Teams belieben nicht einfach wie sie sind, sie entwickeln sich – nicht immer zum Guten. Dafür zu sorgen, dass Teams sich in die richtige Richtung entwickeln, ist Kernaufgabe für jede Führungskraft und jedes Teammitglied. Genau darum geht es bei der Teamentwicklung. Wie diese gelingt, das zeigt dieses Kapitel. Es beginnt mit Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und bringt das Modell auf den neuesten Stand der Forschung. Der nächste Abschnitt zeigt wie Führungskräfte erfolgreich mit diesen Teamentwicklungsphasen umgehen. Leser erfahren wie man ein Team in die gewünschte Phase bekommt und worauf in den einzelnen Phasen zu achten ist, damit Teamarbeit erfolgreich ist. …
Teamentwicklung: Eine notwendige Phase in der Entwicklung von Teams ist die Konfrontationsphase – sie klärt die Rangordnung (auch bei Tieren)
In diesem Beitrag:
Phasen der Teamentwicklung: Tuckman 2.0
Teams bleiben nicht von alleine so leistungsfähig wie sie sind, das zeigt eindrucksvoll der Blick auf Sportmannschaften und ihre Leistungen, etwa bei Fußballturnieren. Bei der Entwicklung von Teams lassen sich verschiedenePhasen unterscheiden (erweitert nach Tuckman, 1965), deren Verlauf folgende Abbildung darstellt.
Teamentwicklung: Phasen der Teamentwicklung (erweitert nach Tuckman, 1965)
Wodurch sind die einzelnen Phasen der Teamentwicklung gekennzeichnet?
Vorphase
Als erste Phase kann dabei die Vorphase unterschieden werden. Hier ist das Team noch gar nicht geformt, es geht um die Organisation der Zusammenstellung und die Zuteilung und Gestaltung der Aufgabe(n) für das Team.
Formung
Sobald das Team zusammengestellt ist, beginnt die Phase der Formung. In diesem Stadium sind die Führungsstrukturen, Rangordnung, Normen und Rollen noch unklar. Teammitglieder begegnen sich vorsichtig und höflich und loten sich gegenseitig aus. Erwartungen und Motivation sind typischerweise hoch. Das Ausbilden von Erwartungen, Unsicherheit, die Suche nach Rollen und Ängste sind hier typische Merkmale. Die Phase endet damit, dass langsam ein Teamgefühl entsteht.
Konfrontationsphase
Die Konfrontationsphase beendet das vorsichtige Abtasten, die “Flitterwochen” sind vorbei. Persönliche Konflikte und Konfrontationen treten langsam auf, Führungspositionen und Normen sind noch nicht klar und es gibt Widerstand bei ihrer Herausbildung. Dabei formen sich Koalitionen, die Führungspositionen und Ziele beeinflussen wollen und der Eindruck von Stillstand herrscht vor. Oftmals tritt hier auch Frustration bei den Beteiligten auf, die sich auch in offenen Konflikten austragen kann. Die Motivation der Gruppenmitglieder fällt auf einen Tiefpunkt und steigt erst in den späteren Phasen wieder an. Diese Phase kann auch gleich die erste Phase sein, wenn Personen nicht freiwillig im Team sind oder bereits starke Konflikte wegen gemeinsamer Vergangenheit bestehen. Obwohl diese Phase selbst erst einmal negativ erscheint, ist sie ein notwendiger Schritt, um zu einem funktionierenden Team zu gelangen. Das Bild eines pubertierenden Jugendlichen, der diese Phase für sein Erwachsenwerden braucht, ist hier recht anschaulich. Die auftretenden Konflikte und Probleme sollten nicht unterdrückt werden, sondern als wertvoller Beitrag für die Entwicklung des Teams aufgegriffen werden, damit sie überwunden werden können. Ansonsten können Teams in dieser Phase verbleiben, was ähnlich katastrophale Auswirkungen hat, wie bei Erwachsenen, die in der Pubertät hängen geblieben sind. Auch später noch können Teams in diese Phase zurückfallen, wenn neue Mitglieder dazu kommen, Mitglieder das Team verlassen oder sich das Tätigkeitsfeld ändert.
Normierungsphase
Mit dem herauskristallisieren der Strukturen im Team beginnt die Normierungsphase. Die Standpunkte werden geklärt, Rangordnungen und Rollen bilden sich heraus und das Team bekommt seine spätere Form. Hier werden die sozialen Normen herausgebildet, die im Team gelten. Insgesamt nimmt die Zufriedenheit zu, die Auseinandersetzung mit Kritik wird offener, einseitige Schuldzuweisungen verschwinden und eine gemeinsame Identität als Team festigt sich als erster Schritt für eine höhere Kohäsion. Die Struktur bildet sich also bereits, die Motivation ist aber noch nicht voll da.
Leistungsphase
Die Normierung ist die Voraussetzung für die Leistungsphase. Das Team wendet sich jetzt zunehmend von internen Reibereien ab und kann sich (endlich) seiner eigentlichen Aufgabe widmen. Jetzt sind Rollen und Zuständigkeiten klar, die Kommunikation läuft flüssig, die Mitglieder sind engagiert und Konflikte werden funktional gelöst. Die Atmosphäre (Teamklima) ist emotional positiv und es besteht eine wachsende Kohäsion zwischen den Mitgliedern. Nicht selten wechseln sich Mitglieder in dieser Phase mit der Führungsrolle ab, je nachdem wessen Expertise gefragt ist.
