“ und ziehen die Konsequenzen, beginnen ein anderes glückliches Leben, etwa als Hochschulprofessor. Andere verdrängen diese Frage und klammern sich an ihre Position.
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Neben der Passung zur Situation ist auch die Kompetenz entscheidend. Dazu der nächste Abschnitt.
Das Zeug zur Führungskraft? Führungskompetenzen
Habe ich das Zeug zur Führungskraft? Für den Führungserfolg gibt es einige entscheidende fachliche Kompetenzen. Diese lassen sich, anders als die im vorangehenden Abschnitt geschilderten Persönlichkeitsmerkmale leichter ändern und trainieren. Auch daraus lassen sich Fragen ableiten, die Hinweise geben auf die Eignung als Führungsperson.
- Fachkompetenz ist ein stabiler Prädiktor für Führungserfolg (z.B. Havron und McGrath, 1961; Palmer, 1962).
Fragen: Bin ich in dem Bereich, den ich verantworten soll, wirklich fachlich ausgewiesen? Habe ich einschlägige Bildungsabschlüsse und Erfahrungen? - Führung ist ein sozialer Prozess und erfordert soziale Sensibilität.
Frage: Bin ich jemand, der Bedürfnisse, Emotionen und das Potenzial anderer Menschen erkennt? - Führung ist letztliche Beeinflussung und diese läuft über Führungsinstrumente.
Frage zum Reflektieren: Bin ich jemand, der wirkungsvoll Führungsinstrumente einsetzen kann, wie beispielsweise Verhalten als Vorbild, systemische Fragen, Lob oder Zielvereinbarungen? - Führung und Führungsinstrumente erfordern im Kern Kommunikationsfähigkeit.
Frage: Verfüge ich über ausgeprägte kommunikative Fertigkeiten Zuhören, Fragen stellen und Rückmeldung geben? - In einer von Disruption und Globalisierung geprägten Welt stehen Führungskräfte zunehmend vor einer Herausforderung: Ein Führungsstil, der in einer Situation funktioniert, kann in einer anderen Situation sogar schaden.
Frage: Bin ich jemand, der situatives Gespür besitzt, der erkennt, welches Verhalten in welcher Situation zielführend ist? - Führung bedeutet immer mehr die Führung von Teams. Diese organisieren sich selbst und treffen zunehmend eigene Entscheidungen. Das ist nicht für jede Führungskraft passend.
Fragen: Habe ich ein grundlegendes Verständnis, wie Teams funktionieren? Kann ich mich auf eine Rolle als Erleichterer der Teamarbeit und Moderator der Gruppendynamik einstellen?
Habe ich das Zeug zur Führungskraft? Wer diese Fragen guten Gewissens mit „ja“ beantwortet, der ist eher als Führungskraft geeignet.
Der nächste Abschnitt diskutiert Persönlichkeitsmerkmale, die mit Führungserfolg zusammenhängen.
Bin ich eine Führungspersönlichkeit?
Persönlichkeit ist stabil und ändert sich kaum mehr im Erwachsenenalter. Auch davon hängt ab, ob man als Führungskraft geeignet ist. Daher stellt sich als nächstes die Frage: Bin ich eine Führungspersönlichkeit? Die Forschung hat klar Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsfaktoren und Führungserfolg hergestellt. Daraus kann jeder für sich entsprechende Fragen ableiten. Aus den Ergebnissen dieser Forschung kann man Führungspersönlichkeit definieren:
- Extraversion selbst und die beiden Unterdimensionen Dominanz und sozialer Anschluss hängen positiv mit dem Führungserfolg zusammen (Judge et al., 2002).
- Gewissenhaftigkeit korreliert mit dem Erfolg von Führungskräften (Judge et al., 2002).
- Eine neue Position bedeutet an sich schon viel Veränderung – und nicht jeder mag Veränderungen. Das Persönlichkeitsmerkmal Offenheit für Veränderung geht auch mit Führungserfolg einher.
- Emotionale Stabilität bezeichnet die Tendenz, auch in schwierigen Situationen ruhig und gelassen zu bleiben. Das strahlen Führungskräfte aus und erreichen bessere Ergebnisse (Judge et al., 2002).
- Positive Emotionen am Arbeitsplatz führen zu einem breiteren Aufmerksamkeitsfokus und kreativerem Denken (vgl. Fredrickson, 2009). Sie sind verbunden mit hoher Motivation am Arbeitsplatz (z.B. Balducci, Fraccaroli und Schaufeli, 2010; Sonnentag et al., 2008). Führungskräfte sollten daher eine positive Grundemotion besitzen, denn diese steckt an und strahlt auf die Mitarbeiter aus (z.B. Barsade, 2002).
Die genannten Persönlichkeitsmerkmale führen dazu, dass sich Menschen als Vorbild verhalten und so wahrgenommen werden. Mit ihnen strahlen Führungskräfte positiv auf die Mitarbeiter aus.
- Extraversion: Bin ich jemand, der gerne auf andere zugeht, sich vernetzt und Kontakt knüpft – oder bin ich eher introvertiert? Stehe ich gerne im Mittelpunkt, genieße ich eine sozial exponierte Position? Fühle ich mich wohl, wenn ich oben in der Hierarchie bin?
- Gewissenhaftigkeit: Bin ich jemand der gründlich plant und überlegt, bevor er handelt? Achte ich auf Details und ist es mir wichtig, gute Ergebnisse zu liefern?
- Offenheit für Veränderung: Bin ich jemand, der mit neuem und Veränderung nicht nur klarkommt, sondern diese liebt? Bin ich neuen Ansätzen und Ideen gegenüber aufgeschlossen?
