Richtig delegieren: Aufgaben übertragen, Freiraum gewinnen

Wie delegiert man richtig? Beginnen wir mit der Bedeutung: Delegieren, die Übertagung von Aufgaben und Entscheidungsspielraum an Mitarbeiter ist ein zentrales Führungsinstrument. Als Führungskraft kannst Du damit eine größere Zahl an Mitarbeitern führen, komplexe Aufgaben erfolgreich angehen und Termindruck beseitigen. Du gewinnst Zeit für die wirklich wichtigen Dinge. Das Abgeben von Verantwortung ist damit ein Schlüssel für wirksame Führung. Du willst richtig delegieren lernen? Dabei hilft Dir dieses Kapitel.
Der erste Abschnitt zeigt die Vorteile, der zweite gibt eine Definition und schildert auch die Risiken. Weiter geht es mit Tipps, welche Arbeit und welche Mitarbeiter für Delegation geeignet sind – und welche nicht. Der Beitrag beschreibt das professionelle Vorgehen und macht auch deutlich, wann Du Verantwortung nicht übertragen solltest. …

Delegieren lernen: Aufgaben und Verantwortung richtig zu übertragen bietet viele Vorteile für Führungskräfte und Mitarbeiter

Richtig delegieren: Vorteile

Was bringt Dir richtig delegieren ganz konkret? Manche Führungskräfte kommen vor lauter operativen Aufgaben und Termindruck kaum mehr dazu, zu führen. Andere machen aus Gewohnheit alles selbst und versäumen es, Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Welche Vorteile bietet Dir das erfolgreiche Abgeben von Aufgaben und Entscheidungsspielraum?

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Tatsächlich bietet das richtige Abgeben von Verantwortung eine ganze Reihe Vorteile für den Delegierenden:

Fokus
Zeit ist eine sehr kostbare und begrenzte Ressource. Übertragung von Verantwortung bedeutet seine Zeit so einzusetzen, dass man maximale Wirkung erreicht. Führungskräfte sollten sich nicht um alles und um jedes Detail kümmern – zu sehr würden wichtige Ziele leiden. Delegation ermöglicht es, sich auf die wirklich zentralen Themen zu konzentrieren.

Entlastung von Unterbrechungen und Stress
Manche Themen unterbrechen Dich regelmäßig bei wichtigen Prozessen, saugen Energie ab und führen zu Streß. Wenn sich jemand anders erfolgreich darum kümmert, der diese Dinge idealerweise als Herausforderung betrachtet und nicht als Störung, schont das Deinen „Akku“.

Qualität und Geschwindigkeit
Mitarbeiter sind näher dran an den Prozessen. Wenn sie selbst entscheiden, nimmt die Geschwindigkeit zu und oft auch die Qualität der Entscheidungen und Arbeit. Das alles setzt natürlich voraus, dass man die richtigen Mitarbeiter hat und richtig delegiert.

Entwicklung der Mitarbeiter
Wer etwas tut, kann aus Erfolg und Fehlern lernen. Indem Mitarbeiter Aufgaben und Entscheidungsspielraum übernehmen, lernen sie in der Regel schnell dazu. Das bereitet sie z. B. vor auf eigene Führungsaufgaben, die sie irgendwann übernehmen.

Motivation und Commitment
Entscheidungsspielraum und Abwechslung sind zentrale Stellschrauben, um Mitarbeiter zu motivieren (Beckers et al., 2004; van den Broeck et al., 2008).

Nur viele nutzen dieses Potenzial nicht, verzichten auf die Vorteile: Delegation wird von vielen vorschnell betrachtet als „lästige Aufgaben weiterreichen“. Diese beschränkte und dümmliche Perspektive wird diesem wichtigen Führungsinstrument nicht gerecht. Es entlastet, eröffnet Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, motiviert und entwickelt Mitarbeiter – wenn es richtig gemacht ist.

