Als Führungskraft steht man vor der Frage: Teamarbeit sinnvoll? Bei dieser Frage – Teamarbeit oder Einzelarbeit – gibt es eine wichtige Orientierung: Nicht jede Aufgabe ist für Teamarbeit geeignet. Führungskräfte, die ihr Team auf die falschen Tätigkeiten ansetzen, verschenken viel Leistungspotenzial. Wie aber sieht die richtigeAufgabe für Teamarbeit aus?
Hier setzt dieses Kapitel an. Es zeigt die entscheidenden Merkmale, damit sich Arbeitsaufgaben wirklich zur Teamarbeit eignen und es gibt Tipps für die Praxis.
Teamaufgaben: Bei manchen Aufgaben ist Teamarbeit sinnvoll – bei anderen Aufgaben schaden Teams
In diesem Beitrag:
Aufgaben für Teamarbeit: Merkmale
Es ist wichtig zu wissen, wann man Teams einsetzt und wann nicht. Welche Merkmale haben Aufgaben für Teamarbeit? Mache Unternehmen und Führungskräfte setzen Teams wie selbstverständlich ein, sie glauben fest an die Überlegenheit von Teamarbeit und dass Teams automatisch bessere Ergebnisse produzieren als einzeln arbeitende Mitarbeiter – ein verbreiteter Irrglaube (Locke et al., 2001). Die sinnvolle Auswahl und Gestaltung von Aufgaben ist daher eine wesentliche Grundlage für die Leistungsfähigkeit von Teams. Herausforderung in der Praxis ist: Teams bei den Aufgaben einsetzen, wo sie wirklich überlegen sind.
Teamleistung und Arbeit: Geeignete Aufgaben
Selbst wenn die anderen beiden Säulen der Teamleistung (das Umfeld und das Team selbst) optimal gestaltet sind, kann ein Team nicht leistungsfähig sein, wenn man es auf eine falsche Aufgabe ansetzt.
Welche Merkmale machen eine Aufgabe geeignet für Teams? Woran können sich Führungskräfte orientieren, wenn sie entscheiden, wie eine Aufgabe erledigt wird oder wie sie gestaltet werden soll? Folgende Abbildung stellt dazu die zentralen Aspekte vor.
Aufgaben für Teams: Hier ist Teamarbeit sinnvoll
Wissenschaftliche Studien haben Merkmale von Aufgaben identifiziert, anhand derer Führungskräfte entscheiden können, ob sie für Teams geeignet sind (Champion, Papper und Medsker, 1996; Bowers, Pharmer und Salas, 2000; Webber und Donahue, 2001; Stewart, 2006):
Umfang
Je umfangreicher eine Aufgabe ist und je größer der Zeitdruck bei der Umsetzung ist, desto eher sind notgedrungen Teams die Lösung.
Komplexität
Die Komplexität der Aufgabe bestimmt, ob diese überhaupt von einem einzigen erledigt werden kann. Früher konnte eine geniale Person (etwa Ferdinand Porsche, oder Willy Messerschmitt) noch im relativen „Alleingang“ ein zeitgemäßes oder sogar fortschrittliches Auto oder Flugzeug entwickeln. Diese Zeiten sind vorbei. Je mehr verschiedene fachliche Perspektiven nötig sind, um eine Aufgabe zu erledigen, desto weniger ist diese für einzelne Personen geeignet und desto eher muss man auf Teams zurückgreifen.
Abgrenzbarkeit von Rollen und Verantwortlichkeiten
Eine klare Abgrenzbarkeit von Rollen und Verantwortlichkeiten ist ebenfalls eine Voraussetzung, dass eine Aufgabe sich für Teamarbeit eignet. Fehlt diese klare Struktur, sind Rollenkonflikte und Prozessverluste bei Abstimmung und Koordination vorprogrammiert.
Interaktionsbedarf
Ein zentraler Aspekt von Aufgaben ist der Interaktionsbedarf (Stewart und Barrick, 2000). Bei disjunktiven Aufgaben, deren einzelne Teile sich nicht sehr stark gegenseitig bedingen, sind Teams meist stark – jeder kann sich um seinen Teil kümmern und braucht sich nicht um denjenigen der anderen kümmern. Ein Klassiker für so eine Aufgabe ist Wikipedia. Der Interaktionsbedarf der einzelnen Akteure ist sehr begrenzt, sie können ungestört parallel arbeiten. Ein weiteres Beispiel aus der Praxis ist das Sammeln von Ideen zur Kundenbindung. Es ist allerdings deutlich, dass durch den verstärkten Personaleinsatz auch die Kosten steigen. Zudem stellt sich die Frage, ob bei dieser Form von Aufgaben mit paralleler Arbeit und wenig Interaktion wirklich noch von Teamarbeit gesprochen werden kann. In der Praxis sind Teams allerdings oft mit stark zusammenhängenden und oft auch sequentiellen Aufgaben betraut, bei denen die erfolgreiche Tätigkeit der einzelnen Teammitglieder von der Zuarbeit der jeweils anderen Teammitglieder abhängt. Ein Beispiel für solch eine konjunktive Aufgabe wäre dann die Verdichtung der Ideen zur Kundenbindung in ein stimmiges Gesamtkonzept und die anschließende koordinierte Umsetzung. Insgesamt bedingt der Interaktionsbedarf auch direkt den geeigneten Führungsstil. Bei Aufgaben mit hohem Interaktionsbedarf sind Anreizsysteme überlegen, die Teamleistung belohnen, bei Aufgaben mit geringem Interaktionsbedarf sind beispielsweise Anreize auf Individualebene überlegen (Wageman, 1995).
