3. Bin ich als Führungskraft geeignet?

So manch einer landet auf einer Führungsposition und „kann es nicht“. Andere können zwar führen aber leiden auf der Position. Trifft man fälschlicherweise die Entscheidung, Führungskraft zu sein, dann bluten auch die Mitarbeiter dafür. Es gilt also wichtige Fragen zu klären. Will ich überhaupt Führungskraft sein? Bin ich eine Führungspersönlichkeit? Bringe ich dazu das fachliche „Zeug“ mit? Bin ich als Führungskraft geeignet?
Dieses Kapitel hilft, angehenden Führungskräften (und ggf. auch solchen, die es schon länger sind) die richtigen Fragen zu stellen. Es übersetzt die Forschungsergebnisse zu erfolgreicher Führung in ganz persönliche Fragen: Ja oder nein zur Führungsposition?

Als Führungskraft passend? Führungskräfte befinden sich im Spannungsfeld aus verschiedenen Interessen

Will ich Führungskraft sein?

Eine Führungsposition hört sich erstmal gut an: Mehr Macht, besseres Gehalt, höherer Status, mehr bewegen können… Viele Menschen unterstellen automatisch, dass jeder unbedingt eine Führungsposition anstreben sollte. Aber wo Rechte bestehen, gibt es auch Pflichten. Nicht jeder möchte weit über 40 Stunden arbeiten, für Ergebnisse zur Rechenschaft gezogen werden und für Mitarbeiter Verantwortung tragen. Tatsächlich befinden sich Führungskräfte in einer oft herausfordernden Sandwich-Position. Sie sind Vermittler zwischen den Mitarbeitern auf der einen Seite und der Organisation auf der anderen Seite, wie die Abbildung zeigt.

Geeignet als Führungskraft? Führung im Spannungsfeld zwischen Mitarbeitern und Organisation

Jede Organisation richtet Erwartungen, Ziele und Anforderungen an die Führungskräfte: Eine Veränderung soll umgesetzt werden, die Produktivität soll steigen, es gilt Personal abzubauen.
Auf der anderen Seite stehen die Mitarbeiter mit ihren Erwartungen, Zielen und Anforderungen: Sie wollen Privatleben und Arbeit integrieren, wünschen sich, dass alles bleibt wie bisher oder streben eine Weiterbildung an.
Manchmal passen die Ansprüche von oben (Organisation) gut zu denen der Mitarbeiter, sind kompatibel. Oft besteht aber Widerspruch, ein Spannungsverhältnis. Vorgesetzte erwarten dann von der Führungskraft, bei Mitarbeitern unbeliebte Entscheidungen umzusetzen.

Es ist schnell ersichtlich, dass diese Sandwichposition nicht für jeden etwas ist. Manche Menschen haben schnell das Gefühl, dass sie sich auf einer Führungsposition „verbiegen“ müssen, gegen innere Werte und Überzeugungen handeln sollen. Dazu gehört auch, dass viele wirksame Führungstechniken letztlich manipulativ sind, etwa die transformationale Führung (Bass, 1985; Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009). Vielleicht finden sich auch gerade deshalb Menschen mit geringen Werten auf der Persönlichkeitsdimension „Verträglichkeit“ überproportional häufig in Führungspositionen (vgl. Ng et al., 2005). Es fällt ihnen leichter, andere zu enttäuschen, die ihnen vertrauen und manipulative Techniken einzusetzen.

Daraus leiten sich entscheidende Fragen ab, um festzustellen, ob man Führungskraft sein möchte. Diese zeigt der folgende Schaukasten.

Übung

Führung bleibt nicht Führung, die Welt ändert sich. Bei der Entscheidung für eine Führungsposition ist daher diese Veränderung ein wichtiger Faktor. Dazu der nächste Abschnitt.

Passen die neuen Anforderungen zu mir?

Sind wir ehrlich – Führung ändert sich. Heute sind die Anforderungen andere als vor zehn Jahren und in wenigen Jahren wird es wieder anders sein. Diese Anforderungen sollte man kennen und sich die Frage stellen: Passen diese Anforderungen der Zukunft zu mir?