Diese einzelnen vorteilhaften Wirkungen fließen ein in einen einzelnen gewaltigen Gewinn: Unterstützung durch andere Menschen vervielfältigt Deine Wirkung. Alleine ist man begrenzt, auch wenn man noch so hart arbeitet. Man kann nur eine bestimmte Zeit an Stunden arbeiten, eine bestimmte Menge an Aufgaben abschließen, eine bestimmte Menge an Menschen zufrieden stellen. Genau deshalb ist Delegieren so ein mächtiges Führungsinstrument. Es geht darum, Dein Potenzial zu hebeln, Deine Wirkung und Deinen Erfolg zu vervielfachen. Es bietet Dir die Chance, Deine Grenzen zu sprengen.

Die richtige Übertragung von Verantwortung kann also Deine Wirkung als Führungskraft vervielfältigen. Der folgende Abschnitt blickt auf die Definition.

Delegieren: Definition und Bedeutung

Was bedeutet Delegieren? Im Prinzip findet es immer statt, wenn eine Führungskraft Aufgaben oder Entscheidungsspielraum an Mitarbeiter abgibt. Kommen wir zur Definition:

Delegieren ist das Übertragen von Aufgaben und / oder Entscheidungsspielraum an andere Personen.

Es berührt daher sowohl die breite einer Tätigkeit (Anzahl der Aufgaben) als auch die Tiefe (Entscheidungsspielraum bei Aufgaben.)
Und das zeigt auch die Bedeutung: Delegation eröffnet Chancen, steigert die Wirkung Deiner Führung. Voraussetzung ist, die richtigen Aufgaben an die richtigen Personen richtig zu übertragen. Tatsächlich bestehen erhebliche Risiken bei falschem Herangehen. Das zeigt der Schaukasten an einem Beispiel.

Risiko: Falsches Delegieren – Verantwortung nicht wahrnehmen
Es gibt viel Hurra-Geschrei rund um Delegation. Das Bild von jemandem, der nicht abgeben kann, zu wenig delegiert und daher als Führungskraft scheitert, steht im Vordergrund. Dabei übersehen die Anhänger oft große Nachteile und Risiken auf der anderen Seite. Gerade weil darüber kaum jemand spricht, solltest Du umso wachsamer sein. Viele Führungskräfte geben unbewusst die vollkommen falschen Themen ab. Sie fokussieren sich selbst auf Nebensächlichkeiten und geben gleichzeitig Verantwortung für lebenswichtige Themen aus der Hand. Und sie scheitern daran. Während sie selbst um „Peanuts“ rotieren, bleiben im gleichen Moment vitale Prozesse liegen, kommen nicht voran. Wirksame Führungskräfte handeln vollkommen anders. Sie reißen sogar die Verantwortung für Themen an sich, machen diese zur „Chefsache“, treiben sie selbst voran.

Ein Beispiel dafür liefert die Beschaffung von Impfstoff in der Corona-Pandemie.

Israel gehört zur Weltspitze bei Corona-Impfungen. Täglich wurden dort weit über 100.000 Menschen geimpft, schon Ende Januar 2021 waren Bürger über 60, Lehrer und medizinisches Personal durchgeimpft. Natürlich nur diejenigen, die wollten – und es wollten viele, mehr als in Deutschland. Hat Israel bessere Ärzte und Virologen oder engagiertere Bürger? Daran liegt es zumindest nicht. Die besten Tests und Impfstoffe wurden früh in Deutschland entwickelt. Der Grund liegt wo anders, in der Führung. Ein kurzes Narrativ dazu: „Ministerpräsident Benjamin Netanjahu hat das Thema Impfen sehr früh zu seiner Sache gemacht, zur Chefsache. Sobald sich die Wirksamkeit des BioNTech/Pfizer Impfstoffes abzeichnete, rief er persönlich beim Vorstand des Unternehmens an. Immer wieder, über zehn Mal. Er stellte eine gute persönliche Beziehung mit diesem wichtigen Lieferanten her, machte den CEO zu einem Freund. Er sicherte Israel Millionen an sehr frühen Dosen Impfstoff. Auch weil er bereit war, das mehrfache des Marktpreises zu zahlen und wertvolle Gesundheitsdaten für die Unternehmen anbot. Ähnlich ging er vor mit anderen Herstellern wie Moderna und AstraZeneca. Die erste Lieferung holte er medienwirksam am Flughafen ab, wie einen Ehrengast. Er ließ sich selbst als einer der ersten öffentlich impfen, um als Vorbild zu führen.“