- Emotionale Stabilität: Bleibe ich in kritischen Situationen gefasst oder gerate ich schnell in negative Emotionen wie Angst, Wut oder Unsicherheit?
- Positive Grundemotion: Bin ich generell eher von Energie und guter Laune geprägt? Fällt es mir leicht, meine eigenen Emotionen in gewünschte Bahnen zu lenken (Emotionsarbeit und Affektregulation)?
Je größer die Passung zu den genannten Persönlichkeitsmerkmalen, desto besser die Eignung als Führungskraft.
Warum bin ich als Führungskraft geeignet? Fazit
Das Kapitel hat einen kompakten Überblick gegeben zur Frage: Warum bin ich als Führungskraft geeignet? Besonders relevant, um für sich selbst eine Antwort zu finden, sind dabei die Fragen:
- Möchte ich überhaupt auf einer Führungsposition sein?
- Passe ich zu den neuen Anforderungen an Führung?
- Bringe ich die nötigen Kompetenzen mit?
- Bin ich eine Führungspersönlichkeit?
Letztendlich bleibt es immer eine sehr persönliche Entscheidung, ob man Führungskraft werden möchte. Die hier angeführten Fragen können lediglich dabei helfen, sich im Vornherein über wichtige Punkte klar zu werden und sich zu orientieren. Auf keinen Fall sollte man sich von „scheinbaren“ sozialen Normen und offen ausgesprochenen oder verdeckten Erwartungen leiten lassen nach dem Motto „Wer keine Führungskraft wird, ist ein Versager!“ oder „Alle möchten Führungskraft werden – aber nur wenige schaffen es!“. Das Kapitel hat klar gezeigt, dass auch viel Schatten und Belastungen mit so einer Position einher gehen und es nicht automatisch für jede Person berufliche Erfüllung bedeutet. Eine falsche Entscheidung für eine Führungsposition ist nicht nur für einen selbst, sondern auch für die Mitarbeiter und das Unternehmen negativ.
Argumente: „Warum wollen Sie Führungskraft werden?“
Bei der Bewerbung auf eine Führungsposition ist wichtig zu zeigen, dass man sich mit der Herausforderung tiefgehend befasst hat. In der ein oder anderen Form wird sie kommen, die Frage: „Warum wollen Sie Führungskraft werden?“ Der Schaukasten zeigt, wie Sie sich gut vorbereiten.
Die in diesem Kapitel angesprochenen Inhalte sind eine perfekte Basis um sich vorzubereiten.
- Identifizieren Sie Ihre Stärken. Gehen Sie dazu die im Beitrag genannten Merkmale systematisch durch und suchen Sie aus, wo Sie stark sind. Welche Kompetenzen sind Ihre Stärke (z.B. Kommunikationsfähigkeit)? Bei welchen führungsrelevanten Persönlichkeitsmerkmalen können Sie punkten (z.B. Emotionale Stabilität – Sie verlieren auch in kritischen Situationen nicht die Nerven)?
- Suchen Sie Beispiele und Beweise. Es ist nett wenn Sie Stärken bei sich sehen. Aber am Ende geht es darum diese Stärken glaubhaft im Bewerbungsgespräch zu kommunizieren. Stellen Sie sich daher bei jeder der von Ihnen ausgewählten Stärken die Frage: Woran kann man erkennen, dass ich diese Stärke habe? Welche Situationen gab es in meinem Leben, bei denen sich diese Stärke gezeigt habe? Bereiten Sie Ihre Führungsqualitäten als Anekdoten und kurze Geschichten vor, die Sie bei Bedarf erwähnen im Bewerbungsgespräch. Gibt es andere „Beweise“ außer bestimmten Ereignissen? Beispielsweise, dass Sie bereits lange Erfahrung in bestimmten Bereichen und Tätigkeiten haben? Gibt es Erfolge auf die Sie verweisen können?
- Arbeiten Sie Ihre Motivation heraus. Was nützt die kompetenteste Person, wenn es an der richtigen Motivation fehlt? Ihr möglicher Arbeitgeber möchte wissen, mit wem er es zu tun hat, warum Sie Führungskraft werden wollen. Und warum sie das genau in dieser Organisation auf dieser Stelle sein wollen. Hier ist es gut, wenn Sie auf die oben angesprochene Sandwichposition und auf die Trends bei den Anforderungen an Führungskräfte eingehen. Sie lieben es im komplexen Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Mitarbeiter für alle das Beste herauszuholen, Menschen von Ideen zu begeistern und können gut Interessen zusammenführen? Sie freuen sich auf zunehmende Agilität und Teamarbeit? Sie lieben Diversität und brennen darauf, verschiedenste Menschen zu einem handlungsfähigen Team zusammenzuführen? Umso besser.
- Gehen Sie gezielt auf die konkrete Position ein. Jetzt kommt das schwierigste: Sie sollten die in den ersten drei Schritten erarbeiteten Punkte konkret auf die ausgeschriebene Stelle beziehen können. Warum sind Ihre Stärken genau auf dieser Stelle wichtig? Warum können Sie, mit Ihrer Motivation Führungskraft zu werden, besonders gut an dieser Stelle anknüpfen?
Mit dieser auf Sie und die Stelle maßgeschneiderten Vorbereitung werden Sie sich gut verkaufen, wenn es heißt: „Warum wollen Sie Führungskraft werden?“
Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.
Führung: Literatur
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- Donat, Thorsten (Autor)
Wenn ein Text von Führung handelt, dann ist es Zeit für eine Definition. Diese gibt das anschließende Kapitel.