Die wesentlichen Trends sind:

  • immer mehr Mitarbeiter pro Führungskraft (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013)
  • Trend zu Teamarbeit und selbständigen, handlungsfähigen Mitarbeitern (Strozniak, 2000)
  • komplexe Arbeitsaufgaben und freie Mitarbeiter durch Wissensgesellschaft und Automation
  • stärkerer Fokus auf Mitarbeiterbindung durch die Knappheit an bestimmten Talenten
  • neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten, bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen (vgl. Schwartz, 2007)
  • zunehmende Diversität der Mitarbeiter (Alter, Kultur, Werte)
  • Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter mit neuen Ansätzen wirksamer motivieren und führen

Jahrzehntelang eingesetzte und bewährte Methoden und Gewohnheiten passen mitunter immer schlechter zu der aktuellen Situation. Wegen diesen Veränderungen kann es sein, dass jemand Führungskraft ist, sich aber mit den neuen Anforderungen nicht wohl fühlt, vielleicht sogar leidet. Das ist eine besonders schwere Frage, die sich wenige stellen – und die auch von außen wenige wagen zu stellen:

„Passe ich in diese neue Welt? Bin ich noch die beste Person auf meiner Führungsposition? Kann ich das Team am besten in die Zukunft führen?“

Manche Menschen beantworten diese Frage mit nein und ziehen die Konsequenzen, beginnen ein anderes glückliches Leben, etwa als Hochschulprofessor. Andere verdrängen diese Frage und klammern an ihrer Position.

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Der nächste Abschnitt diskutiert Persönlichkeitsmerkmale, die mit Führungserfolg zusammenhängen.

Habe ich die Persönlichkeit zur Führungskraft?

Persönlichkeit ist stabil und ändert sich kaum mehr im Erwachsenenalter. Die Forschung hat klar Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsfaktoren und Führungserfolg hergestellt. Daraus kann jeder für sich entsprechende Fragen ableiten.

  • Extraversion selbst und die beiden Unterdimensionen Dominanz und sozialer Anschluss hängen positiv mit dem Führungserfolg zusammen (Judge et al., 2002).
    Es stellen sich daher die Fragen: Bin ich jemand, der gerne auf andere zugeht, sich vernetzt und Kontakt knüpft – oder bin ich eher introvertiert? Stehe ich gerne im Mittelpunkt, genieße ich eine sozial exponierte Position? Fühle ich mich wohl, wenn ich oben in der Hierarchie bin?
  • Gewissenhaftigkeit korreliert mit dem Erfolg von Führungskräften (Judge et al., 2002).
    Passende Fragen: Bin ich jemand der gründlich plant und überlegt, bevor er handelt? Achte ich auf Details und ist es mir wichtig, gute Ergebnisse zu liefern?
  • Eine neue Position bedeutet an sich schon viel Veränderung – und nicht jeder mag Veränderungen. Das Persönlichkeitsmerkmal Offenheit für Veränderung geht auch mit Führungserfolg einher.
    Fragen: Bin ich jemand, der neues und Veränderung liebt? Bin ich neuen Ansätzen und Ideen gegenüber aufgeschlossen?
  • Emotionale Stabilität bezeichnet die Tendenz, auch in schwierigen Situationen ruhig und gelassen zu bleiben. Das strahlen Führungskräfte aus und erreichen bessere Ergebnisse (Judge et al., 2002).
    Fragen, die man sich stellen sollte, bevor man Führungskraft wird: Bleibe ich in kritischen Situationen gefasst oder gerate ich schnell in negative Emotionen wie Angst, Wut oder Unsicherheit
  • Positive Emotionen am Arbeitsplatz führen zu einem breiteren Aufmerksamkeitsfokus und kreativerem Denken (vgl. Fredrickson, 2009). Sie sind verbunden mit hoher Motivation am Arbeitsplatz (z.B. Balducci, Fraccaroli und Schaufeli, 2010; Sonnentag et al., 2008). Führungskräfte sollten daher eine positive Grundemotion besitzen, denn diese steckt an und strahlt auf die Mitarbeiter aus (z.B. Barsade, 2002).
    Fragen: Bin ich generell eher von Energie und guter Laune geprägt? Fällt es mir leicht meine eigenen Emotionen in gewünschte Bahnen zu lenken (Emotionsarbeit und Affektregulation)?
    Die genannten Persönlichkeitsmerkmale führen dazu, dass sich Menschen als Vorbild verhalten und so wahrgenommen werden. Mit ihnen strahlen Führungskräfte positiv auf die Mitarbeiter aus.

Neben der Persönlichkeit ist auch die Kompetenz entscheidend. Dazu der nächste Abschnitt.

Habe ich fachliche Führungskompetenzen?

Für den Führungserfolg gibt es einige entscheidende fachliche Kompetenzen. Diese lassen sich, anders als die im vorangehenden Abschnitt geschilderten Persönlichkeitsmerkmale leichter ändern und trainieren. Auch daraus lassen sich Fragen ableiten.

