11. Gute Entscheidungen treffen und herbeiführen: Entscheiden als Führungskraft

Führung ist Verantwortung für Entscheidungen. Man muss nicht unbedingt selbst entscheiden – aber für Entscheidungsfindung sorgen. Wie kann man bei der Führung eine gute und richtige Entscheidung treffen, was sind Kriterien dafür und wann sollten Führungskräfte Mitarbeiter einbeziehen, um möglichst sinnvolle Lösungen herbeizuführen? Das Kapitel beantwortet diese Fragen und gibt zahlreiche Tipps. …

Gute Entscheidungen: Nicht immer ist eine richtige Entscheidung auf den ersten Blick erkennbar – daher gibt es Kriterien zur Bewertung

Entscheiden als Teil der Führung

Führungskräfte sind verantwortlich für gute Entscheidungen – sei es zur Auswahl von Zielen, Strategien, Arbeitsabläufen oder im Bereich von Mitarbeitern. Entscheiden ist ein fester Bestandteil jeder Führung. Welche Entscheidungen letztendlich zu treffen sind und wie wichtig diese Entscheidungen sind, das ist je nach Führungskraft verschieden – bei manchen ist es häufiger und mit mehr Tragweite im anderen seltener und mit weniger Tragweite. Folgende Abbildung zeigt, dass bei einigen Führungskräften das Treffen von Entscheidungen einen Hauptanteil an ihrer Tätigkeit ausmacht (typischerweise weiter oben in der Hierarchie), bei anderen Führungskräften überwiegt die operative Umsetzung.

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Abbildung: Anteil von Entscheidungen bei der Tätigkeit verschiedener Führungskräfte

Unzweifelhaft müssen in Unternehmen Entscheidungen getroffen werden. Das bedeutet aber nicht, dass Führungskräfte alles selbst entscheiden müssen. Ganz im Gegenteil: Führungskräfte müssen sich darum kümmern, dass eine gute Entscheidung getroffen wird.

Nur: Was ist überhaupt eine gute Entscheidung? Dazu der nächste Abschnitt.

Eine Entscheidung bewerten: Kriterien

Welche Entscheidung ist richtig? Das ist natürlich im Einzelfall sehr unterschiedlich. Was hilft, die richtige Entscheidung zu finden, sind Kriterien für gute Entscheidungen.

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Es gibt fünf wichtige Kriterien zur Bewertung einer Entscheidung:

Qualität der Lösung
Stehen bei Entscheidungen mehrere Alternativen zur Verfügung, dann kann die Qualität der Lösungen sehr unterschiedlich sein. Meist lässt sich die Qualität von Entscheidungen recht gut bemessen, beispielsweise darin wie effektiv eine Lösung für eine Herausforderung ist und wie effizient.

Kosten der Entscheidung
Hier hat es Vorteile keine oder möglichst wenige Mitarbeiter einzubeziehen. Die Kosten für partizipative Entscheidungen sind naturgemäß höher. Personen müssen häufig extra anreisen, von sonstigen Arbeiten freigestellt werden und womöglich geschult werden, um gute Entscheidungen in Teams zu erreichen (etwa in Moderationstechniken, Präsentationstechniken, Zuhörertechniken etc.).

Geschwindigkeit der Entscheidung
Die Entscheidungsfindung dauert mit zunehmender Anzahl der beteiligten Personen wesentlich länger.

Akzeptanz der Lösung
Allerdings haben partizipative Entscheidungen mehr Akzeptanz in bestimmten kulturellen Umfeldern – wenn sie denn einvernehmlich getroffen werden. Mitarbeiter bekommen dadurch das Gefühl der Miteigentümerschaft an der Lösung und verstehen den Hintergrund für die Lösung besser. Idealerweise reduziert das auch Ängste und Spekulation und sorgt dafür, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und ernst genommen fühlen. Das Gefühl von Gleichberechtigung führt auch zu höherer Zufriedenheit (Roberson, Moye und Locke, 1999). Gelingt es dagegen nicht eine einvernehmliche Entscheidung herzustellen, besteht die Gefahr eines Konfliktes. Akzeptanz ist dann besonders wichtig, wenn Mitarbeiter stark an der Umsetzung der Entscheidung beteiligt sind.

Beitrag zur Entwicklung der Mitarbeiter
Ein Einbeziehen von Mitarbeitern kann zu deren Entwicklung beitragen. Mitarbeiter verstehen dann die Führungskraft besser, übernehmen deren Perspektive und sehen die selben Herausforderungen. Das trägt häufig zur Festigung der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft bei. Mitarbeiter erweitern damit ihren Horizont und ihr Verständnis für die Unternehmensziele. Gerade, wenn es darum geht, potenzielle neue Führungskräfte zu entwickeln, ist das Einbeziehen in Entscheidungen ein sehr guter Anfang. Teilnehmer lernen dann selbst, solche kollektiven Entscheidungen zu moderieren und zu führen.

