10. Gute Entscheidungen treffen und herbeiführen

Wie kann man gute Entscheidungen treffen, was ist überhaupt eine gute Entscheidung und wann sollte man Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen?

Führungskräfte sind verantwortlich für gute Entscheidungen – sei es zur Auswahl von Zielen, Strategien, Arbeitsabläufen oder im Bereich von Mitarbeitern. Welche Entscheidungen es letztendlich sind und wie wichtig diese Entscheidungen sind, das ist je nach Führungskraft verschieden – bei manchen ist es häufiger und mit mehr Tragweite im anderen seltener und mit weniger Tragweite. Folgende Abbildung zeigt, dass bei einigen Führungskräften das Treffen von Entscheidungen einen Hauptanteil an ihrer Tätigkeit ausmacht (typischerweise weiter oben in der Hierarchie), bei anderen Führungskräften überwiegt die operative Umsetzung.

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Abbildung: Anteil von Entscheidungen bei der Tätigkeit verschiedener Führungskräfte

Verhaltensorientierte Führungstheorien suchen die Erklärung für den Erfolg oder Misserfolg von Führungskräften in deren Verhalten. Damit schwenken sie die Perspektive hin zur Frage, was Führungskräfte tun. Als Leitgedanke dient das etwas optimistische Versprechen: „Jeder kann Führung lernen!“ Die verhaltensorientierte Führungsforschung hat mehrere Verhaltensdimensionen diskutiert. Die folgenden Kapitel diskutieren diese Verhaltensdimensionen des Führungsverhaltens. Dieses Kapitel beginnt mit dem Thema Entscheidungsverhalten.

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Entscheidungen von Führungskräften in der Praxis

In der Theorie und der Management-Literatur geht man oft von rationalen, systematischen Entscheidungen nach klaren Kriterien aus. Ausgeklammert werden andere Einflüsse wie etwa Emotionen, Faulheit oder Gewohnheiten. Die Praxis sieht meist anders aus, als es die Literatur beschreibt und Theoretiker empfehlen. Führungskräfte planen typischerweise außerhalb von klar systematisierten Entscheidungsprozessen, arbeiten sich pragmatisch Schritt für Schritt voran und verlassen sich auf Intuition (Quinn, 1981). Entscheidungen sind in der Praxis geprägt von Emotionen, Gewohnheiten, spontanen Impulsen und persönlichen Interessen.

Emotionen

Gewohnheiten

persönliche Interessen

Was ist eine gute Entscheidung? Dazu der nächste Abschnitt.

Kriterien für gute Entscheidungen

Unzweifelhaft müssen in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden. Auch keine Entscheidung zu treffen, ist eine Entscheidung – allerdings selten die beste.
Nicht selten entscheiden auch Führungskräfte auf herausragenden Positionen nicht. Stattdessen sitzen sie Entscheidungen aus, mit allen Konsequenzen für die verantworteten Bereiche. Sie gestalten dann wichtige Dinge nicht rechtzeitig proaktiv, die Situation erzwingt irgendwann eine Entscheidung, Organisationen sind dann fremdbestimmt statt aktive Gestalter. Nicht-Entscheiden ist also keine ernsthafte Option für erfolgreiche Führungskräfte, die ihren Auftrag ernst nehmen. Das bedeutet aber nicht, dass Führungskräfte alles selbst entscheiden müssen. Ganz im Gegenteil: Führungskräfte müssen sich darum kümmern, dass eine gute Entscheidung getroffen wird.

Nicht immer ist eine gute Entscheidung auf den ersten Blick erkennbar – daher gibt es Kriterien zur Bewertung

Was aber ist eine gute Entscheidung? Es gibt fünf wichtige Kriterien zur Bewertung einer Entscheidung:

  • die Qualität einer Lösung
  • die Kosten der Entscheidung
  • die Geschwindigkeit der Entscheidung
  • die Akzeptanz der Lösung
  • der Beitrag zur Entwicklung der Mitarbeiter