  • Fachkompetenz ist ein stabiler Prädiktor für Führungserfolg (z.B. Havron und McGrath, 1961; Palmer, 1962).
    Fragen: Bin ich in dem Bereich, den ich verantworten soll, wirklich fachlich ausgewiesen? Habe ich einschlägige Bildungsabschlüsse und Erfahrungen?
  • Führung ist ein sozialer Prozess und erfordert soziale Sensibilität.
    Frage: Bin ich jemand, der Bedürfnisse, Emotionen und das Potenzial anderer Menschen erkennt?
  • Führung ist letztliche Beeinflussung und diese läuft über Führungsinstrumente.
    Frage zum Reflektieren: Bin ich jemand, der wirkungsvoll Führungsinstrumente einsetzen kann, wie beispielsweise Verhalten als Vorbild, systemische Fragen, Lob oder Zielvereinbarungen?
  • Führung und Führungsinstrumente erfordern im Kern Kommunikationsfähigkeit.
    Frage: Verfüge ich über ausgeprägte kommunikative Fertigkeiten Zuhören, Fragen stellen und Rückmeldung geben?
  • In einer von Disruption und Globalisierung geprägten Welt stehen Führungskräfte zunehmend vor einer Herausforderung: Ein Führungsstil, der in einer Situation funktioniert, kann in einer anderen Situation sogar schaden.
    Frage: Bin ich jemand, der situatives Gespür besitzt, der erkennt, welches Verhalten in welcher Situation zielführend ist?
  • Führung bedeutet immer mehr die Führung von Teams. Diese organisieren sich selbst und treffen zunehmend eigene Entscheidungen. Das ist nicht für jede Führungskraft passend.
    Fragen: Habe ich ein grundlegendes Verständnis, wie Teams funktionieren? Kann ich mich auf eine Rolle als Erleichterer der Teamarbeit und Moderator der Gruppendynamik einstellen?

Fazit: Letztendlich bleibt es immer eine sehr persönliche Entscheidung, ob man Führungskraft werden möchte. Die hier angeführten Fragen können lediglich dabei helfen, sich im Vornherein über wichtige Punkte klar zu werden und sich zu orientieren. Dabei ist es wichtig, aus den richtigen Gründen eine Führungsposition anzustreben. Einfach die nächste Sprosse auf der Karriereleiter und mehr Macht sind sicher kein geeignetes Motiv. Auch das Szenario „Irgendjemand muss es ja machen.“ ist bestimmt nicht ausreichend für nachhaltige Zufriedenheit und Erfüllung. Auf keinen Fall sollte man sich von „scheinbaren“ sozialen Normen und offen ausgesprochenen oder verdeckten Erwartungen leiten lassen nach dem Motto „Wer keine Führungskraft wird, ist ein Versager!“ oder „Alle möchten Führungskraft werden – aber nur wenige schaffen es!“. Das Kapitel hat klar gezeigt, dass auch viel Schatten und Belastungen mit so einer Position einher gehen und es nicht automatisch für jede Person berufliche Erfüllung bedeutet. Eine falsche Entscheidung für eine Führungsposition ist nicht nur für einen selbst, sondern auch für die Mitarbeiter und das Unternehmen negativ.

Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.

Führung: Literatur

Aktuelle Literatur-Tipps zu Führung.

Tipp
Der Chef, den ich nie vergessen werde: Wie Sie Loyalität und Respekt Ihrer Mitarbeiter...
  • Groth, Alexander (Autor)
  • 231 Seiten - 17.08.2017 (Veröffentlichungsdatum) - Campus Verlag (Herausgeber)
Tipp
Das Dschungelbuch der Führung: Ein Navigationssystem für Führungskräfte
  • Seliger, Ruth (Autor)
  • 214 Seiten - 01.09.2018 (Veröffentlichungsdatum) - Carl-Auer Verlag GmbH (Herausgeber)
Tipp
Führung: Mythos und Realität
  • McChrystal, Stanley (Autor)
Tipp
Führung beginnt bei dir: Eine Weltreise zu Leadership Excellence. Ein Businessroman (Dein...
  • Breer, Whitney (Autor)
  • 304 Seiten - 03.11.2020 (Veröffentlichungsdatum) - GABAL (Herausgeber)
Tipp
Modern Leading - der neue Ratgeber für Führungskräfte: Wie Sie Mitarbeiter führen und...
  • Rautenberg, Dr. Alexander F. (Autor)
  • 133 Seiten - 17.07.2020 (Veröffentlichungsdatum) - Green Indie Publishing (Herausgeber)

Wenn ein Text von Führung handelt, dann ist es Zeit für eine Definition. Diese gibt das anschließende Kapitel.