Das besondere an dem Ansatz wird vor allem im Kontrast zu Deutschland und Europa klar. In Deutschland wollte das Thema Beschaffung von Impfstoff weder Gesundheitsminister Jens Spahn haben, noch Angela Merkel als Bundeskanzlerin zur Chefsache machen. Daher sagte man schnell „Komm lass uns das Thema an die EU abgeben, sonst gibt es am Ende schlechte Stimmung, weil wir schneller als andere einen Impfstoff haben. Wir wollen nicht als Impfnationalisten gesehen werden.“ In der EU ging man unter von der Leyen an das Thema heran, nach gewohntem Muster – politisches Denken, statt Unternehmerdenken. In den Medien verdichtet sich folgendes Narrativ: „Komm lasst uns bei jedem Hersteller ein bisschen bestellen, weil wir wissen ja nicht, wer als erster liefern kann. Und bitte nicht zu viel bestellen, sonst könnte der Eindruck entstehen, wir nehmen jemandem etwas weg. BioNTech/Pfizer ist ganz schön teuer, da lieber weniger, sonst sagt jemand wir verschwenden Geld. Und bitte viel bei Sanofi, das ist schließlich eine wichtige französische Firma!“ Das Angebot von BioNTech/Pfizer mehr zu liefern, wurde offenbar sogar abgelehnt. Nicht erkennend, wie sehr der Ansatz scheitern würde, phantasierte man noch davon, ärmere Länder außerhalb der EU mit überschüssigem Impfstoff zu versorgen.

Learning: Was kann man aus diesem Beispiel lernen? Proaktivität gewinnt bei Führung immer gegen ein passives von der Situation „schubsen“ lassen. Wirksame Führung bedeutet, die Situation zu beherrschen, anstatt von der Situation beherrscht zu werden. Das verlangt, in Krisensituationen selbst sofort Verantwortung wahrzunehmen – ja sogar an sich zu reißen – und proaktiv zu handeln. Ein Präsident, der denkt wie ein Unternehmer, der in einer Krise selbst aktiv wird, anstatt auf andere zu warten, für den Erfolg kämpft, die Versorgung mit entscheidenden Gütern sichert, als Vorbild voran geht und die Medien hinter sich statt gegen sich bringt. Lass Dich als Führungskraft niemals dazu verleiten, passiv zu bleiben, getrieben von der Angst, etwas falsch zu machen oder jemanden unzufrieden zu machen. Übernimm selbst Verantwortung, reiße diese sogar an Dich, wenn es sinnvoll ist. Und delegiere niemals vitale Themen an die Falschen. Du kannst noch etwas aus dem Beispiel mitnehmen: Ob jemand wirksam führen kann, merkst Du insbesondere daran, auf welche Themen er sich fokussiert – und auch daran, um welche Themen er sich nicht kümmert.

Welche Aufgaben also sollten Führungskräfte behalten und welche überhaupt an Mitarbeiter delegieren? Das zeigt der nächste Abschnitt.

Welche Aufgaben delegieren?