Je nachdem wie wichtig einem diese fünf Kriterien im Einzelfall sind, wird man Entscheidungen anders treffen und anders bewerten.

Gute Entscheidungen sind selten. Das liegt auch daran, wie Entscheidungen in der Praxis erfolgen. Der nächste Abschnitt zeigt die Gründe.

Entscheidungen: Warum schlechte häufig sind

In der Theorie und der Management-Literatur geht man oft von rationalen, systematischen Entscheidungen nach klaren Kriterien aus. Ausgeklammert werden andere Einflüsse wie etwa Emotionen, Faulheit oder Gewohnheiten. Die Praxis sieht meist anders aus, als es die Literatur beschreibt und Theoretiker empfehlen. Führungskräfte planen typischerweise außerhalb von klar systematisierten Entscheidungsprozessen, arbeiten sich pragmatisch Schritt für Schritt voran und verlassen sich auf Intuition (Quinn, 1981). Entscheidungen sind in der Praxis geprägt von Emotionen, Gewohnheiten, spontanen Impulsen und persönlichen Interessen.

negative Emotionen
Emotionen sind nicht nur bei Konsumentscheidungen oft bedeutsamer als rationale Argumente, wie man an vielen erfolgreichen Unternehmen wie Coca-Cola oder Apple bemerken kann. Sie spielen auch bei Entscheidungen von Führungskräften eine große Rolle.
Unter Stress und negativen Emotionen häufen sich dann beispielsweise Hinauszuzögern von Entscheidungen, fortwährendes Wechseln von Entscheidungen, Wunschdenken und Leugnung negativer Informationen oder einfach vorschnelle Panikreaktionen (Janis und Mann, 1977). Je höher der Belastungsgrad, desto weniger systematisch verläuft die Informationssuche und Entscheidung in der Praxis (Hambrick, Finkelstein und Mooney, 2005) – und desto eher wird auch als Gewohnheit auf Lösungen aus der Vergangenheit zurückgegriffen.
Emotionen müssen nicht schlecht sein, häufig sind einfach die falschen bei Entscheidungen beteiligt. So scheinen positive Emotionen hilfreich für viele Entscheidungsprozesse zu sein: Positive Emotionen führen zu einem breiteren Aufmerksamkeitsfokus und kreativerem Denken (Fredrickson, 2009).

Hinauszögern und Ignorieren
Auch keine Entscheidung zu treffen, ist eine Entscheidung – allerdings selten die beste.
Nicht selten entscheiden auch Führungskräfte auf herausragenden Positionen nicht. Stattdessen sitzen sie Entscheidungen aus, mit allen Konsequenzen für die verantworteten Bereiche. Sie gestalten dann wichtige Dinge nicht rechtzeitig proaktiv, die Situation erzwingt irgendwann eine Entscheidung, Organisationen sind dann fremdbestimmt statt aktive Gestalter. Nicht-Entscheiden ist also keine ernsthafte Option für erfolgreiche Führungskräfte, die ihren Auftrag ernst nehmen.

falsche Gewohnheiten
Die Macht der Gewohnheit gilt auch für Führungskräfte. Menschen bilden ausgesprochen schnell Gewohnheiten, ungefähr die Hälfte des täglichen Verhaltens ist dadurch geprägt (Wood, Tam und Witt, 2005). Gewohnheitsentscheidungen betreffen das Arbeitsverhalten genauso wie Ernährung, Einkauf, die Verwendung von Technologie oder Sport. Gewohnheitsentscheidungen sind durch sehr geringen Bewusstseinsgrad und minimale Aufmerksamkeit geprägt und laufen automatisch bei bestimmten auslösenden Situationen ab (vgl. Ronis, Yates und Kirscht, 1989).
Bei einfachen Routine-Herausforderungen sind Gewohnheitsentscheidungen ein wichtiges Instrument für Führungskräfte, um Entscheidungen effizient zu treffen. So lange sich nichts an den Rahmenbedingungen geändert hat, ist das meist auch zweckmäßig.
Problematischer wird es erst, wenn sich Rahmenbedingungen ändern, aber Führungskräfte ihre Entscheidungen aus Gewohnheit dennoch in bestimmter Art treffen, ohne sich Gedanken dazu zu machen. Führungskräfte, die auf Gewohnheitsentscheidungen Vertrauen, versäumen es oft neue Herausforderungen und Situationen zu erkennen und gute Lösungen zu entwickeln (Narayanan, Zane und Kemmerer, 2011). Starke Gewohnheiten laufen daher häufig unbeirrt weiter, egal ob sich die Rahmenbedingungen ändern – und sogar oftmals auch, wenn sich die betroffenen Personen eine Änderung vornehmen (Verplanken und Aarts, 1999).
Fazit: Es kommt also auf die sinnvolle Mischung von effizienten Gewohnheitsentscheidungen (gut bei wiederkehrenden Routine-Herausforderungen) und umfangreicheren Entscheidungen (sinnvoll bei neuen Situationen und Herausforderungen) an.

