Führungspersönlichkeit entwickeln: Führung verstärken

Wie kannst Du Deine Führungspersönlichkeit entwickeln? Bei jedem Spitzensportler sind nicht nur die Techniken entscheidend, die er beherrscht, sondern seine Verfassung als Person. Einen Triathlon gewinnst Du nicht nur, weil Du Schwimmbewegungen technisch am besten ausführst. Und auch bei jedem Handwerk sind am Ende nicht nur die Werkzeuge entscheidend, sondern der Handwerker selbst als Person. Ähnlich ist es auch bei der Mitarbeiterführung. Es ist nicht egal, wer Führungsinstrumente einsetzt. Du selbst bist der Turbolader für die Wirkung Deiner Führung. Wenn Du auf ein paar persönliche Eigenschaften achtest, kannst Du eine sehr wirksame Führungspersönlichkeit werden. Du verlierst umgekehrt sehr viel Wirkung als Führungskraft, wenn Du nicht auf Dich als Person achtest.
Auf welche Persönlichkeitseigenschaften es ankommt und wie Du Deine Führungspersönlichkeit stärkst, das erfährst Du in diesem Kapitel. …

Führungspersönlichkeit entwickeln: Persönliche Eigenschaften verstärken die Wirksamkeit Deiner Führung

Führung und Person: Übersicht zur Führungspersönlichkeit

Es gibt viele Eigenschaften von Menschen, die mit Führungserfolg zusammenhängen. Psychologen haben das Thema Führungspersönlichkeit ziemlich rauf und unter erforscht und einen guten Überblick bekommen. Wenn Du selbst kein Psychologe bist, hört sich wahrscheinlich einiges davon für Dich ziemlich abgedreht und ungewohnt an. Schauen wir uns die Ergebnisse also an:

Einige für Führung wichtige Eigenschaften kannst Du kaum ändern – beispielsweise Deine Körpergröße. So hat es seit 1896 nur noch US-Präsidenten gegeben, die überdurchschnittlich groß waren (Judge und Cable, 2004). Jeder Zentimeter mehr bringt Arbeitnehmern auch ca. 300 Dollar mehr Gehalt ein, einfach weil sie schneller befördert werden (Judge und Cable, 2004). Dieser Effekt gilt für Männer und Frauen. Entsprechend zeigt sich in den Hierarchien von Organisationen, dass die Menschen auf jeder höheren Karrierestufe im Schnitt größer sind als auf der Stufe darunter (Hensley, 1993). Politiker berücksichtigen das, indem sie beispielsweise möglichst kleine Bodyguards einstellen, um selbst größer auf Fotos und Videos zu wirken. Sie versuchen, Filme und Fotos in der öffentlichen Wahrnehmung zu platzieren, die den Eindruck von Größe vermitteln. Diese Ergebnisse sind zwar wissenschaftlich spannend, für Dich als Führungskraft in der Praxis aber kaum hilfreich. Denn Du kannst Deine Körpergröße nur schwer ändern. Zu solchen kaum veränderbaren aber für den Führungserfolg wichtigen Eigenschaften gehören auch grundlegende Persönlichkeitsmerkmale, etwa ob Du extrovertiert, offen für Neues und Gewissenhaft bei deiner Arbeit bist (Judge et al., 2002). Auch fachliche Kompetenz, in dem Bereich in dem Du aktiv bist, ist wichtig für Deine Performance als Führungskraft (Havron und McGrath, 1961; Palmer, 1962). Das bedeutet – statistisch gesehen – ist es beispielsweise sinnvoller, ein ausgebildeter Militär ist Verteidigungsminister als eine Gynäkologin. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die aber sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft überraschend oft ignoriert wird. Die umfangreiche fachliche Erfahrung dazu und einschlägige Bildungsabschlüsse sind wichtig, aber ebenfalls sehr anspruchsvoll und aufwändig nachzuholen und zu entwickeln.

