Führungskompetenz aufbauen: Der Weg zur Meisterschaft

Wie erlangt man Meisterschaft in der Mitarbeiterführung? Wie wirst Du unaufhaltsam als Führungskraft? Der wirkungsvollste und gleichzeitig einfachste Weg, mit dem Du Führungskompetenz aufbauen kannst: Deine Führungsinstrumente entwickeln. Warum? Weil Du damit die größte Wirkung für das geringste Investment bekommst. Sie sind die „low hanging fruits“ und „quick wins“ der Führungskräfteentwicklung – wenn Du es richtig angehst. Allerdings funktioniert dieses Lernen bei Führungsinstrumenten nicht so, wie die meisten Menschen glauben. Deshalb entwickeln sich viele Führungskräfte kaum. Du kennst solche traurigen Beispiele, die Welt ist voll damit.
Dieses Kapitel zeigt Dir deshalb, wie Du nachhaltig Führungskompetenz aufbauen kannst. Es beschreibt zuerst die größten Irrtümer, Fehler und Missverständnisse, die Menschen im Weg stehen bei der Entwicklung ihrer Führungsinstrumente. Danach zeigt es Dir das erfolgreiche Vorgehen zum wirksamen Aufbau von Führungskompetenz. …

Führungsinstrumente entwickeln: Die meisten scheitern daran, weil sie den Weg nicht kennen

Führungskompetenz aufbauen: Irrtümer

Du willst Führungskompetenz aufbauen? Dein Ziel ist ein wirksames Set an Führungsinstrumenten, das zu Dir und Deiner Führungssituation passt? Die gute Nachricht: Führungsinstrumente kannst Du sehr gut entwickeln und lernen – wenn Du es richtig angehst. Natürlich gibt es außer Führungsinstrumenten auch andere Aspekte, die wichtig für Führungserfolg sind. Du kannst diese aber kaum oder vergleichsweise nur sehr schwer und aufwändig verändern. Dazu zählen Intelligenz und Persönlichkeitsmerkmale, z.B. ob Du extrovertiert bist. Es ist also sinnvoll, dass Du genau an Führungsinstrumenten ansetzt und diese entwickelst. Sinnvoll, wenn, ja wenn, man es richtig angeht. Viele Führungskräfte gehen es nicht richtig an. Im Prinzip gibt es bei der Entwicklung von Führungskompetenz zwei große Missverständnisse, die den Erfolg verhindern. Beide Missverständnisse wurden uns allen seit Kindesbeinen immer wieder „eingeimpft“. So dass die meisten schließlich fest an diese Irrtümer glauben und von diesen falschen Glaubenssätzen ihre Entwicklung bremsen lassen.

Irrtum 1: Überschätzung von Theorie und Wissen. Manche glauben an die Macht von Wissen und Theorie. Diese Menschen sagen: „Meine Mitarbeiter waren am Freitag Nachmittag in einem Workshop zum Zuhören. Jetzt kennen sie die Regeln und werden nächsten Montag als gute Zuhörer ihre Arbeitswoche starten!“. Natürlich funktioniert das nicht. Fast alle Mitarbeiter arbeiten am Montag weiter wie bisher, das neue Wissen ignorieren sie. Trotzdem handhaben viele Unternehmen und auch unser Bildungssystem die Entwicklungsmaschine genau so: Alle bekommen die gleiche Theorie mit der Gießkanne.
Der Grund dafür ist simpel: Unsere Gesellschaft überschätzt generell den Einfluss von Wissen auf Verhalten. Das geschieht etwa nach folgendem Muster: Wenn jemand raucht, glaubt man das liege an einem Informationsdefizit und schreibt ihm auf die Packung Zigaretten „Rauchen verursacht tödlichen Krebs.“ Die naive Vorstellung ist, dass der Raucher das liest, bisher nicht wusste und nun aber sein Verhalten sofort ändert, da er ja jetzt um die Konsequenzen weiß.
Ein gutes Beispiel dafür, wie wenig Einfluss Wissen auf das Verhalten von Menschen hat, ist übrigens Ernährung. Jeder halbwegs gebildete Mensch weiß, was er eher mehr essen sollte und was eher weniger und wie viel Essen überhaupt gut für ihn ist. Aber nur die wenigsten halten sich an dieses Wissen.
Fazit: Der Einfluss von Wissen auf Verhalten ist in bestimmten Bereichen, wozu auch Führungsinstrumente zählen, relativ gering; er wird systematisch überschätzt. Natürlich wirst Du in diesem Text einiges an Theorie bekommen. Nur: Diese wird Dir für sich alleine nur sehr wenig nutzen. Einige werden jetzt sagen: „Na, wenn es nicht die Theorie ist, die hilft, dann ist es eben die Praxis!“ Aber stimmt das?

