Homeoffice: Tipps, Psychologie, Erfolgsfaktoren

Das Homeoffice ist in aller Munde. Die Corona-Krise mit den Lockdowns war für die Verbreitung des Homeoffice wie ein Raketenantrieb. Das führt aus Sicht der Psychologie zu großen Herausforderungen: Unternehmen mit wenig Erfahrung, schicken unter Zeitdruck Mitarbeiter, die kaum vorbereitet sind, in unpassende Situationen nach hause, um an Aufgaben zu arbeiten, die dafür nicht geeignet sind. Die Frage nach Erfolgsfaktoren für Homeoffice ist zunehmend brisant – für die betroffenen Mitarbeiter, für deren Arbeitgeber und für Führungskräfte. Wie also gelingt Arbeiten von zuhause? Hier die Forschung dazu:
Der Beitrag liefert die entscheidenden Homeoffice-Erfolgsfaktoren und Tipps aus der Forschung und Praxis, damit Arbeiten im Homeoffice funktioniert. Er zeigt Vorteile und Risiken, schildert Voraussetzungen bei Arbeitszimmer und Situation vor Ort, legt offen für welche Aufgaben sich Heimarbeit überhaupt eignet ­ und welche Mitarbeiter und Persönlichkeiten scheitern.

Homeoffice: Die Voraussetzungen für Produktivität sind (nicht nur in der Corona-Krise) oft nicht erfüllt (Fotos: D. Hubatschek)

Homeoffice: Definition und Verbreitung

Das Homeoffice an sich ist eine Form der Flexibilisierung von Arbeit in räumlicher und meist auch zeitlicher Hinsicht. Früher wurde der Begriff Telearbeit verwendet. Hier die Definition:

Homeoffice (Telearbeit) bezeichnet, dass Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben in deren privatem Umfeld erfüllen.

Diese örtliche Verlagerung in das private Umfeld kann unterschiedlich intensiv erfolgen. Von einer vollen Verlagerung, über eine alternierende Telearbeit, bis hin zu einer vollen Präsenzarbeit finden sich alle Abstufungen. Auch muss die Arbeit dabei natürlich nicht unbedingt zu hause stattfinden. Worte wie „remote“ oder „workation“ beschreiben, dass einige Menschen ihre Arbeit auch mit urlaubsartigen Aufenthaltsorten verbinden oder Outdoor in der Natur arbeiten.

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Das Homeoffice bietet entscheidende Vorteile und ist daher seit geraumer Zeit auf dem Vormarsch. Das gilt zumindest in den Technologie-affinen nordischen Ländern Europas. Länder wie Island, Dänemark, Finnland und Schweden ziehen vorne weg mit Anteilen von über 20 Prozent der Arbeitnehmer im Homeoffice. Länder mit hohen Anteilen im Agrarsektor und von gering-qualifizierten Tätigkeiten wie Italien oder Spanien liegen noch hinten mit unter fünf Prozent der Angestellten, die zumindest manchmal im Homeoffice sind (Brenke, 2016). Deutschland liegt im Mittelfeld. Seit Jahren arbeiten etwas über zehn Prozent der Angestellten Deutschlands zumindest teilweise von zuhause aus, ca. vier Prozent sogar täglich. Bei Selbständigen sind es seit mehreren Jahren um die 50 Prozent, die im Homeoffice agieren (Brenke, 2016). In der Corona-Pandemie schnellten die Werte dann entsprechend hoch.

Allerdings gibt es noch viel Luft nach oben. Experten gehen davon aus, dass Homeoffice für ca. 40 Prozent der Arbeitsplätze sinnvoll möglich ist. Und zumindest zwei Drittel der Mitarbeiter, bei denen Homeoffice möglich wäre, die es aber noch nicht nutzen, geben an, dass sie so ein Angebot auch nutzen würden. In so fern könnte man theoretisch den Anteil von den derzeit etwas über zehn Prozent auf ca. 30 Prozent verdreifachen. Auch große Unternehmen haben deshalb schon vor vielen Jahren ihren Mitarbeitern angeboten, zumindest einige Tage die Woche von zuhause aus zu arbeiten. ­ Dazu gehören bekannte Namen wie Bosch oder Microsoft. Absolute Vorreiter im Bereich Homeoffice sind übrigens schon seit langem Beamte, vor allem Professoren und Lehrer, die zu über 70 Prozent meist deutliche Teile der Arbeitszeit zuhause verbringen (Brenke, 2016).