Delegation ist ein zweischneidiges Schwert. Sie kann Deinen Erfolg als Führungskraft auch schädigen und mehr Probleme verursachen als lösen. Es geht also darum, nur die richtigen Aufgaben an Mitarbeiter abzugeben. An diesen Fragen erkennst Du Aufgaben, die Du delegieren solltest:

  • Gibt es jemanden, der kompetent ist? Übertrage nur Aufgaben, bei denen Mitarbeiter kompetenter sind als Du selbst (oder zumindest ähnlich kompetent).
  • Bietet die Aufgabe Motivationspotenzial? Für die Motivation Deiner Mitarbeiter ist wichtig, dass die Aufgaben anspruchsvoll aber realistisch sind (Nakamura und Csikszentmihalyi, 2002).
  • Fördert die Aufgabe die Mitarbeiterentwicklung? Gerade Aufgaben mit Entwicklungspotenzial, bei denen Mitarbeiter lernen und sich entwickeln können, kannst Du übertragen.
  • Ist die Aufgabe dringend? Auch wenn man selbst wenig Zeit hat und schnell umgesetzt werden muss, ist Delegation oft sinnvoll. Dringende Aufgaben bieten sich daher an.
  • Kommt die Aufgabe in ähnlicher Form wieder vor? Delegieren macht dann Sinn, wenn jemand ähnliche Aufgaben wiederholt übernehmen kann. Das spart Dir die Zeit für lange Erklärungen, Unterweisung und Rückfragen. Und es senkt die Fehlerrate.

Manche Führungskräfte neigen dazu, alles was Spaß macht, für sich zu behalten – und den Rest an andere zu übertragen. Mitarbeiter durchschauen dieses Spiel – und es trägt nicht zur Motivation im Team bei. Ebenso gibt es (wenn auch seltener) Führungskräfte, die in einer Art masochistischer Ader alles, was niemandem Spaß macht, auf sich nehmen. Beide Extreme sind nicht sinnvoll. Finde für Dich eine Balance. Berücksichtige die Interessen und Motive der einzelnen Mitarbeiter. Vielleicht liebt einer Aufgaben, die ein anderer ablehnt? Dennoch wird es Aufgaben geben, auf die erst mal keiner Lust hat, die aber dennoch zu tun sind. Es gilt also, motivierende und notfalls auch weniger motivierende Aufgaben in einer ausgewogenen Mischung zu delegieren und dabei den Gerechtigkeitssinn der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Das bedeutet als Führungskraft auch selbst unangenehme Tätigkeiten auszuführen – aber eben nicht alle.

Der nächste Abschnitt beantwortet die Frage, an wen man Aufgaben abgeben sollte – und an wen nicht.

Geeignete Mitarbeiter: Delegieren an wen?

Nicht jeder Mitarbeiter ist für jede Aufgabe geeignet. Delegiere an die richtigen Mitarbeiter, das ist erfolgsentscheidend. Bei der Entscheidung, auf welche Personen man dabei setzt, sind vor allem folgende Punkte wichtig.

  • Kompetenzen. Jede Aufgabe hat Anforderungen. Passen die Erfahrungen und Fähigkeiten eines Mitarbeiters wirklich auf diese Anforderungen? Oder lässt sich das erforderliche Wissen und Können zumindest relativ einfach aufbauen? Dann steht die Ampel hier auf grün.
  • Motivation. Delegation beinhaltet viel selbständige Arbeit und wenig Kontrolle und Anleitung. Eine Aufgabe an jemanden zu übertragen, der diese innerlich oder sogar offen ablehnt, wäre daher ein folgenschwerer Fehler.
  • Selbständigkeit. Delegieren bedeutet das Übertragen von Entscheidungsspielraum und Aufgaben an jemanden, der diese dann möglichst selbständig und zuverlässig erledigt. Dafür ist nicht jeder geeignet. Genießt ein Mitarbeiter überhaupt die selbständige Arbeit oder sucht er immer jemanden, der ihn begleitet, kontrolliert und motiviert? Erledigt die Person tatsächlich Dinge zuverlässig, so wie besprochen, bis zum vereinbarten Zeitpunkt? Kann eine Person auch unter Druck, wenn unerwartetes passiert, alleine richtig und gut entscheiden?
  • Akzeptanz. Das Abgeben von Verantwortung bewirkt letztendlich, dass eine Führungskraft sich selbst in Form von anderen Menschen erweitert. Was aber, wenn Kunden, Interaktionspartner und Mitarbeiter diese anderen Menschen nicht akzeptieren und nicht ernst nehmen? Akzeptanz im sozialen Umfeld ist also eine Grundvoraussetzung, damit das Delegieren gelingt.
  • Auslastung. Auch wenn die vorherigen Ampeln alle auf grün stehen, stellt sich immer noch die Frage: Hat die Person wirklich die Kapazität frei, um die zusätzlichen Aufgaben zu übernehmen? Wie hoch ist der Workload bereits? Notfalls muss man andere Aufgaben reduzieren, damit die neue Aufgabe auch zeitlich den Platz findet, den sie braucht.