Andere für Führung relevanten Eigenschaften willst Du kaum ändern. Dazu zählen Hormone. Tierversuche gaben erste Hinweise. Kühe, denen über zehn Wochen Testosteron verabreicht wurde, stiegen in der Rangordnung auf – aber nur gegenüber Kühen, die keine Hormone bekamen (Bouissou, 1978). Ähnliches zeigt sich bei anderen Tieren, etwa Hühnern (Rogers und Astiningsih, 1991). Tiere, denen dagegen Östrogen verabreicht wurde, steigen systematisch ab in Hierarchien (Bouissou, 1990). Du denkst jetzt vielleicht: „Aber bei Menschen mit ihrem Intellekt und ihren komplexen nach Rationalität aufgebauten Organisationen ist das sicher ganz anders!“ Hier ein paar Forschungsergebnisse: Testosteronspiegel (natürlich jeweils innerhalb der Gruppe der Männer und der Gruppe der Frauen getrennt) hängen zusammen mit Gehalt (Gielen, Holmes und Myers, 2016) und Erfolg als Unternehmer (Unger, Rauch, Weis und Frese, 2015). Allerdings sind die Befunde, so lange Studien nur Testosteron isoliert betrachten, nicht konsistent. Bei Menschen sind die hormonellen Zusammenhänge mit Dominanz und Status komplexer. Insbesondere das Stresshormon Kortisol hemmt die Wirkung von Testosteron und muss daher mit berücksichtigt werden (Mehta und Josephs, 2010; Carré und Mehta, 2011; Edwards und Casto, 2013). Entsprechend haben Führungskräfte mit hohem Testosteronwert und niedrigem Kortisolspiegel deutlich mehr Mitarbeiter unter sich, sie sind also höher in der Hierarchie (Sherman et al., 2016). Nur: Würdest Du Testosteron zu Dir nehmen, nur um die Karriere zu pushen? Die meisten Menschen würden dieses Opfer nicht bringen. Was Du aber tun kannst: Maßnahmen ergreifen, die Deine Stresswerte senken. Durch den dann niedrigeren Kortisolspiegel kommt Dein Testosteron eher zur Wirkung. Nach allem, was ich an Studien gesehen habe, sollte das für Deinen Führungserfolg günstig sein.

Und dann gibt es Eigenschaften, die für den Erfolg als Führungskraft wichtig sind und die Du leicht und ohne große Risiken ändern kannst. Auf diese persönlichen Eigenschaften, mit denen Du die meiste Wirkung für das geringste Investment erreichst, wollen wir uns hier konzentrieren: Ich habe für Dich ausgesucht Forschungsergebnisse zu Stimme, Emotionen, Mindset und Attraktivität. Diesen Input bekommst Du in den nächsten Abschnitten.

Führung und Stimme: Welcher Ton wirkt?

Der Ton macht die Musik – und mit Deiner Stimme beeinflusst Du die Wirkung der Führungsinstrumente. Deine Stimme verrät viel über Dich: Geschlecht, Alter, Emotion, Motivation, Selbstsicherheit und Entschlossenheit. Du kannst Dir in Bezug auf Mitarbeiterführung sicher schon einiges mit gesundem Menschenverstand denken: Du solltest die richtige Lautstärke einsetzen, langsam genug sprechen und deutlich betonen. Deshalb wollen wir hier eine Ebene tiefer blicken, über das offensichtliche hinaus. Tiefer im wahrsten Sinne des Wortes, denn mit tiefer Stimme wirst Du eher als Führungskraft ausgewählt und akzeptiert (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016). Du wirkst damit kompetent, physisch und mental stark, dominant und vertrauenswürdig. So gewann bei allen Präsidentschaftswahlen, bei denen Stimmanalysen vorliegen (seit 1960 bis zur Publikation des Artikels), der Kandidat mit der tieferen Stimme (Gregory und Gallagher, 2002). Ähnliches fand sich bei breiten Analysen zu Ergebnissen von anderen Wahlen: Wer eine tiefere Stimme hat, wird eher als Führungskraft gewählt (Klofstad, 2016).
Die Effekte könnten durch Zusammenhänge mit der Körpergröße und Testostertonwerten verzerrt sein – sie zeigen sich aber unabhängig davon. Experimente zeigen: Auch die Stimme alleine wirkt, ohne Sichtbarkeit der Person (Klofstad, Anderson und Peters, 2012). Typischerweise verändern Wissenschaftler in Experimenten die Stimmlage in dabei einfach technisch mit entsprechender Software nach oben oder unten.
Zu den beschriebenen Vorteilen tiefer Stimmen im Führungs-Kontext passen andere Studien, die zeigen, dass Personen im Umgang mit untergeordneten Personen (Mitarbeiter) unbewusst tiefere Stimmen einsetzen – im Umgang mit ranghöheren Personen setzen sie dagegen höhere Stimmen ein (Gregory und Webster, 1996; Puts et al., 2007). Tiefe Stimmen sind so automatisch mit Status und Hierarchie assoziiert, was unbewusst die Akzeptanz von Führungskräften mit tiefer Stimme stärkt. Übrigens, falls Du eine Frau bist: Es besteht ein noch stärkerer Effekt bei Frauen-Stimmen (Klofstad, Anderson und Peters, 2012; Klofstad, 2016).

