„Forming, storming, norming, performing!“ Schon einmal gehört? Das sind typische Teamphasen. Teams bleiben nicht einfach wie sie sind, sie entwickeln sich – und das nicht immer zum Guten. Oft bestimmen Streit und Machtgerangel das Teamklima. Deshalb hat der Psychologe Bruce Tuckman ein Phasenmodell der Teamentwicklung vorgestellt (Tuckman, 1965). Mit diesem Tuckman Phasenmodell können Teammitglieder und Führungskräfte Teamphasen gestalten und ihre Teams in die gewünschte Richtung entwickeln.
Wie gelingt das? Das Kapitel beginnt mit den klassischen Phasen der Teamentwicklung nach Tuckman und bringt das Modell auf den neuesten Stand der Forschung. Danach beschreibt es die einzelnen Teamentwicklungsphasen und ihre Herausforderungen. Teammitglieder und Führungskräfte lernen die entscheidenden Methoden, um erfolgreich mit diesen umgehen. Sie erfahren, wie sie ihr Team in die Leistungsphase bekommen und dort behalten.
Autor: Diplompsychologe Professor Dr. Florian Becker
In diesem Beitrag:
Teamphasen nach Tuckman: Die Teamuhr
Was sind Teamphasen? Hier eine Definition: Teamphasen sind Entwicklungsniveaus, die ein Team durchläuft. Das bekannteste Modell für Teamphasen ist das von Bruce Tuckman (Tuckman, 1965). Ähnlich wie der Zeiger auf einer Uhr auf verschiedene Uhrzeiten läuft, läuft ein Team nach seinem Modell der Teamentwicklung auf einem starren, vorgegebenem Weg durch diese Phasen. Deshalb sind die vier Teamphasen nach Tuckman oft in Form eines Ziffernblattes dargestellt, die Teamuhr. Idealerweise münden diese Entwicklungsniveaus in einer Leistungsphase und bleiben dort, bis die Aufgabe erledigt ist.
Das ursprüngliche Modell von Tuckman hat diese vier Teamphasen:
- Forming. In der Formingphase begegnen die Teammitglieder sich vorsichtig und höflich und loten sich gegenseitig aus.
- Storming. In der Stormingphase treten persönliche Konflikte auf, Hierarchie und Regeln sind noch nicht klar und es gibt Widerstand und Uneinigkeit bei ihrer Herausbildung.
- Norming. Die Normingphase klärt Standpunkte, Rangordnungen und Rollen – das Team bekommt seine spätere Form.
- Performing. In der Performingphase sind Rollen und Zuständigkeiten klar, die Kommunikation und Arbeit läuft flüssig, die Mitglieder sind engagiert und lösen Konflikte funktional.
Nach Tuckman durchläuft jedes Team diese Phasen – aber nicht jedes Team kommt bis zur Performingphase. Vorangehende Phasen sind die Voraussetzung, um in die späteren Phasen zu kommen. Auch gibt es Rückschritte, etwa, dass ein Team wieder in die Stormingphase zurückfällt, weil ein neuer Konflikt aufbricht – beispielsweise weil neue Mitgleiter hinzukommen oder sich die Situation und Arbeitsaufgabe ändert. Und genau hier ergibt sich die praktische Relevanz des Modells: Es geht darum, Teams zu helfen, in die Leistungsphase zu kommen.
Bruce Tuckman hat sein Modell der Teamentwicklungsphasen schon vor Jahrzehnten vorgestellt. Welche neuen Erkenntnisse gibt es zu Teamentwicklungsphasen?
Teamentwicklungsphasen: Ein aktuelles Modell
Wie sieht ein modernes Modell der Teamentwicklungsphasen aus? Die folgende Abbildung zeigt ein modernes Modell der Teamentwicklungsphasen mit sechs Phasen.
Das Modell der Teamphasen nach Tuckman hat natürlich Kritik erfahren. Es gibt basierend darauf zwei wichtige Erweiterungen.