Stehen bei Entscheidungen mehrere Alternativen zur Verfügung, dann kann die Qualität der Lösungen sehr unterschiedlich sein. Meist lässt sich die Qualität von Entscheidungen recht gut bemessen, beispielsweise darin wie effektiv eine Lösung für eine Herausforderung ist und wie effizient.
Bei den nächsten beiden Kriterien hat es Vorteile keine oder möglichst wenige Mitarbeiter einzubeziehen. Die Kosten für partizipative Entscheidungen sind naturgemäß höher. Personen müssen häufig extra anreisen, von sonstigen Arbeiten freigestellt werden und womöglich geschult werden, um gute Entscheidungen in Teams zu erreichen (etwa in Moderationstechniken, Präsentationstechniken, Zuhörertechniken etc.). Die Entscheidungsfindung dauert mit zunehmender Anzahl der beteiligten Personen wesentlich länger.
Allerdings haben partizipative Entscheidungen mehr Akzeptanz in bestimmten kulturellen Umfeldern – wenn sie denn einvernehmlich getroffen werden. Mitarbeiter bekommen dadurch das Gefühl der Miteigentümerschaft an der Lösung und verstehen den Hintergrund für die Lösung besser. Idealerweise reduziert das auch Ängste und Spekulation und sorgt dafür, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und ernst genommen fühlen. Das Gefühl von Gleichberechtigung führt auch zu höherer Zufriedenheit (Roberson, Moye und Locke, 1999). Gelingt es dagegen nicht eine einvernehmliche Entscheidung herzustellen, besteht die Gefahr eines Konfliktes. Akzeptanz ist dann besonders wichtig, wenn Mitarbeiter stark an der Umsetzung der Entscheidung beteiligt sind.
Ein Einbeziehen von Mitarbeitern kann zu deren Entwicklung beitragen. Mitarbeiter verstehen dann die Führungskraft besser, übernehmen deren Perspektive und sehen die selben Herausforderungen. Das trägt häufig zur Festigung der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft bei. Mitarbeiter erweitern damit ihren Horizont und ihr Verständnis für die Unternehmensziele. Gerade, wenn es darum geht, potenzielle neue Führungskräfte zu entwickeln, ist das Einbeziehen in Entscheidungen ein sehr guter Anfang. Teilnehmer lernen dann selbst, solche kollektiven Entscheidungen zu moderieren und zu führen.

Zentral ist bei Entscheidungen unter anderem die Frage, wie viel Einfluss Führungskräfte dabei ihren Mitarbeitern zugestehen, also das Ausmaß an Partizipation. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen: Das Führungskontinuum

Führungskräfte treffen wichtige Entscheidungen selten ganz alleine, sondern sie beziehen ihre Mitarbeiter in verschiedenen Phasen der Entscheidungsfindung ein. Eine bekannte verhaltensorientierte Theorie der Führung ist das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (Tannenbaum & Schmidt, 1958), die das Entscheidungsverhalten von Führungskräften zwischen den Extrempolen „autoritär“ und „demokratisch“ aufspannen. Diese Betrachtung hat auch in der nachfolgenden Forschung nicht an Aktualität eingebüßt.

Wie viel Partizipation haben Mitarbeiter bei Entscheidungen? Die Stufen sind in folgender Abbildung darstellt.

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Abbildung: Stufen der Partizipation

Entscheidungen befinden sich auf einem Spektrum der Partizipation von autoritär bis demokratisch:

autoritär

patriarchalisch

beratend

konsultativ

partizipativ

delegativ

demokratisch

In Deutschland ist stärkere Partizipation prinzipiell gut möglich, was nicht für jede Kultur in dem Ausmaß gilt. Wir sind erstens eine egalitäre Gesellschaft: Mitarbeiter sehen sich als Menschen mit ähnlichen Rechten wie die Führungskraft. Zweitens kommunizieren Deutsche relativ direkt und haben vergleichsweise geringe Angst, die eigene Meinung zu äußern. Aber nur weil Partizipation möglich ist, bedeutet das noch lange nicht, dass diese auch immer sinnvoll ist. Folgende Tipps helfen bei der Festlegung des Ausmaßes an Partizipation.

Praxistipps

Das nächste Kapitel zeigt wie man Mitarbeiter erfolgreich in Entscheidungen einbindet.