Der nächste Abschnitt geht auf Vorteile des Homeoffice ein.

Homeoffice: Vorteile

Was sind die konkreten Vorteile beim Homeoffice? Hier ein Überblick:

  • Mitarbeiter sparen sich Zeit und Kosten der Reise zum Arbeitsort, Unternehmen sparen sich Büroräume, Parkplätze, Energie etc.
  • Arbeit über große räumliche Distanz (Zeitzonen!) wird leichter, da Mitarbeiter zu ungewöhnlichen Urzeiten von zuhause aus Videokonferenzen und Kollaboration in virtuellen Teams durchführen können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Führungskräfte Mitarbeiter in verschiedenen Zeitzonen im Team haben, mit denen sie Kontakt halten. Eine Führungskraft in einem deutschen Automobilzulieferer hat ggf. Mitarbeiter in China, Deutschland und Mexico.
  • Mitarbeiter erhoffen sich eine bessere Vereinbarkeit von Arbeitsleben und Privatleben, eine gute ­ Work-Life-Balance. Sie können sich Zeiten für Arbeit, Familie, Sport und andere Aktivitäten freier organisieren. Unternehmen erhoffen sich daraus größere Zufriedenheit und Bindung von Fachkräften.
  • Idealerweise herrscht zuhause sogar mehr Ruhe und Störungsfreiheit und ermöglicht ein konzentrierteres Arbeiten als im Büro ­ insbesondere, wenn es sich um Großraumbüros handelt mit mehreren anwesenden Kollegen, die telefonieren und sich unterhalten.
  • Vor allem, wenn die Arbeit relativ komplett im Homeoffice abläuft, sinkt das Risiko für Infektionen mit Krankheiten und damit Krankentagen. Ein Vorteil, der insbesondere in der Corona-Pandemie vielen bewusst wurde und Mitarbeiter und Arbeitgeber gleichermaßen interessiert.

Fazit: Es gibt auf den ersten oberflächlichen Blick erst einmal zahlreiche Vorteile des Homeoffice. Idealerweise kann es eine Win-win-Situation für Arbeitgeber und Arbeitnehmer sein.

Drei wesentliche Treiber schieben das Thema zudem seit Jahren vorwärts: Technischer Fortschritt, Globalisierung und der Wunsch der Mitarbeiter. Die IT-Infrastruktur und Softwarelösungen werden immer besser und ermöglichen Heimarbeit in immer neuen Aufgabengebieten. Durch die Globalisierung ist wegen großer Distanzen und Zeitverschiebungen der Bedarf an virtueller Kollaboration und Interaktion gestiegen ­ auch zu ungewöhnlichen Uhrzeiten, nachts im eigenen Arbeitszimmer. Wertewandel und Generationen, bei denen Arbeit und Arbeitsleistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen, führen zu einer Nachfrage bei den Beschäftigten. Da Beschäftigte auch Wähler sind, greift die Politik das Thema auch mit Regulierung auf. In Holland gibt es beispielsweise bereits Rechtsanspruch auf Homeoffice. ­ Man erhofft sich dadurch bessere Berufschancen für Mütter. Arbeitgeber müssen hier ihren Angestellten im Zweifel nachweisen, dass Homeoffice aus betrieblichen Gründen nicht möglich ist.

Also alles super? Nicht ganz. Die nächsten Abschnitte zeigen, dass Hurra-Geschrei rund um das Thema Homeoffice unangemessen ist und zahlreiche Erfolgsvoraussetzungen bestehen.

Der folgende Abschnitt richtet den Blick auf Risiken und Nachteile von Homeoffice.

Homeoffice: Risiken, Nachteile, Nebenwirkungen

Homeoffice kann zwar viele Vorteile bieten, ist aber kein Selbstläufer. Jede Form von Hurra-Geschrei ist absolut fehl am Platz. Tatsächlich ist die erfolgreiche Umstellung auf Homeoffice sehr herausfordernd und wird nur bei machen Aufgaben, in manchen Situationen zuhause und vor allem auch nur bei manchen Mitarbeitern gut gelingen.