- Alterungsphase. Es gibt immer mehr Forschung, die sich mit dem Verlust der Leistungsfähigkeit von ehemals sehr leistungsstarken Teams befasst (vgl. Shepard, 1956; Smith, 1970; Katz und Allen, 1982). Teams bleiben nicht automatisch in der Leistungsphase, auch wenn sie nicht zurück in frühere Phasen fallen. Sie werden unter anderem selbstgerecht, glauben sie sind die besten, lernen immer weniger dazu, verlieren an Innovationskraft, befassen sich mehr mit zwischenmenschlichen Themen und weniger mit ihrer Arbeit. Dieses Phänomen bezeichnet man als Teamalterung (Aging). Entsprechend enthält ein modernes Modell auch diese Teamentwicklungsphase.
- Auflösungsphase. Vor allem die Autoren Bernstein und Lowy entwickelten schon bald ein Modell mit einer fünften Phase der Teamentwicklung, einer Auflösungsphase (Bernstein und Lowy, 1969). In dieser Teamentwicklungsphase geht es um die runde Beendigung der Aufgabe und des Teams. Beispielsweise kann man gemeinsam einen Rückblick machen, um aus dem Projekt zu lernen, Erfahrungen für andere Teams festhalten, den Erfolg feiern und die zwischenmenschlichen Beziehungen aufrecht erhalten. Bruce Tuckman selbst erweiterte sein Modell daher gemeinsam mit Mary Anne Jensen (Tuckman und Jensen, 1977) ebenfalls um eine Auflösungsphase (Adjourning).
Die Teamentwicklungsphasen sind:
- Orientierungsphase
- Konfliktphase
- Organisationsphase
- Leistungsphase
- Alterungsphase
- Auflösungsphase
Nicht wirklich eine Phase der Teamentwicklung aber eine Grundlage, damit es rund läuft, ist die Vorphase.
Vorphase
Als erste Phase, noch bevor es das Team gibt, sollte man eine Vorphase beachten. Es ist nicht wirklich eine Teamentwicklungsphase, denn das Team besteht noch gar nicht. Dennoch ist die Phase wichtig. Sie legt das Fundament für den späteren Erfolg. Es geht um die geeignete Zusammenstellung der Teammitglieder und die Zuteilung und Gestaltung der Aufgabe(n) für das Team.
Das sind wichtige Fragen in der Vorphase:
- Teamgröße: Wie viele Personen sollen in das Team?
- Team-Diversität: Welche Merkmale sollen die Teammitglieder haben?
- Teamkompetenz: Welche Kompetenzen brauchen wir im Team?
- Teamplayer: Welche Persönlichkeiten gefährden das Team, welche Menschen sollten auf keinen Fall zusammen in ein Team?
- Teamaufgabe: Welche Aufgabe motiviert das Team?
Es versteht sich von selbst, dass Teams in den verschiedenen Phasen ganz unterschiedlich geführt werden sollten. Teammitglieder und Führungskräfte können Teams in diesen Phasen begleiten und dabei unterstützen, dass sie diese erfolgreich durchlaufen sowie in den gewünschten Phasen bleiben (Wageman, 2001). Daher gibt es zu jeder Phase ganz konkrete Tipps.
Wie können Teammitglieder und Führungskräfte die Vorphase sinnvoll gestalten?
- Eine entsprechenden Auswahl der Mitglieder kann das harmonische Miteinander und die Teamleistung maßgeblich prägen. Ein wichtiger Tipp, damit es harmonisch und rund läuft: Teammitglieder sollten möglichst selbstbestimmt entscheiden können, mit wem sie arbeiten und mit wem lieber nicht. Das kann geschehen, indem die Teamleitung auf einem Zettel abfragt, mit wem man gerne udn weniger gerne zusammen arbeiten würde – natürlich ohne das öffentlich zu machen. Diese Selbstselektion fördert den Zusammenhalt.
- Teammitglieder sollten idealerweise nicht nur auswählen können, mit wem sie zusammenarbeiten, sondern auch das Thema. Ein guter Ansatz dafür ist Themen bzw. Aufgaben für Teams auszuschreiben. Mitglieder können sich für diese Themen bewerben. Wer sich für ein Thema interessiert, der arbeitet später natürlich auch wesentlich motivierter daran.
- Der von außen gesetzte Zeitrahmen kann die Teamentwicklungsphasen beeinflussen: Die Leistungsphase beginnt bei festen Zeitgrenzen nach etwa der halben „Lebenszeit“ der Aufgabe (Gersick, 1988). Teamentwicklungstrainings können Prozesse vor der Leistungsphase im Team beschleunigen. Auch Zwischenziele und engere Zeitrahmen, die sich später erweitern lassen, können dazu beitragen.
