17. Situatives Führen: Definition, Modell und Beispiele

Welches Führungsverhalten ist in welcher Situation sinnvoll? Wie sieht ein situativer Führungsstil aus? Viele Führungskräfte führen immer gleich, praktizieren ihren Führungsstil. Das erinnert etwas an einen Autofahrer, der immer 80 km/h fährt – egal ob auf der Landstraße oder in der Ortschaft. Das ist halt sein Fahrstil, den er fährt – andere führen halt ihren Führungsstil.
Hier setzt dieser Beitrag an. Er liefert eine Definition für situative Führung und stellt situatives Führen als Modell vor. Danach beschreibt er die wichtigsten Merkmale der Situation und gibt entscheidenden Tipps. Am Schluss kommt ein Beispiel für eine situative Führungstheorie. …

Situatives Führen: Je nach Situation ist ein anderes Führungsverhalten zweckmäßig

Situatives Führen: Definition

Es ist also sinnvoll, die Führung an die Rahmenbedingungen anzupassen. Situative Führungstheorien berücksichtigen die Situation, in der Führung stattfindet als Bedingung für den Erfolg. Entsprechend ist die Definition von situativer Führung:

Situative Führung passt das Führungsverhalten an die bestehende Situation an, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen.

Das Schlagwort situativer Führungsstil beschreibt also eine Führungskraft, der das gut gelingt. Allerdings ist der Begriff fast ein Widerspruch in sich, da die Bezeichnung Führungsstil die zeitlich überdauernden Verhaltensweisen der Führung beschreibt. Überdauernd ist hier dann also nur eine Verhaltensweise: Führung ändert sich mit der Situation, um wirksam zu sein.

Der Leitgedanke ist hier also: Es gibt keine per sé richtige oder falsche Führung, sondern nur zweckmäßige oder nicht zweckmäßige. Je nach Situation gilt es also das Führungsverhalten anzupassen, um die Ziele zu erreichen.

Der nächste Abschnitt zeigt situative Führung als Modell.

Situatives Führungsmodell

Ein und dasselbe Führungsverhalten kann in einer Situation erfolgversprechend, in der anderen Situation gänzlich ungeeignet sein. Dasselbe Führungsverhalten kann je nach Situation unterschiedlichste Ergebnisse bewirken, wie folgende Abbildung zeigt.

Situatives Führungsmodell: Situative Führung passt sich an die Situation an, um erfolgreich zu sein

Als Gedankenspiel kann man diese Annahme gut nachvollziehen, wenn man bekannte erfolgreiche Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit in die Gegenwart überträgt und sich fragt, ob deren Führungsstil heute akzeptiert und effektiv wäre. Je nach Situation führt nach Annahme dieses Modells also ein anderer Führungsstil zum gewünschten Ergebnis. Führungskräfte, die situative Führung zeigen, sind daher überlegen, da sie sich flexibel an die Erfordernisse der Situation anpassen. Wer nicht situativ führen kann, ist nicht anpassungsfähig und wird früher oder später in einer Situation sein, für die sein Führungsverhalten nicht geeignet ist.

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Es ist also unmittelbar interessant für Führungskräfte zu wissen, welche Merkmale der Situation entscheidend für die Führung sind. So können sie ihren  Führungsstil an die Erfordernisse anpassen. Dazu der folgende Abschnitt.

Merkmale der Situation und Führung

Führung ist dann am erfolgreichsten, wenn sie die Situation berücksichtigt und sich anpasst. Welche Aspekte sind hier entscheidend, worauf sollten Führungskräfte achten? Besonders wichtige Merkmale der Situation sind:

  • verfügbare Zeit bzw. Zeitdruck,
  • Komplexität der Arbeitsaufgabe,
  • Motivationspotenzial der Arbeitsaufgabe,
  • Machtposition der Führungskraft,
  • Abhängigkeit der Geführten von der Mitgliedschaft in der Gruppe (Dependenz),
  • Kultur, in der die Führung stattfindet (und damit die etablierten sozialen Normen und Akzeptanz für Führungsverhalten) und
  • Qualität bzw. der Zustand der Beziehung zu den Geführten (Fiedler, 1967).

Was ist jetzt zu tun, damit situative Führung gelingt? Der nächste Abschnitt liefert die entscheidenden Tipps.

Tipps für situatives Führen

Wie sollte sich die Führung an diesen situativen Merkmalen orientieren? Dazu einige Tipps für situatives Führen.

Tipps für situatives Führen

Wie der Führungsstil von Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern geprägt ist, erforschen Austauschtheorien der Führung.

Beispiel für situative Führung: Austauschtheorien

Ein gutes Beispiel für Forschung zu situativer Führungsforschung sind Austauschtheorien der Führung. Diese stellen die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in den Mittelpunkt. Führungskräfte pflegen je nach Beziehungsqualität gegenüber den unterschiedlichen Mitarbeitern einen anderen Führungsstil:

  • Führungskräfte suchen sich meist einen engen Kern an besonders loyalen Personen im Team aus, die Innengruppe.
    Diese Personen haben eine besonders gute Beziehung zur Führungskraft. Die Führungskraft fördert diesen Kern an Mitarbeitern stärker mit fachlicher Unterstützung, Ressourcen und Aufmerksamkeit und es besteht ein sehr ausgeprägter Kommunikationsfluss.
    Wechselt eine Führungskraft, kann es für Personen der Innengruppe allerdings unangenehm werden, wenn der neue Chef diese implizite Machtgruppe innerhalb seines Teams beseitigen möchte.
  • Neben der Innengruppe gibt es als andere Mitglieder im Team die Außengruppe. Deren Mitglieder interagieren fast nur direkt aufgabenbezogen mit der Führungskraft und erhalten weniger Unterstützung, Aufmerksamkeit und Ressourcen. Interaktion mit diesen Personen wird von der Führungskraft schnell als Belastung wahrgenommen und auf das Wesentliche begrenzt.

Schon sehr früh in der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern entscheidet sich, ob eine Person eher zur Innengruppe oder zur Außengruppe gehört – und entsprechend von der Führungskraft gefördert wird oder nicht. Um in die Innengruppe zu kommen, spielen einfache Dinge wie die Ähnlichkeit mit der Führungsperson eine Rolle (Werte, Aussehen, Herkunft oder Geschlecht; vgl. Phillips & Bedian, 1994). Auch die wahrgenommene einzigartige Fachkompetenz, die ein Mitarbeiter besitzt, ist bedeutsam für die Zuordnung zur Innen- oder zur Außengruppe (vgl. Dunegan, Duchon & Uhl-Biel, 1992). Die Zuordnungen sind relativ stabil. Wie zu erwarten, hat die Zuordnung zur Innengruppe eine Reihe positiver Effekte. So entwickeln sich diese Personen schneller, sind insgesamt zufriedener mit ihrer Arbeit, haben eine geringere Fluktuationsrate und eine höhere Arbeitsleistung.

Praxistipps
Es liegt im Interesse von Führungskräften, nicht zu viele Mitarbeiter in der Außengruppe zu haben, schon gar nicht aufgrund von eher willkürlichen Zuordnungen. Führungskräfte sollten daher versuchen, systematisch gute Beziehungen und Vertrauen aufzubauen – und zwar zu allen Mitarbeitern. Mitarbeiter, die eher distanziert in der Außengruppe sind, sollten Angebote erhalten, sich zu bewähren und in die Innengruppe zu wechseln.

Konsequenterweise sollten außer von Merkmalen der Situation auch Merkmale der Geführten in die Führungsmodelle aufgenommen werden. Davon handelt das nächste Kapitel.