Hier die wesentlich Risiken, die es zu verhindern gilt:

  • Mitarbeiter landen vom Regen in der Traufe in einer für Arbeit feindlichen Umgebung zuhause, die von Ablenkungen, Störungen, mangelnden Arbeitsressourcen, fehlender Akzeptanz des sozialen Umfeldes und Sicherheitsproblematiken geprägt ist.
  • Die Interaktion und Kommunikation verarmt, wichtige Informationen werden nicht mehr informell ausgetauscht und weitergegeben. Die täglichen zufälligen Interaktionen in der Tiefgarage, am Gang, in der Kantine, in der Teeküche, im Sekretariat, in der U-Bahn usw. entfallen.
  • Mitarbeiter mit mangelnder Selbständigkeit fühlen sich hilflos und orientierungslos. Sie wissen nicht, welche Aufgaben sie priorisieren sollen, wie sie ihre Aufgaben organisieren und umsetzen sollen. Sie vermissen die gewohnten präsenten Personen, die sie intensiver leiten.
  • Motivationseinbruch: Menschen sind aus unterschiedlichen Motiven am Arbeitsplatz und machen aus verschiedenen Gründen bei der Arbeit mit. Nicht immer ist die Leistungsmotivation im Vordergrund. Manche machen beispielsweise vor allem aus sozialen Zugehörigkeitsmotiven gerne bei der Arbeit im Team mit. Im Homeoffice bleibt von vielen Motiven, die eine Tätigkeit befriedigen kann, mehr oder weniger nur die Arbeitsaufgabe übrig. Wer keine intrinsische Arbeitsmotivation bei den Aufgaben hat, leidet besonders darunter und nutzt die neue Freiheit dann oft nicht für die Arbeit, sondern für andere Dinge. Die Leistung bleibt auf der Strecke.
  • Die größere Distanz schwächt den Zusammenhalt im Team. Persönlicher Kontakt ist reduziert, wachsende Teile der Mitarbeiter fühlen sich beruflich sozial vereinsamt.
  • Bindung an die Arbeitgeber schwindet. Die Mitarbeiter im Dauer-Homeoffice wissen dann zwar noch auf einer abstrakten Ebene, dass sie Angestellt bei einer Firma sind, es fehlt aber die feste Verankerung in der eigenen Identität, im psychologischen Selbstkonzept. Andere Inhalte treten dann in den Vordergrund, die Mitarbeiter sind im wahrsten Sinne psychologisch zunehmend „disconnected“. Dazu trägt auch bei, dass feste Rituale fehlen, wie das tägliche Fahren zur Arbeit, Präsenz im Büro usw. Derartige Rituale zeigen einem selbst immer wieder, wer man ist. Man kann das Ergebnis mit einer Person vergleichen, die zwar weiß, dass sie Mitglied einer Kirche ist, wenn man danach fragt – die aber Sonntags und auch sonst nie in die Kirche geht und kaum Kontakt zur Kirchengemeinde hat.
  • Gesundheitliche Folgen: Personaler berichten auch von unerwarteten gesundheitlichen Auswirkungen. Bei manchen Mitarbeitern führt die Verlagerung nach hause zu einer schlechteren Ernährung, weil das Mittagessen in der Kantine weg fällt und zu Bewegungsmangel, da in vielen Bürotätigkeiten doch wesentlich mehr Bewegung als daheim stattfindet. Zudem kommen mitunter Herausforderungen rund um die psychische Gesundheit (Depressionen, Substanzmissbrauch) und im weiteren sozialen Umfeld (Druck auf Familien durch Homeoffice und gleichzeitiges Homeschooling, Konflikte in der Partnerschaft durch andauernde Nähe und fehlende Rückzugsräume und Zeiten).
  • Die Kommunikation und Beziehungen zu Kunden nehmen Schaden, man trifft sich nicht mehr persönlich, baut weniger Sympathie und Vertrauen auf, fokussiert sich auf die rein technische Abwicklung von Kundeninteraktion mit Telefon und Email.

Die genannten Risiken von Homeoffice haben klare Ursachen. Der nächste Abschnitt vertieft daher die Herausforderungen bei der Arbeit auf Distanz.