Die Vorphase legt das Fundament für die Teamentwicklungsphasen.
Teamphase 1: Forming – die Orientierungsphase
Sobald das Team zusammengestellt ist, beginnt die Phase Forming. In dieser Orientierungsphase sind die Führungsstrukturen, Rangordnung, Normen und Rollen noch unklar. Teammitglieder begegnen sich vorsichtig und höflich und loten sich gegenseitig aus. Die meisten zeigen ihre Schokoladenseite. Erwartungen und Motivation sind typischerweise hoch. Das Ausbilden von Erwartungen, Unsicherheit, die Suche nach Rollen und Ängste sind hier typische Merkmale. Die Phase endet damit, dass langsam ein Teamgefühl entsteht.
Wichtige Fragen in dieser Phase sind:
- Welche Erwartungen haben die Teammitglieder?
- Welche Ziele haben einzelne Mitglieder, warum sind sie im Team?
- Welche Werte haben die Teammitglieder, was ist ihnen wichtig?
Worauf sollte die Teamleitung in dieser Phase achten? Das zeigt der Schaukasten.
Wie können Teammitglieder und Teamleitung die Orientierungsphase sinnvoll gestalten?
Zunächst geht es natürlich darum, ein offenes Klima herzustellen, Vertrauen zu schaffen und Distanz abzubauen. Ein gegenseitiges Kennenlernen ist das Ziel. So kommen auch die verschiedenen Sichtweisen und Interessen schneller und ehrlicher auf den Tisch.
In dieser Einstiegs- und Findungsphase ist zudem ein direktiver Führungsstil angebracht. Es ist besonders wichtig, dass der Leiter klar und immer wieder die gemeinsame Aufgabe und Ziele kommuniziert und die Bedeutung der Aufgabe betont, um ein Zusammenfinden des Teams zu stimulieren. Die Teamleitung kann folgendes fördern:
- Ideen zu Rollenverteilung und Lösungsansätze für die Aufgabe einfordern,
- eine klare Aussage zu Erwartungen und Zielen der einzelnen Mitglieder verlangen und
- Aussagen zu Entwicklungen, die einzelne Mitglieder im Team nicht wollen, vor denen sie sich sorgen.
Idealerweise schafft es ein Team durch die oben geschilderten Maßnahmen in die nächste Phase zu kommen.
Teamphase 2: Storming – die Konfliktphase
Die Konfliktphase beendet das vorsichtige Abtasten, die „Flitterwochen“ sind vorbei, die unterschiedlichen Vorstellungen liegen auf dem Tisch. Jetzt geht es darum, dass die Teammitglieder ihre Rollen und Regeln für die Zusammenarbeit finden. Persönliche Konflikte und Konfrontationen treten langsam auf, Führungspositionen und Normen sind noch nicht klar und es gibt Widerstand bei ihrer Herausbildung. Dabei formen sich Koalitionen, die Führungspositionen und Ziele beeinflussen wollen und der Eindruck von Stillstand herrscht vor. Oftmals tritt hier auch Frustration bei den Beteiligten auf, die sich dann in offenen Konflikten austragen kann. Die Motivation der Gruppenmitglieder fällt auf einen Tiefpunkt und steigt erst in den späteren Phasen wieder an. Diese Phase kann auch gleich die erste Phase sein, wenn Personen nicht freiwillig im Team sind oder bereits starke Konflikte wegen einer gemeinsamen negativen Vergangenheit bestehen. Obwohl diese Phase selbst erst einmal negativ erscheint, ist sie ein notwendiger Schritt, um zu einem funktionierenden Team zu gelangen. Das Bild eines pubertierenden Jugendlichen, der diese Phase für sein Erwachsenwerden braucht, ist hier recht anschaulich. Die auftretenden Konflikte und Probleme sollten nicht unterdrückt werden, sondern als wertvoller Beitrag für die Entwicklung des Teams aufgegriffen werden, damit sie überwunden werden können. Ansonsten können Teams in dieser Phase verbleiben, was ähnlich katastrophale Auswirkungen hat, wie bei Erwachsenen, die in der Pubertät hängen geblieben sind. Auch später noch können Teams in diese Phase zurückfallen, wenn neue Mitglieder dazu kommen, Mitglieder das Team verlassen oder sich das Tätigkeitsfeld ändert.