Fazit: Es ist als Führungskraft also in Deinem Interesse, eine möglichst tiefe Stimme zu nutzen. Fassen wir die Vorteile nochmal zusammen: Deine Mitarbeiter akzeptieren Dich unbewusst stärker als ihre Führungskraft, ordnen sich „instinktiv“ unter und Du wirkst damit kompetent, physisch und mental stark, dominant und vertrauenswürdig. Vielleicht denkst Du Dir jetzt „Aber ich habe doch meine Stimme, die ist wie sie ist!“. Nein. Die meisten Menschen reden sogar höher als ihre natürliche Stimme. Oft hast Du schon einiges als Führungskraft gewonnen, wenn Du nur mit Deiner natürlichen Tonlage sprichst. Und man kann seine Stimme wunderbar trainieren. Wenn es bei Dir hier Verbesserungspotenzial gibt, dann informiere Dich dazu und übe mit tiefer Stimme zu begrüßen, zu verabschieden, Abordnungen zu geben etc. Ein Beispiel aus der Praxis dazu ist die langjährige englische Premierministerin Margaret Thatcher. Ihr Biograf Charles Moore gibt an, dass sie Sprachtrainings besucht hat, um ihre Stimme tiefer zu bekommen, für mehr Stärke und Wirkung. Offenbar mit eindrucksvollem Erfolg, wie Vergleiche der Stimme über die Jahre und die lange Amtszeit verraten (Atkinson, 1984).

Tipp

Von Deiner Stimme kommen wir zu Deiner emotionalen Stimmung. Dazu der nächste Abschnitt.

Emotion und Führung: Welche Stimmung hilft?

Vorneweg: Emotionen sind ansteckend, übertragen sich von Mensch zu Mensch (z.B. Barsade, 2002). Diese ausstrahlende Wirkung trifft besonders auf Dich als Führungskraft zu. Das hat einen simplen Grund: Alle Blicke richten sich auf Dich, Du hast den höchsten Status im Team, bekommst am meisten Aufmerksamkeit (z.B. Dalmaso et al., 2012), stehst im Mittelpunkt. Dein emotionaler Zustand färbt also auf alle Mitarbeiter besonders stark ab. Egal, ob Du begeistert und gut gelaunt, deprimiert, wütend oder ängstlich bist – Du „infizierst“ Deine Mitarbeiter damit. Das bedeutet: Wenn Du Deinen Zustand änderst, änderst Du immer auch den emotionalen Zustand Deiner Mitarbeiter.
Soweit so gut. Aber welcher emotionale Zustand ist erstrebenswert, welche Stimmung solltest Du ausstrahlen, wenn Du mit Deinen Mitarbeitern zu tun hast?
Positive Emotionen am Arbeitsplatz führen zu einem breiteren Aufmerksamkeitsfokus und kreativerem Denken (vgl. Fredrickson, 2009). Sie sind verbunden mit hoher Motivation der Mitarbeiter (z.B. Balducci, Fraccaroli und Schaufeli, 2010; Sonnentag et al., 2008). Führungskräfte sollten daher eine positive Grundemotion besitzen, denn diese steckt an und strahlt auf die Mitarbeiter aus (z.B. Barsade, 2002). Neben dem positiven Aspekt ist auch ein gewisses Maß an Aktivierung wichtig. Positiv entspannt kann gut sein, oft willst Du aber ein bisschen mehr Dynamik.