Alterungsphase
Bisher ist die Produktivität des Teams über alle Phasen bis zur Leistungsphase kontinuierlich gestiegen. Allerdings bleibt die Leistung nicht automatisch auf demselben hohen Niveau. Nach anfänglichem Leistungszuwachs kommt es irgendwann zu einer Alterungsphase, in der die Teamleistung wieder abnimmt. Bei Projektgruppen im Bereich Forschung und Entwicklung hat sich beispielsweise ein Leistungsmaximum zwischen 1,5 und 5 Jahren Zusammenarbeit gezeigt (vgl. Katz & Allen, 1982; v. Rosenstiel, 2007). Gealterte Teams leiden zunehmend an einem Mangel an Innovation und Flexibilität. Eingeschliffene Einstellungen und Prozesse werden nicht mehr hinterfragt. Die Leistung nimmt offenbar auch durch eine wachsende Beschäftigung der Teams mit anderen Dingen als der Aufgabe ab. Die Mitglieder beginnen sich mit dem Team selbst und anderen Aktivitäten zu beschäftigen.
Auflösungsphase
Zumindest bei zeitlich begrenzten Projektteams steht am Ende eine Auflösungsphase. Hier ist die Aufgabe auch nicht mehr der zentrale Fokus des Teams. Der Arbeitsprozess wird abgewickelt und zwischenmenschliche Beziehungen werden für die Zeit nach dem Team definiert.
Führungskräfte können Teams in diesen Phasen begleiten und dabei unterstützen, dass sie diese erfolgreich durchlaufen sowie in den gewünschten Phasen bleiben (Wageman, 2001). Der Schaukasten zeigt hier die entscheidenden Methoden und Maßnahmen für die Teamentwicklung in den einzelnen Phasen.
Praxistipps
Wie können Führungskräfte die Phasen der Teamentwicklung sinnvoll begleiten?
Schon in der Vorphase kann mit der entsprechenden Auswahl der Mitglieder die Teamleistung maßgeblich gestaltet werden. Dazu liefert der vorangehende Themenbereich zur Zusammenstellung von Teams wichtige Leitlinien für die Praxis. Insbesondere auch die Möglichkeit der selbstbestimmten Entscheidung in einem Team Mitglied zu werden (Selbstselektion) fördert intrinsische Motivation und Zusammenhalt.
Der von außen gesetzte Zeitrahmen kann die Teamentwicklungsphasen beeinflussen: Die Leistungsphase beginnt bei festen Zeitgrenzen nach etwa der halben “Lebenszeit” der Aufgabe (Gersick, 1988). Teamentwicklungstrainings können Prozesse vor der Leistungsphase im Team beschleunigen. Auch Zwischenziele und engere Zeitrahmen, die sich später erweitern lassen, können dazu beitragen.
In der Phase der Formung ist ein direktiver Führungsstil angebracht. Es ist besonders wichtig, dass der Leiter klar und immer wieder die gemeinsame Aufgabe und Ziele kommuniziert und die Bedeutung der Aufgabe betont, um ein Zusammenfinden des Teams zu stimulieren. Es macht Sinn, Ideen zu Rollenverteilung und Lösungsansätze für die Aufgabe einzufordern.
Währende der Konfrontationsphase ist ein Führungsstil angebracht, der gleichsam Rücksicht nimmt auf einerseits die wegen der noch herrschenden mangelnden Struktur meist niedrige Motivation und andererseits auf die geringe Strukturierung der Aufgabe. Die Führungskraft sollte hier zur Zusammenarbeit und Äußerung von Meinungen ermutigen und weiterhin versuchen erste Ansätze zur Strukturierung zu fördern. Konfrontation in der Phase ist wichtig, damit sich das Team weiter entwickeln kann und sollte nicht unterdrückt werden. Daher sollte die Führungskraft auch aktiv Unterschiede zwischen Meinungen benennen und das Team zur Klärung auffordern.
Wichtigste Aufgabe des Leiters ist in der Phase der Normierung vornehmlich zu motivieren und Zuversicht zu fördern. Es geht darum, funktionierende Regeln, Rollen und Aufgabenplanung zu erreichen. Erste Strukturierungsversuche sollten unterstützt werden. Die Teammitglieder wollen in dieser Phase zunehmend Verantwortung übernehmen. Der Führungsstil sollte daher weniger direktiv und mehr partizipativ werden.
Der Leiter kann sich in der Leistungsphase viel stärker zurücknehmen und sollte nur in das Team eingreifen, wenn es wirklich erforderlich ist. Dafür kann sich der Teamleiter verstärkt um die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen für das Team kümmern und das Team nach außen hin politisch vertreten und repräsentieren. Es geht darum, über ein geeignetes Umfeld die Leistungsbasis für das Team weiter zu verbessern, sich um den Verbleib und die Entwicklung der guten Mitglieder im Team zu kümmern und ggf. frühzeitig neue wertvolle Teammitglieder zu kontaktieren.
Die Herausforderungen für die Führungskraft, um eine Phase der Alterung von Teams zu verhindern bzw. diese rückgängig zu machen, sind sehr komplex. Das nächste Kapitel stellt dazu geeignete Maßnahmen im Überblick dar.