Herausforderungen beim Arbeiten von zuhause

Schon im Büro gilt: Mitarbeiter verbringen häufig die Hälfte ihrer Arbeitszeit unproduktiv, oft einfach mit Fremdbeschäftigung, etwa Online (vgl. Bennett und Naumann, 2004). Selbst wer arbeitet, tut das oftmals mit angezogener Handbremse. „Withholding effort“ nennen das die Forscher. Im Homeoffice nimmt das Problem nochmal zu, denn es stellt besondere Anforderungen an Mitarbeiter. Warum ist das so?

Zuhause fallen viele Strukturen weg oder sind zumindest entfernter, die sonst Mitarbeiter bei der Arbeit führen und regulieren:

  • Die Führungskraft, die unmittelbar präsent oder zumindest leicht erreichbar ist, anleitet sowie Fragen beantworten und Hinweise geben kann.
  • Das Team, das durch seinen Arbeits-Rhythmus, seinen Zusammenhalt und die Gruppennormen die einzelnen Mitglieder mitzieht und sozialisiert, Informationen informell austauscht und zu gegenseitigem Lernen beiträgt.
  • Ein Support, der sich schnell darum kümmert, wenn auf der IT-Seite oder sonst wo etwas nicht stimmt.
  • Eine Unternehmenskultur, in der bestimmte Regeln und Normen zu Arbeitseinsatz und Verhalten gelten.

Homeoffice stellt also verstärkte Anforderungen. Wo die genannten äußeren Strukturen wegfallen, schlägt die Person des Mitarbeiters voll durch. Nicht jeder Mitarbeiter hat das Ausmaß an Selbständigkeit, Motivation und mentaler Stärke, das für erfolgreiches Homeoffice erforderlich ist. Und dazu kommt: Die Situation zu hause prägt auch der einzelne Mensch sehr stark – im Büro ist es meist der Arbeitgeber, der die Umgebung definiert.

Was also sind die Erfolgsfaktoren, damit das Homeoffice gelingt?

Homeoffice: Erfolgsfaktoren

Damit Homeoffice erfolgreich sein kann, müssen in drei großen Bereichen entsprechende Voraussetzungen bestehen: Arbeitsaufgabe, Situation zuhause, Person des Mitarbeiters. Diese Erfolgsfaktoren zeigt folgende Abbildung.

Homeoffice: Diese Voraussetzungen bringen den Erfolg

An jedem einzelnen dieser Erfolgsfaktoren kann die Produktivität komplett scheitern. Ideale Voraussetzungen bestehen, wenn alle drei Bereiche optimiert sind.

  • Die Arbeitsaufgaben. Nur wenige Arbeitnehmer haben Aufgaben, die man voll von zuhause aus erledigen kann. Generell gilt: Je mehr Arbeitszeit jemand am Bildschirm und am Telefon verbringt und je weniger Infrastruktur die Tätigkeit erfordert, desto eher bietet sich die Aufgabe für Homeoffice an. Typischerweise findet man Homeoffice eher bei hochqualifizierten Personen, wie Führungskräften, IT-Spezialisten, Publizisten, Juristen, Natur- und Geisteswissenschaftlern – die typischen Vertreter der Wissensgesellschaft, die mit Information arbeiten. Heimarbeit ist bei ca. 75 Prozent der Tätigkeiten möglich, die einen Hochschulabschluss voraussetzen (Brenke, 2016). Geringqualifizierte Tätigkeiten sind dagegen meist weniger geeignet für Homeoffice. Bei Tätigkeiten, die keinen Berufsabschluss erfordern, haben nur 18 Prozent der Beschäftigten Potenzial für Homeoffice. Es sind die typischen Vertreter von Arbeit, die direkt an Maschinen oder physischen Objekten verrichtet wird.
    Oft wird es ein bestimmter Anteil der Aufgaben sein, die man von zuhause aus erledigen kann, nicht alles. Entsprechend wird man ein paar Tage im Homeoffice und ein paar Tage im Büro verbringen ­ (alternierende Telearbeit).
  • Die Situation zuhause. Notebook am Küchentisch, Klappstuhl und im Hintergrund streiten zwei Kinder? Instabiles W-LAN der Nachbar-WG und der Mitbewohner hört beim Telefonieren zu? Nicht jeder Arbeitnehmer hat ein ungestörtes und ergonomisches Arbeitszimmer zuhause. Entsprechend logisch ist, dass ich Heimarbeit bei Beschäftigten mit Kindern seltener findet als bei denen ohne Kinder (Brenke, 2016). Auch eine funktionierende IT-Infrastruktur und Datenschutz sind nicht selbstverständlich.
  • Die Mitarbeiter. Diszipliniert und selbstorganisiert, wie jemand, der auf den Ironman trainiert? Resistent gegen Ablenkungen und ausgerichtet an einem Ziel, wie ein Bogenschütze bei den olympischen Spielen? Handlungsfähig und selbständig wie jemand, der alleine einen 7000er Berg erklimmt? Wunderbar. Nur, die meisten Menschen sind nicht so; auch nicht annähernd; einige nicht mal ein bisschen. Entsprechend sind viele Mitarbeiter nicht wirklich für Homeoffice geeignet. Dazu kommt: Viele wollen auch viel lieber im Büro arbeiten. Man befürchtet Nachteile bei der Karriere und vermisst die sozialen informellen Kontakte, wenn man zuhause arbeitet.