Irrtum 2: Überschätzung von Praxis. Andere glauben an die Praxis. Die sagen „Ich bin seit Jahren Führungskraft, nehme regelmäßig an Meetings teil, führe meine Mitarbeiter und habe intensiven Kontakt mit Kunden. Deswegen kann ich gut zuhören!“. Auch das ist eine Illusion. Menschen können im Bereich der Führungsinstrumente sehr lange etwas tun, ohne durch diese Praxis besser zu werden. Im Zweifel verfestigen sie nur schlechte Praxis, bauen falsche Gewohnheiten auf. Es gibt haufenweise Lehrer, die über zehn Jahre unterrichten und ihr Unterricht bleibt schlecht, Verkäufer die lange im Verkauf sind und wenig Umsatz generieren und eben Führungskräfte, die trotz langer Praxis schlecht führen.
Fazit: Der Einfluss von Praxis auf Verhalten ist in bestimmten Bereichen, wozu Führungsinstrumente zählen, überraschend gering; er ist systematisch überschätzt. Menschen in der Praxis finden natürlich oft zahlreiche Gründe für ihr Scheitern und ziehen mentale Mauern hoch, um ihr eigenes Versagen vor sich selbst und anderen zu verstecken, zu legitimieren, zu rechtfertigen. Aber es bleibt dabei: Praxis alleine hilft vielen nicht bei ihrer Entwicklung. Falsche Praxis festigt im Zweifel sogar schlechte Gewohnheiten.

Eine reine Orientierung an Theorie und Praxis reicht also nicht für den Anspruch, den Du an Dich haben solltest. Sie genügt im Bereich der Führung nicht, um schnell zu lernen und erfolgreich zu sein. Diese verbreiteten Ansätze führen Dich nicht zur Meisterschaft in Führung, sie bremsen Dich eher. Der Weg an die Spitze sieht anders aus.

Warum helfen Informationen bzw. Wissen und Praxis so wenig, um erfolgreich zu führen?

Führungskompetenz entwickeln: Die Herausforderung

Der vergessene Schlüssel zum Erfolg bei Führungskompetenz sind Gewohnheiten. Führungsverhalten läuft zu einem großen Teil mit nur sehr geringem Bewusstsein ab, ist gewohnheitsgeprägt. Beispielsweise gehört Zuhören, ein wichtiges Führungsinstrument, zu dem Großteil an täglichem Verhalten, das, wenn überhaupt, nur mit wenig Bewusstsein stattfindet (Wood, Tam und Witt, 2005). Man unterbricht aus Gewohnheit andere und hört nicht zu, merkt sich keine Namen der Gesprächspartner und so weiter. Und das gilt für andere Führungsinstrumente genauso. Vorbildverhalten, Fragen stellen, Aufgaben delegieren… All das hat vor allem mit den richtigen Gewohnheiten zu tun. Und viele haben hier eben ganz falsche Gewohnheiten, meist ohne, dass sie es überhaupt bemerken. Sie selbst sind unbewusst – ebenso wie ihre Gewohnheiten.

Was ist jetzt die konkrete Herausforderung für Dich bei der Entwicklung von Führungskompetenz? Schlechte Gewohnheiten sind sehr robust gegen neue Informationen und neigen dazu, sich mit Praxis sogar zu festigen. Die verbreiteten Lernansätze Theorie und Praxis helfen kaum, wenn man Führungsverhalten verändern möchte. Trainings, Seminare, Theorie und neue Informationen bleiben daher bei den meisten überraschend wirkungslos. Und im Zweifel vertieft man durch falsche Praxis sogar schlechte Gewohnheiten. Wie mächtig Gewohnheiten sind und wie wirkungslos unsere guten Absichten oder Informationen bleiben, können wir gut an uns und anderen Menschen beobachten. Die sogenannten „Neujahrsvorsätze“, die meistens doch scheitern, sind nur eines von vielen Beispielen. Stelle Dir einfach selbst die Frage: Welche Gewohnheiten habe ich, die ich gerne abbauen und ändern würde? Welche guten Gewohnheiten hätte ich gerne, schaffe es aber nicht, diese aufzubauen? Bei den meisten Menschen wird es eine ziemliche Liste sein, wenn sie wirklich tief darüber nachdenken. Und bei den Menschen mit kurzer Liste ist diese eher ein Alarmsignal: Sind ihnen ihre ganzen Gewohnheiten vielleicht nicht einmal bewusst? Das wird oft der Fall sein, denn Gewohnheiten laufen typischerweise im dunklen des Unbewussten ab.