Interaktionsmöglichkeiten
Neben dem Interaktionsbedarf ist auch die Interaktionsmöglichkeit entscheidend. Sind Aufgaben geografisch breit gestreut und Kommunikationsmöglichkeiten ungenügend, schadet das der Interaktion und dem Zusammenhalt von Teams (Urban et al., 1995). Das ist besonders dann schädlich für die Leistung, wenn die Aufgabe einen hohen Interaktionsbedarf mit sich bringt.
Verbindendes Ziel
Teamarbeit profitiert zudem von Aufgaben mit einem über die Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter hinausgehenden verbindendem Ziel, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können. Fehlt ein gemeinsames, akzeptiertes und bedeutsames Ziel und eine Vision vom Sinn der Tätigkeit, dann leidet die Kooperation. Man kann das etwa in den zahlreichen Krisen der europäischen Union rund um Themen wie Migration und Staatsverschuldung im „Team“ der Regierungsvertreter gut beobachten.
Je stärker die aufgelisteten Merkmale ausgeprägt sind, desto eher ist eine Aufgabe für Teamarbeit geeignet. Je geringer die Merkmale ausgeprägt sind, desto eher sollte auf Teamarbeit verzichtet werden, da Minderleistung und ggf. sogar ein Scheitern vorprogrammiert sind.
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Der nächste Abschnitt leitet aus den Forschungsergebnissen die entscheidenden Tipps für die Teamarbeit ab.
Sinnvolle Aufgaben für Teams: Tipps
Geeignete und sinnvolle Aufgaben sind also eine wichtige Voraussetzung für Teamleistung. Im Schaufenster wichtige Tipps dazu.
Praxistipps
Teams sind oft überraschend passiv, wenn sie ungeeignete Aufgaben bekommen und schlechte Rahmenbedingungen für Teamarbeit vorfinden (Hackman und Katz, 2010). Es kommt keine Kritik, sie akzeptieren das – aber die Ergebnisse sind schlecht, die Leistung ist niedrig, man wurstelt eben vor sich hin.
Daher sind die Führungskräfte in der Pflicht, sich genau zu überlegen, welche Aufgaben sie ihren Teams geben und welche nicht. Anhand von einigen Fragen kann in der Führungspraxis entschieden werden, welche Aufgaben sich für Teamarbeit eignen. Führungskräfte können so feststellen, wann lieber einzelne Mitarbeiter eine Aufgabe bekommen sollten und wann Teams vorzuziehen sind.
Ist die Arbeit so komplex, dass sie ein einzelner nicht erledigen kann? Besteht ein Bedarf für verschiedene Perspektiven bzw. wird das Ergebnis besser sein, wenn mehrere Fachkompetenzen beteiligt sind?
Besteht Zeitdruck?
Können bei der Aufgabe einzelne Teilprojekte und Tätigkeiten klar abgegrenzt und zugeteilt werden?
Ist die Aufgabe eher additiv und erfordert nicht allzu viel Koordination und Abstimmung?
Besteht geografisch, technisch und kulturell gesehen eine gute Basis für Interaktion?
Gibt es verbindende Ziele, die mit der Arbeit zusammenhängen? Erlaubt die Tätigkeit eine gemeinsame Plattform zur Identifikation für die Gruppe zu bilden?
Lässt sich für die Aufgabe ein klarer Zeitplan mit Zwischenzielen entwickeln und durchsetzen?
Je mehr diese Fragen mit „ja“ beantwortet werden können, desto eher sollte Teamarbeit eingesetzt werden.
Zu Aufgaben gehört idealerweise auch ein Zeitplan. Ein interessanter Aspekt betrifft den Zusammenhang zwischen Zeitfenster zur Fertigstellung einer Aufgabe und Leistung von Teams. Hier zeigen Studien, dass neu erstellte Teams erst ab der Hälfte eines festen Zeitrahmens ernsthaft mit der Aufgabenlösung beginnen. Die Forschungsergebnisse in der Folge dieses so genannten Punctuated-Equilibrium-Modells sind überraschend einheitlich, relativ unabhängig von Art der Aufgabe, Größe des Zeitfensters (zwischen Minuten oder Monaten) oder Merkmalen des Teams (Gersick, 1988).
Eine Schlussfolgerung aus diesen Ergebnissen ist, dass in der Praxis möglichst enge Zeitfenster gesetzt werden sollten, um einen möglichst frühen Beginn der Arbeit zu erreichen. Bei Bedarf können diese Zeitfenster dann immer noch ausgeweitet werden. Eine andere Schlussfolgerung sind klare Zwischenziele (Meilensteine), damit rechtzeitig mit der Leistungsphase begonnen wird. Zudem steigt der Konflikt in Teams, je unterschiedlicher die Vorstellungen zu zeitlicher Zuverlässigkeit werden (Mohammad und Angell, 2004). Auch hier ist ein klarer und verbindlicher Plan mit Meilensteinen vorteilhaft.
Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.
Aufgaben für Teams: Literatur
Aktuelle Literatur-Tipps zu geeigneten Aufgaben für Teams.