Fazit: Auch wenn sich bei ca. 40 Prozent der Arbeitsplätze theoretisch ein Potenzial für Homeoffice ergibt, wird das bisher nicht ausgeschöpft (Brenke, 2016). Nur etwas über 10 Prozent der Arbeitnehmer arbeiten zumindest teilweise von zuhause aus. Unter anderem kann das daran liegen, dass die Situation zuhause nicht passt, Führungskräfte es ihren Mitarbeitern nicht zutrauen oder Mitarbeiter selber es nicht wollen. Insgesamt scheint das Thema Homeoffice zwar noch Luft nach oben zu bieten aber verantwortlich und sinnvoll gehandhabt zu werden. ­So arbeiten die Mitarbeiter, die aktuell im Homeoffice arbeiten, mehr als ihre Kollegen im Büro und leisten viele unbezahlte Überstunden (Brenke, 2016). Würde man jetzt anfangen, ungeeignete Mitarbeiter in ungeeignete Situationen nach Hause zu senden, nur weil die Arbeitsaufgabe es erlaubt oder Mitarbeiter es sich wünschen, könnten sehr schnell, sehr negative Effekte auftreten.

Durch die Corona-Pandemie ist diese Situation tatsächlich eingetreten. Menschen, die dafür nicht geeignet sind, wurden in Situationen nach hause geschickt, die dafür nicht geeignet sind und sie sollen mitunter an Aufgaben im Homeoffice arbeiten, die dafür nicht geeignet sind. Das macht das Thema Erfolgsfaktoren und Herausforderungen im Homeoffice nochmal wesentlich aktueller und brisanter – sowohl für die betroffenen Mitarbeiter als auch für deren Arbeitgeber und Führungskräfte.

Der nächste Abschnitt geht daher auf Eigenschaften ein, die Mitarbeiter mitbringen müssen, damit Homeoffice funktioniert.

Homeoffice-Mitarbeiter: Wer ist geeignet?

Es fehlt also viel leitende Struktur, sobald Mitarbeiter zuhause arbeiten sollen. Im Kern sind also diejenigen Personen geeignet, die sehr autonom und selbständig hohe Leistung zeigen. Welche Eigenschaften müssen Mitarbeiter für Erfolg im Homeoffice mitbringen? Das zeigt die Abbildung.

Geeignete Mitarbeiter im Homeoffice: Eigenschaften und Merkmale

Folgende psychologischen Merkmale von Mitarbeitern sind im Homeoffice besonders wichtig:

Selbstregulation
Zuhause gibt es viele Ablenkungen: Fernseher, Smartphone und Mitmenschen stehen bereit, das Wetter lockt und das Café um die Ecke lädt ein. Arbeit macht nicht nur immer Spaß – und selbst wenn, muss man anderen Verlockungen widerstehen, die vielleicht gerade mehr Spaß machen. Selbstregulation beschreibt, wie sehr eine Person ihre Aufmerksamkeit, ihr Denken und ihr Verhalten steuern kann, um Ziele zu erreichen. Umgangssprachlich wird man das oft als Disziplin, Durchhaltewille oder Willenskraft bezeichnen. Diese Fähigkeit ermöglicht, unmittelbare Motive und Impulse zu beherrschen, um langfristige wichtige Ziele zu erreichen. Hohe Selbstregulation hängt daher zusammen mit Arbeitsmotivation und dem pünktlichen Beginnen und kontinuierlichem Umsetzen von Arbeitsaufgaben (Steel, 2007). ­ Das ist unerlässlich, wenn Mitarbeiter selbständig zuhause arbeiten sollen.
Selbstregulation ist auch weit über den Berufserfolg hinaus relevant. Sie führt zu guten sozialen Beziehungen, Schulerfolg und vernünftigem Umgang mit Geld. Mangelnde Selbstregulation geht dagegen einher mit negativen Verhaltensweisen wie impulsivem Essen, übermäßigem Alkohol- und Drogenkonsum, verbaler und physischer Gewalt sowie riskantem Sexualverhalten (Tice und Bratslavsky, 2000). Offenbar gelingt es Personen mit niedriger Selbst-Regulation nicht, ihre augenblicklichen Bedürfnisse zu beherrschen, um langfristige Ziele zu erreichen. Es gibt also zusammengenommen allen Grund, bei der Auswahl von Mitarbeiter für Homeoffice darauf zu achten, dass Bewerber hohe Werte in der Selbstregulation haben.

Intrinsische Motivation
Intrinsische Motivation für ein Verhalten stammt aus dem Erleben des Verhaltens selbst oder der Erwartung dieses Erlebens (Becker, 2019). Das ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Arbeit im Homeoffice, denn hier gibt es vor allem die Arbeitsaufgabe. Andere Aspekte der Arbeit im Büro fallen im Homeoffice wesentlich weg. Mitarbeiter, die arbeiten, weil sie soziale Kontaktbedürfnisse befriedigen wollen oder mit ihrer Tätigkeit insbesondere Macht und Anerkennung anstreben, sind weniger für Homeoffice geeignet. Fazit: Man sollte also für Homeoffice nur diejenigen Mitarbeiter auswählen, die ihre Aufgaben wirklich lieben und aus eigener Leistungsmotivation vorantreiben wollen.

Kompetenzen und Erfahrungen
Die Arbeitsabläufe im Homeoffice sind oft andere als im Büro. Das erfordert andere Kompetenzen und Erfahrungen. Ein simples Beispiel: Ein Hochschulprofessor soll seine Lehre digital anbieten. Das erfordert viele neue Kompetenzen, etwa im Umgang mit Software für Videokonferenzen oder E-Learning aber auch in der Didaktik und Organisation von Lernabläufen. Wer die Erfahrungen und Kompetenzen für selbständige Arbeit zuhause nicht mitbringt, wird es schwer haben. Kompensieren können das meist Mitarbeiter, die sehr lernwillig und lernfähig sind und Veränderungen (z.B. Digitalisierung) offen gegenüber stehen.

Emotionale Stabilität
Diese bezeichnet die Tendenz, auch in schwierigen Situationen ruhig und gelassen zu bleiben. Vielleicht hängt dieses Persönlichkeitsmerkmal auch deshalb mit der Arbeitsmotivation zusammen, weil sich emotional stabile Mitarbeiter durch widrige Umstände nicht so leicht aus dem emotionalen Gleichgewicht bringen und demotivieren lassen. Zuhause, im Homeoffice, haben schwierige Situationen eine besondere Tragweite, da man sie nicht so einfach an jemanden anderen delegieren kann.

Gewissenhaftigkeit
Insbesondere die Persönlichkeitsdimensionen Gewissenhaftigkeit und emotionale Stabilität hängen positiv mit Arbeitsmotivation zusammen (z.B. Judge et al., 2007; Macey und Schneider, 2008; Kim, Shin und Swanger, 2009).
Gewissenhaftigkeit beschreibt die Gründlichkeit, mit der Personen ihre Aufgaben von sich aus erledigen. Diese Eigenschaft hat bei einzelnen Mitarbeitern positiven Einfluss auf deren Arbeitsleistung (Hurtz und Donovan, 2000). Es ist davon auszugehen, dass diese Persönlichkeitseigenschaft umso mehr durchschlägt, je weniger soziale Kontrolle für Fehler etc. besteht. Und genau das ist im Homeoffice gegeben – wenig soziale Kontrolle.