Wie können Teammitglieder und Führungskräfte die Konfliktphase sinnvoll gestalten?
Währende dieser Konfrontationsphase ist ein Führungsstil angebracht, der gleichsam Rücksicht nimmt auf einerseits die wegen der noch herrschenden mangelnden Struktur meist niedrige Motivation und andererseits auf die geringe Strukturierung der Aufgabe. Die Führungskraft sollte
- das Geschehen in der Gruppe sehr aufmerksam beobachten,
- erste Ansätze zur Strukturierung fördern,
- immer wieder auf die Aufgabe und gemeinsame Ziele hinweisen und den Blick darauf lenken,
- zur Zusammenarbeit und Äußerung von Meinungen ermutigen (gerade die leiseren und introvertierten Personen),
- Konfrontation klar benennen und nicht unter den Tisch kehren und
- dort wo es nötig ist Grenzen für die Konflikte ziehen und diese in eine konstruktive Richtung lenken.
Offene Konfrontation in der Phase ist wichtig, damit sich das Team weiter entwickeln kann und sollte nicht unterdrückt werden. Daher sollte die Führungskraft auch aktiv die Unterschiede zwischen Meinungen benennen und das Team zur Klärung auffordern. Gleichzeit geht es darum, das Team aus der Phase in Richtung Struktur zu führen, ohne diese Struktur autoritär vorzugeben.
Wichtig damit all das gut funktioniert: Die Teamleitung sollte auf jeden Fall Ruhe bewahren und ausstrahlen, unparteiisch und objektiv bleiben.
In der Konfliktphase gilt es vor allem zwei Fehler zu vermeiden:
- Konflikte unter den Teppich zu kehren. Dieser Fehler führt nur dazu, dass die Konflikte dann später umso härter zuschlagen – und zwar dann, wenn der Druck bei der Zusammenarbeit hoch ist und man Streit überhaupt nicht brauchen kann.
- Konflikte übertreiben und nie verlassen. Ein Team, das ewig im Konflikt bleibt, wird nie eine Struktur finden und niemals leistungsfähig.
Für die Teammitglieder und die Teamleitung bedeutet das eine schmale Gratwanderung zwischen beiden Fehlern.
Nach dem Chaos und Konflikt ist es Zeit für Struktur und Ordnung. Das Team soll aus der Pubertät kommen und erwachsen werden.
Teamphase 3: Norming – die Organisationsphase
Mit dem herauskristallisieren der Strukturen im Team beginnt das Norming, die Organisationsphase. Die Standpunkte werden geklärt, Rangordnungen und Rollen bilden sich heraus und das Team bekommt seine spätere Form. Hier werden die sozialen Normen herausgebildet, die im Team gelten. Insgesamt nimmt die Zufriedenheit zu, die Auseinandersetzung mit Kritik wird offener, einseitige Schuldzuweisungen verschwinden und eine gemeinsame Identität als Team festigt sich als erster Schritt für eine höhere Kohäsion. Die Struktur bildet sich also bereits, die Motivation ist aber noch nicht voll da.
Wie können Teammitglieder und Führungskräfte die Organisationsphase sinnvoll gestalten?
Wichtigste Aufgabe des Leiters ist in der Phase der Normierung vornehmlich zu motivieren und Zuversicht zu fördern. Es geht darum, funktionierende Regeln, Rollen und Aufgabenplanung zu erreichen. Erste Strukturierungsversuche sollten unterstützt werden. Die Teammitglieder wollen in dieser Phase zunehmend Verantwortung übernehmen. Der Führungsstil sollte daher weniger direktiv und mehr partizipativ werden.
Klare Regeln, Rollen und Struktur: Das ist der Nährboden für Teamleistung.
Teamphase 4: Performing – die Leistungsphase
Die Normierung in der Organisationsphase ist die Voraussetzung für die Leistungsphase. Das Team wendet sich jetzt zunehmend von internen Reibereien ab und kann sich (endlich) seiner eigentlichen Aufgabe widmen. Jetzt sind Rollen und Zuständigkeiten klar, die Kommunikation läuft flüssig, die Mitglieder sind engagiert und Konflikte werden funktional gelöst. Die Atmosphäre (Teamklima) ist emotional positiv und es besteht ein wachsender Zusammenhalt zwischen den Mitgliedern. Nicht selten wechseln sich Mitglieder in dieser Phase mit der Führungsrolle ab, je nachdem wessen Expertise gefragt ist.