persönliche Interessen
Persönliche Ziele und Interessen (Mikropolitik) laufen oft einem idealen Entscheidungsprozess entgegen. Das gilt besonders dann, wenn mehrere Führungskräfte gemeinsam Entscheidungen treffen sollen. Typischerweise zeigen sich dann Phänomene wie das Zurückhalten von wichtigen Informationen, beeinflussende Äußerungen ranghoher Personen (die damit die Denkrichtung frühzeitig festlegen), verzerrte Darstellung von Informationen oder künstlich erzeugter Zeitdruck, damit andere sich eben gerade keine weitgehenderen Gedanken machen können. Sind neuartige Herausforderungen zu lösen, für die keine fertigen Rezepte aus der Vergangenheit existieren und Interessen unterschiedlich, dann können sich solche Entscheidungen über Monate oder Jahre ziehen, ohne dass eine wirksame Lösung für die Herausforderung entsteht.

Zentral ist bei Entscheidungen unter anderem die Frage, wie viel Einfluss Führungskräfte dabei ihren Mitarbeitern zugestehen, also das Ausmaß an Partizipation. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Entscheidung: Stufen der Partizipation

Führungskräfte treffen wichtige Entscheidungen selten ganz alleine, sondern sie beziehen ihre Mitarbeiter in verschiedenen Phasen der Entscheidungsfindung ein. Eine bekannte verhaltensorientierte Theorie der Führung ist das Führungskontinuum von Tannenbaum und Schmidt (Tannenbaum und Schmidt, 1958), die das Entscheidungsverhalten von Führungskräften zwischen den Extrempolen „autoritär“ und „demokratisch“ aufspannen. Diese Betrachtung hat auch in der nachfolgenden Forschung nicht an Aktualität eingebüßt.

Wie viel Partizipation haben Mitarbeiter bei Entscheidungen? Die Stufen sind in folgender Abbildung darstellt.

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Abbildung: Stufen der Partizipation

Entscheidungen befinden sich auf einem Spektrum der Partizipation von autoritär bis demokratisch:

autoritär
Eine autoritäre Führungskraft trifft Entscheidungen und verkündet diese. Diese Personen entscheiden alles selber und geben klare Anweisungen, wer was wie zu erledigen hat.

patriarchalisch
Etwas demokratischer ist der patriarchalische Führungstyp. Dieser verkauft die von ihm getroffenen Entscheidungen gegenüber den Geführten und begründet sie gut. Mit dieser Begründung schafft er Transparenz und sorgt damit für eine bessere Akzeptanz der getroffenen Entscheidung.

beratend
Als Nächstes folgt der beratende Führungstyp. Dieser stellt seine Entscheidungen vor und beantwortet Rückfragen.

konsultativ
Der konsultative Führungstyp diskutiert seine bereits ausformulierten Entscheidungen mit den Geführten. Änderungen und Anpassungen sind hier möglich.

partizipativ
Partizipative Führungskräfte zeigen Herausforderungen auf und erwarten Lösungsvorschläge. Die Führungskraft wählt dann aus den Vorschlägen der Mitarbeiter aus.

delegativ
Delegative Führungskräfte weisen auf ein Problem oder eine Chance hin, legen den Entscheidungsspielraum fest und lassen die geführten Mitarbeiter selbstständig eine Lösung entwickeln.

demokratisch
Führungskräfte mit demokratischem Führungsstil lassen die Geführten innerhalb der organisationalen Grenzen frei Probleme und Chancen identifizieren und Lösungen entwickeln.

In Deutschland ist stärkere Partizipation prinzipiell gut möglich, was nicht für jede Kultur in dem Ausmaß gilt. Wir sind erstens eine egalitäre Gesellschaft: Mitarbeiter sehen sich als Menschen mit ähnlichen Rechten wie die Führungskraft. Zweitens kommunizieren Deutsche relativ direkt und haben vergleichsweise geringe Angst, die eigene Meinung zu äußern. Aber nur weil Partizipation möglich ist, bedeutet das noch lange nicht, dass diese auch immer sinnvoll ist. Folgende Tipps helfen bei der Festlegung des Ausmaßes an Partizipation.

Entscheidungshilfe: Wie viel Partizipation?

Klar ist, dass empirisch begründete Regeln besser sind als Gewohnheit oder Zufall. Daher gab es schon früh Ansätze, um Regeln für Partizipation zu entwickeln (z.B. Vroom und Yetton, 1973; Vroom und Jago, 1978). Diese sind eine Entscheidungshilfe, wann Mitarbeiter wie stark in Entscheidungen einzubeziehen sind. Hierbei kann diese Checkliste hilfreich sein

Praxistipps

Das nächste Kapitel zeigt wie man Mitarbeiter erfolgreich in Entscheidungen einbindet.