Fazit: Wenn Du gut gelaunt und dynamisch bist, hast Du als Führungskraft für die allermeisten Situationen den richtigen Zustand, um Deine Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Damit wirfst Du den Turbolader an für die Wirkung Deiner Führungsinstrumente wie Lob oder Vorbildverhalten. Wenn Du dagegen erschöpft, deprimiert oder ängstlich bist, strahlst Du das aus und hast weniger Wirkung. Es gibt sehr selten Situationen, bei denen es in Deinem Interesse ist, Angst, Unsicherheit, Erschöpfung oder Depression auszustrahlen.
Viele Menschen reden sich hier aus ihrer Verantwortung heraus. „Meine Stimmung ist doch so, wie sie ist. Ich kann die doch nicht ändern, ich kann da nichts dafür!“ Bullshit. Jeder Mensch betreibt sehr viel Aufwand für Affektregulation. Ein großer Teil unseres täglichen Verhaltens findet nur statt, damit wir positive Emotionen erleben und negative Emotionen verschwinden oder wir diese betäuben und uns davon ablenken. Mach Dir bewusst, wie viel Du den ganzen Tag unternimmst, nur um Deine Emotionen zu beeinflussen: An bestimmte Dinge denken, mit bestimmten Menschen etwas unternehmen, Musik hören, Filme ansehen, Sport, Spiel, Meditation, etc. Als Führungskraft bist Du hier besonders gefordert, denn es geht nicht nur um Verantwortung für Deine eigenen Emotionen, sondern auch um die Deiner Mitarbeiter. Man nennt das Emotionsarbeit. Stelle Dir folgende Fragen: Bin ich generell eher von Energie und guter Laune geprägt? Fällt es mir leicht meine eigenen Emotionen in gewünschte Bahnen zu lenken (Emotionsarbeit und Affektregulation)? Habe ich geeignete Strategien, um in der Freizeit zu regenerieren und voller Energie ins Büro zu gehen? Kann ich mich von negative Gedanken und Emotionen befreien und solche stärken, die mich in den richtigen Zustand bringen, mir positive Emotionen und Energie geben (Gedankenhygiene)?

Gedankenhygiene ist ein großer Überbegriff, der viel mehr als Emotionen umfasst. Im nächsten Abschnitt geht es um weitere psychologische Aspekte, die für Deine Wirkung als Führungskraft entscheidend sind.

Mindset und Führung

Unter dem Schlagwort „Mindset“ habe ich für Dich mehrere entscheidende mentale Eigenschaften für Deinen Führungserfolg zusammengefasst. Diese Eigenschaften zahlen letztendlich auf einen wichtigen Aspekt ein: Deine Selbstsicherheit, die Du ausstrahlst. Und mit dieser Selbstsicherheit entfalten Deine Führungsinstrumente mehr Wirkung. Es gibt das sehr passende Zitat des Militärs Helmuth von Moltke: „Unsicherheit im Befehlen erzeugt Unsicherheit im Gehorsam.“ Oder vertraust Du jemandem, der Unsicherheit ausstrahlt? Nimmst Du diese Person als Vorbild? Glaubst Du an ihre Entscheidungen? Möchtest Du so jemandem folgen? Eher nicht.
Was also kannst Du tun, um das richtige Mindset für Selbstsicherheit zu haben.