Wie können Teammitglieder und Führungskräfte die Leistungsphase sinnvoll gestalten?
Der Leiter kann sich in der Leistungsphase viel stärker zurücknehmen und sollte nur in das Team eingreifen, wenn es wirklich erforderlich ist. Dafür kann sich der Teamleiter verstärkt
- kümmern um die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen für das Team.
- Und er kann das Team nach außen hin politisch vertreten und repräsentieren.
- Es geht darum, über ein geeignetes Umfeld die Leistungsbasis für das Team weiter zu verbessern,
- sich um den Verbleib und die Entwicklung der guten Mitglieder im Team zu kümmern und ggf. frühzeitig neue wertvolle Teammitglieder zu kontaktieren.
- Zudem sollten Teammitglieder und Teamleitung sensibel für Symptome der Teamalterung sein.
Leistungsfähigkeit bleibt nicht einfach von selbst – weder bei Einzelpersonen, noch bei Teams.
Teamphase 5: Aging – die Alterungsphase
Bisher ist die Produktivität des Teams über alle Phasen bis zur Leistungsphase kontinuierlich gestiegen. Allerdings bleibt die Leistung nicht automatisch auf demselben hohen Niveau. Nach anfänglichem Leistungszuwachs kommt es irgendwann zu einer Alterungsphase, in der die Teamleistung wieder abnimmt. Bei Projektgruppen im Bereich Forschung und Entwicklung hat sich beispielsweise ein Leistungsmaximum zwischen 1,5 und 5 Jahren Zusammenarbeit gezeigt (vgl. Katz und Allen, 1982; v. Rosenstiel, 2007). Gealterte Teams leiden zunehmend an einem Mangel an Innovation und Flexibilität. Eingeschliffene Einstellungen und Prozesse werden nicht mehr hinterfragt. Die Leistung nimmt offenbar auch durch eine wachsende Beschäftigung der Teams mit anderen Dingen als der Aufgabe ab. Die Mitglieder beginnen sich mit dem Team selbst und anderen Aktivitäten zu beschäftigen. Was kann man darauf für Teamführung lernen?
Die Herausforderungen für die Führungskraft, um eine Phase der Alterung von Teams zu verhindern bzw. diese rückgängig zu machen, sind sehr komplex. Ein eigenes Kapitel zu Teamalterung stellt dazu geeignete Maßnahmen im Überblick dar. Wichtig ist vor allem:
- Eine gewisser Austausch von Mitgliedern (Rotation), um frisches Denken zu erhalten.
- Intensiver Kontakt und Austausch mit anderen Teams, um neue Ideen zu bekommen.
- Vergleich der Leistungsfähigkeit mit anderen Teams und früher, um ein Gespür für die eigene Entwicklung zu bekommen.
Manche Teams schaffen es offenbar diese Alterungstendenzen aufzuhalten und stattdessen immer leistungsfähiger zu werden (Allen et al., 1988)
Teamphase 6: Adjourning – die Auflösungsphase
Zumindest bei zeitlich begrenzten Projektteams steht am Ende eine Auflösungsphase. Hier ist die Aufgabe auch nicht mehr der zentrale Fokus des Teams. Teilweise ist diese Phase auch schmerzhaft für die Mitglieder, vor allem, wenn man lange Jahre miteinander gut und gerne gearbeitet hat.
In der Auflösungsphase sind wichtige Ziele:
- Das bevorstehende Ende der Zusammenarbeit vorzubereiten.
- Einen Rückblick auf die Zusammenarbeit zu organisieren, aus dem idealerweise alle viel lernen.
- Den Arbeitsprozess ordentlich abzuwickeln (archivieren, dokumentieren, aufräumen).
- Den Erfolg und / oder die gemeinsame Zeit feiern.
- Zwischenmenschliche Beziehungen und Aufgaben für die Zeit nach dem Team definieren.
Der nächste Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.
Teamentwicklung: Literatur
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Ihr Vorsprung bei Teamarbeit.
Das nächste Kapitel befasst sich mit dysfunktionalen Teams. Was kennzeichnet diese und wie kann man sie wieder zurück in die Leistungsphase bringen?