Fazit: Gewohnheiten laufen unbewusst ab, im dunklen. Führungskräfte, die ihr Verhalten ändern wollen, kämpfen daher meistens gegen Dunkelheit und im dunklen. Sie sehen ihren Gegner nicht, kämpfen mit den falschen Mitteln und ja, sie wissen oft nicht einmal, wer ihr Gegner ist. Anstatt wie die anderen in der Dunkelheit zu stochern, zeigt dieser Text Dir einen wirksamen Weg: Du schaltest das Licht an und drehst den Dimmer voll auf. Ziel ist, dass Du bewusst wirst, mit dem Scheinwerfer Deines Bewusstseins die Dunkelheit aus unbewussten Gewohnheiten ausleuchtest.

Erkenntnis: Gewohnheiten als vergessener Schlüssel zur Entwicklung
Warum beschäftigen sich nur sehr wenige Menschen mit dem Thema Gewohnheiten? Warum beachtet unser Bildungssystem und die Entwicklung von Führungskräften diesen vergessenen Erfolgsschlüssel so wenig? Es gibt viele Gründe.

  • Einer ist, dass Gewohnheiten meist unbewusst ablaufen, wir also gar nicht merken, wie viel von unserem Verhalten sie prägen, wie sie uns zu dem Menschen formen, der wir sind.
  • Ein anderer Grund ist, dass es unserem Ego gut tut, uns als so wunderbar rationale Menschen zu fühlen, die sich nur deswegen nicht perfekt verhalten, weil es an Informationen fehlt.
  • Ein dritter Grund ist, dass sich viele Menschen hilflos fühlen im Umgang mit etwas, das unbewusst abläuft, kaum auf Informationen und Argumente reagiert. Sie wollen sich lieber mit etwas beschäftigen, das für sie greifbar ist.
  • Und ein vierter Grund ist eben diese Macht der Gewohnheit: Wir sind es nicht gewohnt, uns mit Gewohnheiten zu beschäftigen. Würde jemand beispielsweise fordern, das Bildungssystem umzukrempeln und in Kindergarten und Grundschule einen massiven Fokus auf Gewohnheiten als zentralen Erfolgsfaktor im Leben zu legen (Kompetenz in der Veränderung, den Aufbau guter Gewohnheiten) – man würde diesem Menschen mit fragenden Gesichtern und Unverständnis begegnen. Die meisten Menschen hätten überhaupt kein Idee, wovon diese Person redet, weil sie unbewusst sind.

Wie machst Du Dir jetzt Deine Gewohnheiten bewusst und änderst diese in die gewünschte Richtung? Wie kannst Du wirksam Deine Führungsinstrumente entwickeln und die Meisterschaft in Führung erlangen?

Führungsinstrumente entwickeln: Vorgehen und Tipps

O.k. mit Theorie und Praxis kommen wir also nicht wirklich weiter. Was ist also zu tun? Wie also kannst Du erfolgreich Deine Führungsinstrumente aufbauen? Dieser Text ist nicht dazu da, damit Du etwas glaubst oder um Dich von etwas zu überzeugen. Vielmehr ist er ein Angebot, damit Du etwas ausprobieren kannst. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt, wenn Du wirklich Deine Führungsinstrumente aufbauen und verbessern möchtest. Mit diesem Ansatz bringst Du Licht in das dunkle Deiner unbewussten Gewohnheiten, wirst ein „Erleuchteter“. Du setzt dann mit den richtigen Mitteln an der richtigen Stelle an. Wir spielen das Vorgehen am Beispiel des Führungsinstrumentes Zuhören durch, um Dir das grundlegende Prinzip zu zeigen.