Der nächste Abschnitt zeigt, wie man als Führungskraft bei der Delegation vorgeht.

Delegieren lernen: Vorgehen

Wie kannst Du als Führungskraft bei der Delegation vorgehen? Es gibt einen klaren Ablauf, der sich bewährt hat und mit dem Führungskräfte delegieren lernen sollten. Die fünf Schritte sind:

  1. Akzeptanz herstellen. Akzeptanz für die Aufgabe und Motivation beim Mitarbeiter ist eine Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Abgeben von Aufgaben und Entscheidungsspielraum. Dafür ist es entscheidend, dass Du die delegierte Aufgabe gut begründest: Was ist der Zweck der Aufgabe, warum ist diese wichtig, weshalb ist es sinnvoll, diese abzugeben? Du hast Zweifel, dass ein Mitarbeiter sich mit einer Aufgabe identifiziert und motiviert ist? Dann delegiere nicht, beende den Prozess an dieser Stelle, suche jemanden anderen. Am besten für Akzeptanz ist, wenn ein Mitarbeiter von sich aus proaktiv angesprochen oder vorgeschlagen hat, ob er die Aufgabe übernehmen kann.
  2. Verantwortlichkeiten definieren. Je klarer Aufgaben und Entscheidungsspielräume definiert sind, desto weniger Raum für Missverständnisse, Kompetenzgerangel und Konflikte. In dieser Phase geht es darum, dem Mitarbeiter glasklar zu erklären, wo seine Verantwortlichkeiten (Aufgaben, Entscheidungen) beginnen und enden. Dabei ist hilfreich, die Kriterien für gute Ziele zu beachten: SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert). Der Handlungsspielraum sollte an die Erfahrung, Kompetenz und Motivation des Mitarbeiters angepasst sein.
  3. Beteiligte informieren. Delegation funktioniert nur, wenn alle Beteiligten Bescheid wissen, wer jetzt zuständig ist. In diesem Schritt geht es darum, diese Information herzustellen. Wichtig ist, dass auch die andere Betroffenen Mitarbeiter, Kunden und Interaktionspartner wissen, dass jetzt ein anderer bestimmte Entscheidungen trifft oder Aufgaben erledigt. Es sollte eine offizielle Ankündigung geben, in der die Entscheidungsbefugnisse übergeben werden. Beispielsweise bei einem Meeting im Team.
  4. Ressourcen geben. Erfolgreiche Übertragung geht nur, wenn die betreffenden Personen die entsprechenden Ressourcen bekommen. Dazu zählen die wichtigen Informationen, ausreichend Zeit, Finanzen und Unterstützung. Gib Menschen das Umfeld, das sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten.
  5. Monitoring herstellen. Sobald die Aufgabe delegiert ist, stelle ein Monitoring her. Sorge für Transparenz, wie die Aufgaben laufen und ob Ziele erreicht werden. Wichtig: Mache das so, dass Du Interesse zeigst, lasse es nicht zu dem Eindruck kommen, dass Du Mitarbeitern misstraust oder kontrollierst.