All diese Punkte – Disziplin, Motivation für die Aufgaben, Kompetenz, emotionale Stabilität und Gewissenhaftigkeit – führen idealerweise dazu, dass Mitarbeiter sehr selbständig arbeiten und im Homeoffice Erfolg haben.

Der nächste Abschnitt bietet eine Checkliste für Mitarbeiter und ihre Führungskräfte, wie viel Homeoffice in Frage kommt.

Homeoffice: Checkliste

Wie viel Homeoffice kommt für mich in Frage? Dabei hilft folgende Checkliste für Mitarbeiter. Diese Checkliste kann jeder für sich selbst durchgehen, eignet sich aber auch als Struktur für ein Mitarbeitergespräch mit der Führungskraft zum Thema Homeoffice.

  • Ist meine Arbeitstätigkeit durch viele Aufgaben gekennzeichnet, für die ich nicht im Büro anwesend sein muss, wie Bildschirmarbeit, Telefonate, Schreibtischarbeit, selbständiges Vorbereiten und Nachbereiten von Dingen?
  • Würden Kunden und andere Interaktionspartner meine Tätigkeit von zuhause akzeptieren?
  • Würde mir Homeoffice viel Zeit und Kosten für Fahrten sparen?
  • Habe ich zuhause eine Situation, die Vorteile gegenüber dem Büro bietet – ­ etwa bei Störungsfreiheit, sozialem Umfeld, Infrastruktur?
  • Sind negative Effekte auf mein häusliches Umfeld begrenzt durch meine Arbeitstätigkeit und deren Ansprüche im häuslichen sozialen System?
  • Bin ich von der Persönlichkeit jemand, der konzentriert und diszipliniert Ziele setzen und umsetzen kann, ohne sich ablenken zu lassen und zu verzetteln?
  • Kann und möchte ich mir eine Struktur, einen Arbeitsrahmen geben, an den ich mich diszipliniert halte, um produktive Gewohnheiten zuhause aufzubauen?
  • Kann ich damit leben, dass Kontakte zu Kollegen reduziert sind, man mir vielleicht Untätigkeit und weniger Engagement unterstellt, meine Karriere leidet, weil ich nicht präsent bin und ich mich daher weniger vernetzen kann und vom Karriereradar der Entscheider verschwinde?

Je eher Sie diese Fragen mit ja beantworten können, desto eher sollten Sie mit Vorgesetzten das Thema Homeoffice im Mitarbeitergespräch ansprechen – und gerne auch mit den Fragen aus der Checkliste Ihren Bedarf begründen.

Führungskräfte können mit den gleichen Ausgangsfragen entscheiden, ob und wie viel Homeoffice in Frage kommt, für einen bestimmten Mitarbeiter. Zusätzlich stehen folgende Fragen an:

  • Wie wirkt sich die Abwesenheit bestimmter Personen auf das Team aus? Manche Mitarbeiter wird man schmerzlich vermissen, weil diese das Arbeitsklima bereichern und sich als Vorbild verhalten. Bei anderen dagegen, kann man froh sein, wenn sie nicht am Arbeitsplatz sind und andere negativ beeinflussen.
  • Habe ich klare, messbare Kriterien, mit denen ich begründen kann, wer wie viel Homeoffice bekommt und wer nicht? Ansonsten stehen unerfreuliche Gerechtigkeitsdiskussionen und Unzufriedenheit an, wenn manche in das Homeoffice „dürfen“ oder auch „müssen“ und andere nicht.

Der folgende Abschnitt gibt Tipps für Mitarbeiter, damit das Homeoffice zum Erfolg wird.

Homeoffice: Tipps

Was sind die zentralen Tipps für erfolgreiche Arbeit zuhause? Die Abbildung gibt einen Überblick.

Tipps für das Homeoffice
Effektiv arbeiten im Homeoffice: Tipps

Die Details zeigt der Schaukasten.

Tipps für das Homeoffice

Der letzte Abschnitt gibt Tipps für Ressourcen und Infrastruktur im Homeoffice.

Homeoffice: Infrastruktur und Ressourcen

Nützliche und unerlässliche Infrastruktur im Homeoffice.

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Die Welt ändert sich immer schneller. Darauf gilt es die Mitarbeiterführung auszurichten. Das nächste Kapitel behandelt daher agile Führung.