  1. Fokus auf ein Instrument.
    Du kannst nur schwer mehrere Gewohnheiten auf einmal ändern. Ja, nur eine erfolgreich und nachhaltig zu ändern, ist schon herausfordernd genug. Die meisten Menschen schaffen oft nicht einmal das. Deshalb ändere sequentiell eine Gewohnheit nach der anderen. Fokussiere Dich auf ein Führungsinstrument, das Du als erstes entwickeln möchtest. Beispielsweise „Zuhören“. Der nächste Schritt zeigt Dir, wie Du dort genau die Gewohnheiten identifizierst, an denen Du ansetzen solltest.
  2. Selbstreflektion.
    Ohne Bewusstmachen, keine gezielte Veränderung. Verschaffe Dir also Klarheit, in welchen wichtigen Bereichen des Zuhörens Du Dich aktuell wie verhältst. Woher kennst Du diese wichtigen Bereiche des Zuhörens? Du findest wichtige Erfolgsfaktoren und Prinzipien bei den einzelnen Führungsinstrumenten immer in den dazugehörigen Kapiteln. Diese geben Dir hier Orientierung, worauf es bei den einzelnen Instrumenten ankommt, um diese erfolgreich zu meistern. Bei diesen erfolgsrelvanten Bereichen solltest Du dann die richtigen Gewohnheiten entwickeln. Ein wichtiger Bereich beim Zuhören ist beispielsweise eine offene Körpersprache.
    Wie geht das, Selbstreflektion? Wie kannst Du den Scheinwerfer anwerfen und auf Deine unbewussten Gewohnheiten als Führungskraft richten? Das ist einfacher als Du denkst, Du brauchst es nur zu tun. Selbstreflektion bedeutet, Dich ganz konkret selbst zu beobachten: Zeigst Du wirklich eine offene Körpersprache beim Zuhören? Wie oft unterbrichst Du andere? Bekräftigst Du andere für ihre Mitteilungen, indem Du nickst und einen freundlichen Gesichtsausdruck zeigst?
    Das Ziel der Selbstreflektion ist Dir bewusst zu machen, wie gut es in den einzelnen wichtigen Bereichen läuft – und diejenigen Themen zu identifizieren, wo Du noch Entwicklungspotenzial für bessere Gewohnheiten hast.
    Was passiert bei der Selbstreflexion im Hintergrund? Du machst Dir damit bewusst, was Du bisher unbewusst gemacht hast. Du schmeißt sozusagen das Licht an. Dadurch bist Du natürlich noch nicht viel wirksamer in Deiner Führung – aber Du merkst immerhin schon, was alles nicht optimal läuft. Du bist jetzt bewusst. Und damit bist Du schon viel weiter als die meisten anderen. Der erste Schritt zur Besserung sozusagen: Während die meisten anderen inkompetent sind aber sich dessen gar nicht bewusst, bist Du einen Schritt voraus und hast bereits Klarheit über Deine Inkompetenz in bestimmten Bereichen gewonnen. So machst Du unbewusste Inkompetenz zu bewusster Inkompetenz. Und nebenbei: Alleine diese Bewusstheit führt bei Führungskräften nach meiner Erfahrung meist zu deutlich wirksamerem Verhalten, ganz automatisch.
    Eine Ergänzung zur Selbstreflektion ist Rückmeldung von anderen. Sieh das als wertvolle Ergänzung, wenn Du solche ehrlichen Feedbackgeber in Deinem Umfeld hast. Diese Menschen können Dich auf Themen hinweisen, die bei Deiner Entwicklung wichtig sind. Betrachte Rückmeldung von anderen als wertvolle Ressource – aber niemals als Alternative dazu, Dich selbst zu reflektieren, bewusst zu sein. Nutze andere als Ressource, die Dich unterstützt, delegiere Deine Entwicklung aber niemals an andere. Nur Du hast die Hand am Dimmer und kannst Licht in Dein Unbewusstes bringen. Nur Du selbst kannst Dich am Ende entwickeln. Nur Du selbst wirst letztlich der Schmied sein, der Deine Führungskompetenz formt.
  3. Fokus auf einzelne Aspekte der Führungsinstrumente.
    Genauso wie Du nur sehr schwer mehrere Führungsinstrumente auf einmal entwickelst, kannst Du schwer mehrere Aspekte bei einem Instrument auf einmal umgewöhnen. Deine Selbstreflektion aus dem vorigen Schritt hat Dir gezeigt, wo es Entwicklungspotenzial gibt. Jetzt kannst Du einzelne Aspekte festlegen, bei denen Du Dich verbessern möchtest. Zu einem Zeitpunkt sollte das in der Regeln nur ein Aspekt sein, vielleicht zwei. Du solltest nicht viele Gewohnheiten auf einmal ändern. Das bremst Dich und Du scheiterst dann eher damit. Teste ein wenig, wie viel Du wirklich sinnvoll auf einmal angehen kannst, Menschen sind da unterschiedlich. Vielleicht möchtest Du Dich zuerst auf eine offene Körpersprache beim Zuhören konzentrieren und darauf, andere nicht zu unterbrechen. Erst wenn das eine Thema neu eingeschliffen ist, gehe die nächste Gewohnheit an. Vielleicht konzentrierst Du Dich dann auf positive Signale und Bekräftigung des Gesprächspartners, etwa indem Du gelegentlich nickst und ein interessiertes, freundliches Gesicht zeigst.
  4. Verändern und Einüben der gewählten Aspekte.
    Jetzt heißt es am Ball bleiben. Die ausgewählten Aspekte gilt es jetzt mit bewusster Aufmerksamkeit zu verändern. Beispielsweise versuchst Du jetzt bewusst, eine offene Körpersprache einzusetzen, beim Zuhören. Man nennt diese Phase bewusste Kompetenz. Es ist eine Tatsache: Gewohnheiten sind hartnäckig, sie zu verändern ist schwere Arbeit, ein Marathon. Das neue Verhalten wird Dir am Anfang schwer fallen, Du wirst Dich oft dabei ertappen, in alte Gewohnheiten und Muster zurück zu fallen. Das ist normal und in Ordnung. Diese haben die Schubkraft jahrelanger unbewusster falscher Gewohnheiten hinter sich. Es geht jetzt darum, Dich immer wieder zum neuen Verhalten zu motivieren, aufzustehen und nicht locker zu lassen. Die gute Nachricht ist: Das neue Verhalten wird immer selbstverständlicher, Rückfälle seltener und irgendwann hast Du eine neue Gewohnheit geschaffen. Alte Reaktionsmuster zerfallen, lösen sich auf. Das neue Verhalten läuft dann ganz automatisch ohne bewusste Aufmerksamkeit und Anstrengung ab. Du bist jetzt am Ziel: Du hast systematisch eine neue Gewohnheit gefestigt, in diesem Fall die gewünschte.