Noch ein Hinweis am Rande: Teilweise versuchen Mitarbeiter mit Fragen und geheuchelter Inkompetenz Aufgaben zurück an Dich zu delegieren. Das ist meistens ein Hinweise darauf, dass Du Schritt eins nicht beachtet hast und keine Motivation und Akzeptanz hergestellt ist.

Auch Deine Mitarbeiter werden mit dem Übertragen von Aufgaben und Entscheidungsspielraum lernen und entwickeln sich idealerweise weiter. Im nächsten Abschnitt geht es daher um die Frage, wie lang „die Leine“ sein sollte.

Stufen der Delegation: Wie viel delegieren?

Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte vor allem in der Anfangszeit nah dran an den delegierten Aufgaben und Personen bleiben, um zu unterstützen und zu helfen. Mit der Zeit kannst Du dann mehr Abstand halten – wenn alles rund läuft. Je nach Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter, wirst Du auch von Anfang an anders starten.

Wie lang also sollte „die Leine“ sein? Es gibt diese Stufen der Delegation:

Direktiv
Auf einer ersten Stufe wird man sehr direktiv vorgehen. Man begründet die Aufgabe gut, motiviert den Mitarbeiter – aber es gibt kaum eigenen Entscheidungsspielraum, die Führungskraft selbst definiert die Ziele und Abläufe und kontrolliert eng.

Konsultativ
Hier hat sich der Mitarbeiter bereits eingearbeitet, versteht die Aufgabe und kann eigene Vorschläge entwickeln. Du stellst Ziele und Abläufe vor, besprichst diese mit dem Mitarbeiter, hörst dessen Vorschläge an, entscheidest aber selbst in wesentlichen Punkten.

Delegativ
Deine Mitarbeiter können hier bereits sehr selbständig die übertragenen Aufgaben erledigen. Du weist hier nur noch auf ein Problem oder eine Chance hin und lässt die geführten Mitarbeiter selbstständig Entscheidungen in einem weiten Spielraum treffen. Deine Mitarbeiter informieren Dich regelmäßig über den Stand der Tätigkeit.

Autonom
Mitarbeiter verstehen die Aufgabe hier besser als die Führungskraft selbst, erledigen diese selbständig und treffen eigene Entscheidungen. Sie melden sich nur noch bei Dir, wenn unvorhergesehene Herausforderungen oder Chancen entstehen. Ansonsten hast Du den Rücken frei für andere Prioritäten.

Im Kern geht es also darum, die Mitarbeiter immer handlungsfähiger zu machen, weniger aufgabenorientiert zu führen, immer tiefer selbst entscheiden zu lassen und immer weniger zu kontrollieren.

Trotz aller Vorteile gibt es Gründe nicht zu delegieren – gute und schlechte Gründe. Dazu der nächste Abschnitt.

Nicht delegieren: Gute und schlechte Gründe

Welche Aufgaben sollten man delegieren? Und welche Aufgaben sollte man lieber nicht übertragen?
Oft begegnet man Führungskräften, die fast nichts abgeben. Mitunter aus den falschen Gründen. Aber es gibt auch gute Gründe, Aufgaben und Entscheidungen bei sich zu behalten. Die folgende Tabelle gibt dazu einen Überblick.

gute Gründe nicht zu delegieren schlechte Gründe nicht zu delegieren
  • ein zentrales Thema geht sonst nicht voran
  • Kompetenzvorsprung der Führungskraft besteht
  • Kontakt zu wesentlichen Prozessen und Personen fehlt sonst
  • Vertraulichkeit der Informationen
  • Aufgaben sind schwer zu erklären und zu monitoren
  • keine Lust auf eine Anfangsinvestition
  • falsch gelenkte Leistungsorientierung (Perfektionismus)
  • Eitelkeit
  • Angst, dass es jemand anderes „besser“ macht
  • Kultur des Misstrauens