  • Ein guter Ansatzpunkt ist Optimismus. Optimisten glauben, dass ihre Situation günstig ist, dass widrige Umstände vorübergehend und veränderbar sind (Seligman, 1998). Optimismus hängt mit hoher Motivation zusammen: Wer glaubt „Ich habe ein gutes Team, ich habe Glück gehabt, die anderen wollen mich unterstützen und mögen meine Ideen!“ arbeitet engagierter. Versuche also die positiven Aspekte in Deinem Umfeld mehr zu beachten als die negativen ganz nach dem Motto „Das Glas ist halb voll!“. Sei jemand, der die Chancen sieht und benennt – und die Risiken im Blick behält, aber sich nicht davon beherrschen lässt.
  • Ein weiterer Punkt, mit dem Du Selbstbewusstsein aufbauen kannst und ausstrahlen wirst ist Selbstwirksamkeit. Selbstwirksamkeit beschreibt Deine innere Überzeugung, dass Du Herausforderungen kompetent lösen kannst (Chen, Gully und Eden, 2001). Selbstwirksamkeit ist also eine Bewertung der eigenen Person und ist unterschiedlich stark ausgeprägt bei verschiedenen Menschen. Hohe Werte führen hier zu einer Reihe positiver Effekte, wie größere Anstrengung beim Verfolgen von Zielen, die Auswahl von realistischen Zielen und eine erhöhte Anstrengung bei Misserfolg (Stajkovic und Luthans, 1998). Es lohnt sich also für Deine Wirksamkeit als Führungskraft in Deinen Glauben an Dich selbst zu investieren. Mache dafür den Spruch „Yes, I can!“ zu Deinem Credo. Es gibt viel, was Dir auf diesem Weg helfen kann: Suche Erfolgserlebnisse und Erfahrungen mit Deinen aktuellen Herausforderungen. Ähnlich wie bei einer Person mit Führerschein, die nie fährt, erstickt auch bei Dir durch zu starke Schonung und Behütung die Selbständigkeit und das Selbstvertrauen. Übung und Erfahrung mit einer Aufgabe befreien Dich von Ängsten und Hemmungen und gibt Dir durch Erfolgserlebnisse und Routine ein Gefühl der Beherrschung. Denke möglichst oft an die Erfolgserlebnisse, die Du hattest. Eine weitere Maßnahme, die Deine Selbstwirksamkeit steigert, ist der tatsächliche Aufbau von Kompetenz. Selbstwirksamkeit kann zwar in Einzelfällen weit von der Realität abweichen, was dann als Selbstüberschätzung oder Selbstunterschätzung auffällt – aber in der Regel folgt Selbstwirksamkeit den Kompetenzen. Das liefert einen wichtigen Ansatzpunkt, um Selbstwirksamkeit zu fördern: Den Aufbau von Kompetenzen. Kompetenzen machen auch die im vorangehenden Punkt genannten Erfolgserlebnisse wahrscheinlicher.
  • Emotionale Stabilität ist der dritte Punkt, der eine Rolle spielt für Deine Selbstsicherheit. Wenn Du in kritischen Situationen schnell emotional reagierst und unruhig bist, merken das andere, Du strahlst Unsicherheit aus. Was kannst Du tun? Es geht nicht darum, dass Du zum unempathischen emotionslosen Eisklotz wirst, das wäre kontraproduktiv. Es geht darum, dass Du dann, wenn es darauf ankommt, Ruhe und Souveränität ausstrahlst. Bewährte Methoden sind mentale Entspannungstechniken und körperliche Übungen, die Deinen Zustand und sogar Deine Hormonkonzentration an Stresshormonen wie Cortisol dramatisch ändern können. Wichtig ist auch, dass Du Dir immer Herausforderungen suchst, die anspruchsvoll aber realistisch sind. Klar wird so manch einer nervös, wenn er Projekte angeht, die mehrere Nummern zu groß sind. Denke also groß – aber handle realistisch.

Von den inneren Werten (Mindset) kommen wir im nächsten Abschnitt zu den Äußerlichkeiten – Deine Attraktivität.

Führung und Attraktivität

Ja, es mag vielen oberflächlich erscheinen. Aber offenbar ist die Welt oberflächlich. Deshalb sehen die Menschen in den Werbespots so gut aus. Es wurde wieder und wieder auf Werbewirkung getestet. „Beauty sells!“ sagen die Amerikaner. Warum sollte das bei Dir als Führungskraft anders sein? Warum sollte egal sein, ob Mitarbeiter jemanden attraktiven als Führungskraft haben?
Also: Physische Attraktivität ist wichtig – und nebenbei bemerkt, ist was Menschen bei anderen als attraktiv empfinden, nicht eine Frage von Kultur oder Erziehung, sondern zum Großteil angeboren (vgl. z.B. die Übersicht bei Langlois et al., 2000). Daher liegt Schönheit von Menschen hier nicht im Auge des Betrachters, sondern es gibt eine sehr hohe Übereinstimmung der Bewertungen sowohl innerhalb einer Kultur (um die 80%), als auch kulturübergreifend und über verschiedene ethnische Gruppen hinweg (ebenfalls beide um die 80%). So kommen wir aber zum Punkt. Warum solltest Du als Führungskraft auf Deine Attraktivität achten? Dafür habe ich Dir die Forschungsergebnisse zusammengestellt:

  • Wenn Du gut aussiehst, hast Du viele Vorteile im Leben. Attraktive Personen bauen durch ihre größere Popularität soziales Kapital in Form von guten Kontakten auf und machen schneller Karriere (Seibert, Kraimer und Liden, 2001). Als attraktiver Mensch bekommst Du durch diese besseren Berufs- und Karrierechancen mehr Gehalt als unattraktivere Personen (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003). Um eine Zahl zu haben: ca. 70% der beruflich erfolgreichen Personen sehen überdurchschnittlich attraktiv aus – das sind mehr als zwei Drittel. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den Reaktionen anderer Personen auf unterschiedliche Attraktivität, zum anderen aber auch an höherem Selbstbewusstsein und besserer Kommunikation von attraktiven Personen (Mobius und Rosenblat, 2006; Langlois et al., 2000).
  • Vorteile sind natürlich schön – aber wie genau unterstützt Attraktivität Deine Führung? Entscheidend sind im Zusammenhang mit Führung vor allem die positiven Reaktionen anderer Menschen auf physische Attraktivität (Langlois et al., 2000): Sie bewerten attraktive Personen systematisch als deutlich fachlich kompetenter und sozial kompetenter. Die verzerrten Reaktionen treten auch im konkreten Verhalten auf: Attraktive Personen erhalten mehr Aufmerksamkeit, Hilfe und Unterstützung, positive Reaktionen (Lächeln, Nähe-Suchen, Ehrlichkeit, Akzeptanz). Wer dagegen weniger gut aussieht, erfährt mehr negative Reaktionen wie soziale Meidung, unfreundliches Verhalten, Strafen sowie Täuschung und Betrug. Das alles gilt sowohl für Männer als auch für Frauen. In diesem Kontext sind auch Forschungsergebnisse interessant, die zeigen, dass Übergewicht zu geringerer Attraktivität und damit wieder zu geringerer Akzeptanz als Führungskraft führt (Re und Perrett, 2014).

Nochmal: Mehr Aufmerksamkeit, Hilfe und Unterstützung, Nähe-Suchen, Ehrlichkeit und Akzeptanz. Wenn Du auf Dein Aussehen achtest. Das hört sich doch fast an wie ein „wünsch Dir was“ für Führungskräfte – oder? Einerseits. Du findest aber vielleicht andererseits krass, was Du ließt? Du fragst Dich vielleicht, warum ich diesen – zugegeben –politisch aktuell wenig korrekten Punkt „Attraktivität“ in den Text aufgenommen habe? Eben weil die Effekte so bedeutsam sind: Der Zusammenhang zwischen Attraktivität und Einkommen ist noch höher als Einkommensunterschiede zwischen Frauen und Männern oder weißen und nicht weißen Personen (Judge, Hurst und Simon, 2009). Ganz direkt gesagt: Dieser Text ist nicht dazu da, jemandem zu gefallen. Ich lebe nicht, um anderen zu gefallen und ich schreibe auch nicht, um Zustimmung zu bekommen. Dier Text ist alleine dazu da, Dich zu einer maximal wirksamen Führungskraft zu transformieren. Du brauchst die ungeschminkten Fakten für maximale Wirksamkeit als Führungskraft. Deshalb wäre es ein Fehler, den Punkt Attraktivität auszuklammern.

Irrtümer und Fehlvorstellungen

Aus den ersten Kapiteln hast Du bereits eine Menge mitnehmen können. Du hast einen Überblick über die verschiedenen Führungsinstrumente bekommen. Und Du weißt jetzt, wie Du Dir Führungsinstrumente nachhaltig aneignest. In diesem Kapitel hast Du wesentliche, leicht zu entwickelnde Merkmale Deiner Person kennen gelernt, die helfen, Deine Wirksamkeit als Führungskraft zu steigern. Es ist also Zeit, im folgenden Kapitel ganz konkret auf das erste Führungsinstrument zu blicken, auf Dein wichtigstes Führungsinstrument: Vorbildverhalten.