Hast Du das eine Verhalten nachhaltig verändert, dann gehe jetzt die nächste Gewohnheit systematisch an und so weiter. Als Ergebnis hast Du die Meisterschaft in einem Führungsinstrument erreicht. Aber der Weg dahin war hart. Für nicht wenige Führungskräfte ist er zu hart. Es ist bequem, bei schlechten Gewohnheiten zu bleiben. Sind wir ehrlich: Die meisten Menschen bleiben unbewusst, auch die meisten Führungskräfte. Und von den wenigen, die bewusst sind, ist vielen Änderung und Entwicklung zu aufwändig. Sie werden keine Meisterschaft erreichen. An der Spitze bleibt es einsam. Willst Du diesen Weg gehen?

Gleichnis: Ein Hochhaus erklimmen
Führungsinstrumente zu entwickeln, ist letztlich wie ein Hochhaus ohne Aufzug zu erklimmen. Jedes Führungsinstrument (etwa aktives Zuhören) ist ein Stockwerk. Die einzelnen Stufen der Treppe sind die einzelnen Verhaltensweisen bei den Führungsinstrumenten (etwa offene Körperhaltung beim Zuhören). Du kannst nicht mehrere Stockwerke gleichzeitig erklimmen. Und es ist sehr anstrengend, mehrere Stufen mit einem Schritt zu gehen. Am Ende bist Du damit oft langsamer. Erkenne den Weg also als Marathon, nicht als Sprint. Gehe Stufe für Stufe, Stockwerk für Stockwerk. Meisterschaft in der Führung ist harte und systematische Arbeit. Nur die wenigsten erreichen die obersten Stockwerke.