Manche Entscheidungen und Aufgaben sind zentral und drohen nicht voran zu gehen. Wie indem Schaukasten oben geschildert, kann es dann sogar sinnvoll sein, ein Thema an sich zu ziehen, zur Chefsache zu machen. Andere Themen sind stark mit der Führungsposition verbunden. In der Regel haben Führungskräfte hier einen klaren Kompetenzvorsprung. Ist man als Führungskraft selbst kompetent in diesem Bereich und kein geeigneter Mitarbeiter vorhanden, dann sollte man natürlich auch nicht delegieren. Wichtig ist, dass das Credo „Ich kann’s besser!“ nicht zum generellen Leitprinzip wird und man sich vor lauter Micro-Management und Gängelung nicht mehr um die eigentlichen Führungsaufgaben kümmert und die Mitarbeiter zur Passivität erzieht.
Gibt man die falschen Bereiche ab, dann kann das dazu führen, dass man den Kontakt zu wesentlichen Prozessen und Personen (Kunden) verliert. Es macht oft Sinn für Führungskräfte nicht zu distanziert von den eigentlichen Arbeitsaufgaben zu sein, um schnell zu verstehen, was los ist und wie sich Kunden oder Arbeitsabläufe ändern.
Daneben bestehen weitere Gründe, Themen nicht an Mitarbeiter abzugeben, wie Vertraulichkeit der Informationen oder weil es schwer ist, bestimmte Aufgaben zu erklären, zu messen und zu monitoren.

Neben diesen guten Gründen gibt es auch ein paar schlechte Gründe, warum Führungskräfte Verantwortung nicht abgeben wollen. Delegation bedeutet immer, dass man zuerst investieren muss, um später mehr zu bekommen – Mitarbeiter qualifizieren und motivieren, Ziele und Aufgaben klar definieren und Rollen abgrenzen. Das fällt einigen schwer. Manche Führungskräfte haben auch eine sehr hohe Leistungsorientierung und sind zu ungeduldig, andere Menschen etwas tun zu lassen. Sie wollen unbedingt schnell Herausforderungen gelöst haben. Oft wollen sie auch einfach die besten möglichen Ergebnisse und glauben, dass nur sie das schaffen können. Das es so objektiv gesehen langsamer geht, weil andere Aufgaben liegen bleiben, wenn sie alles selber machen wollen, verstehen sie vielleicht rational – emotional wollen sie aber selbst alles regeln. Zu den falschen Gründen nicht zu delegieren, gehört auch Eitelkeit und der Wusch selbst zu glänzen und als „wichtiger“ Entscheider und großer Chef wahrgenommen zu werden. Oft ist das verbunden mit geringem Selbstbewusstsein und der Angst, dass es jemand anderes „besser“ machen könnte. Auch eine Kultur des Misstrauens führt dazu, das manche Führungskräfte alles kontrollieren und nichts abgeben wollen.

Der letzte Abschnitt fasst die zentralen Tipps zusammen.

Delegation: Tipps

Wie aber kann man delegieren lernen? Wie lassen sich Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen erfolgreich an Mitarbeiter übertragen? Aus den vorangehenden Abschnitten lassen sich zahlreiche Tipps zum erfolgreichen Delegieren ableiten. Der Schaukasten fasst die wesentlichen zusammen.

Praxistipps

Der letzte Abschnitt gibt Dir Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.

Aufgaben und Verantwortung delegieren: Literatur

Aktuelle Literatur-Tipps zu Delegation.

Tipp
30 Minuten Delegieren
  • Kratz, Hans-Jürgen (Autor)

Im nächsten Kapitel geht es darum, Ausstrahlung auf Mitarbeiter zu gewinnen und diese zu Anhängern zu machen: Charisma.