Und auch die Arbeit an den einzelnen Instrumenten läuft (passend zum Bild mit dem Hochhaus) in Stufen. Machen wir uns nochmal das Muster deutlich, das hier im Hintergrund abläuft. In der Psychologie nennen wir das, passend zum Bild mit dem Hochhaus, Kompetenzstufen.
Wir starten mit unbewusster Inkompetenz. Jeder von uns hat eine Vielzahl von schlechten Gewohnheiten bei Führungsinstrumenten, die uns nicht einmal bewusst sind.
In der nächsten Stufe erreichen wir bewusste Inkompetenz. Durch Selbstreflektion haben wir einige Gewohnheiten identifiziert, bei denen wir uns suboptimal verhalten. Wir haben diese schlechten Gewohnheiten noch nicht verändert – aber diese sind uns jetzt klar bewusst.
Jetzt verändern wir unser Verhalten gezielt, achten bewusst darauf, zweckmäßiges Verhalten zu zeigen (beispielsweise beim Zuhören). Diese Phase nennt man bewusste Kompetenz.
Nach einer Weile kommen wir mit unseren neuen guten Verhaltensweisen in die vierte Phase: Die unbewusste Kompetenz. Hier ist das sinnvolle Verhalten zur neuen Gewohnheit geworden, läuft ganz automatisch ab. Wir müssen nur noch sehr wenig bewusste Aufmerksamkeit darauf richten. Alte, unbewusste und schädliche Verhaltensmuster sind zerfallen, wir haben uns von ihnen befreit. Jetzt können wir unsere Energie in andere, neue Themen investieren.

Fazit: Du hast beim Lesen gemerkt, dass dieses Kapitel sehr zentral ist, damit Du von den weiteren Kapiteln maximal profitierst. Es gibt Dir den entscheidenden Schlüssel, um Führungskompetenz zu entwickeln. Deswegen will ich, weil es so wichtig ist, hier noch einmal die wichtigsten Aspekte für Dich zusammenfassen. Sieh es nicht als lästige Wiederholung, sondern als Signal, wie ernst ich es mit meiner Botschaft an Dich meine.
Viele scheitern daran, ihre Führungsinstrumente erfolgreich zu entwickeln. Sie unterschätzen die Macht der Gewohnheit und suchen den Erfolg dort, wo er nicht zu finden ist. Theorie und Praxis für sich bleiben für diese Menschen weitgehend wertlos, wenn es um ihre Entwicklung geht. Sie bleiben unbewusst inkompetent. Sie kämpfen in der Dunkelheit, anstatt das Licht an zu schalten. Und sie ziehen gleichzeitig oft über Jahrzehnte mentale Mauern hoch, um das eigene Versagen zu rechtfertigen, ihre Unbewusstheit zu ertragen. Dein Weg an die Spitze in Führungskompetenz ist daher ein anderer.
Gewohnheiten änderst Du erfolgreich, in den genannten vier Schritten. Du verlässt die Ebene der unbewussten Inkompetenz und gehst auf bewusste Inkompetenz. Dieses ist der entscheidende Schritt, denn Du bist jetzt bewusst. Dann gehst Du auf bewusste Kompetenz, veränderst also Dein Verhalten in die zweckmäßige Form. Erst hier ist Dein Führungsverhalten wirkungsvoll aber es ist noch anstrengend und nicht stabil. Du setzt das neue, gute Verhalten fort. Am Ende hast Du unbewusste Kompetenz aufgebaut und führst automatisch wirkungsvoll. Du hast jetzt die richtigen Gewohnheiten aufgebaut. Diesen Weg hast Du nach und nach bei allen Führungsinstrumenten und ihren einzelnen Aspekten durchgezogen. Es war ein harter Aufstieg. Es gibt keine Abkürzung. Es gibt keinen einfachen Weg. Es ist ein Marathon. Es gibt keine Ausnahmen. Jede wirksame Führungskraft, auch die jungen, hat hart an sich und ihren Führungsinstrumenten gearbeitet.

Du weißt also jetzt, wie Du Dir Führungsinstrumente erfolgreich aneignest und sie entwickelst. Ob Du diesen Weg gehen willst, ist eine andere Frage. Vielen ist das zu anstrengend, sie bleiben lieber unbewusst. Wenn Du aber bewusst werden möchtest und den Weg gehen willst, dann wirst Du jetzt wahrscheinlich sagen: „Also schauen wir uns doch gleich das erste Führungsinstrument an und legen los!“ Halt. Noch nicht. Zuerst ist noch ein anderes Thema wichtig. Du selbst als Führungsperson. Welche Eigenschaften helfen Dir dabei, maximale Wirkung als Führungskraft zu entfalten? Wie entwickelst Du Deine Führungspersönlichkeit? Das zeigt Dir das nächste Kapitel.