Agile Teams: Definition und Führung

In einer Welt, die sich immer schneller wandelt, gewinnt Agilität. Kleine, schnelle Unternehmen mit agilen Teams wachsen schnell an und verdrängen andere. Beispiele dafür sind Tesla oder Google. Um im Wettbewerb zu bestehen, nutzen immer mehr Unternehmen agile Methoden, agile Führung, agile Organisationsformen und natürlich agile Teams.
Dieser kompakte Beitrag klärt folgende Fragen: Definition – Was sind agile Teams? Merkmale – Welche Eigenschaften haben Teams, die agil sind? Führung – wie führt man eine agile Arbeitsgruppe? Zahlreiche Beispiele aus der Praxis agiler Arbeitsgruppen zeigen wie das gelingt.

Autor: Diplompsychologe Professor Dr. Florian Becker

Was sind agile Teams? Definition

Beginnen wir mit der Definition: Was ist Agilität? Die Bedeutung von Agilität ergibt sich aus drei Komponenten Wahrnehmungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit.

Beispiel für Agilität: Krabbe versus Krake
Ein Beispiel aus der Tierwelt: Die Krabbe ist groß, gepanzert und stabil. Sie verfügt mit ihren Scheren über gefährliche Waffen. Aber sie ist auch langsam und unflexibel durch ihren starren Panzer. Und sie hat schlechte Augen. Der Oktopus (Krake) ist dagegen weich und verletzlich. Doch er ist sehr schnell und hoch flexibel. Zudem hat er hervorragende Augen. Er findet die Krabbe. Er jagt die Krabbe. Sie versucht zu fliehen, sich in einer Felsspalte zu verkriechen. Umsonst. Es gibt kein Entkommen. Der flexible Krake folgt ihr in die engsten Spalten, zerrt sie mit seinen Fangarmen heraus. Die Krabbe möchte ihn mit den Scheren schnappen. Der Krake ist zu schnell. Er umschlingt die Krabbe und frisst sie auf.

Das Beispiel verdeutlicht wie Agilität im Wettbewerb gewinnt. Große, starre und scheinbar mächtige Organisationen verlieren gegen schnelle und anpassungsfähige Herausforderer. Ein Beispiel ist die Firma Tesla, die extrem schnell und felxibel agiert. In der Chipkrise 2021 konnten viele Autokonzerne nicht mehr produzieren, weil ihnen Chips fehlten. Nicht so Tesla. Die Programmierer von Tesla schrieben innerhalb von Wochen die Software um, so dass sie ganz andere Chips als geplant nutzen konnten. Agile Methoden sind also der Schlüssel zum Erfolg. Deswegen versuchen viele Unternehmen agiler zu werden. Das betrifft auch Teams. Sie werden zu agilen Teams.

Was sind agile Teams? Definition:

Agile Teams sind radikal ausgerichtet auf Wahrnehmungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit an Herausforderungen und Schnelligkeit.

Ein agiles Team ist also definiert entlang der Kriterien für Agilität. Diese Definition macht auch klar, dass es sich bei agilen Teams nicht schwarz weiß um eine feste Zuordnung handelt nach dem Motto: „Dieses Team ist agil. Das andere da nicht!“. Es handelt sich um ein Kontinuum. Teams können unterschiedlich agil sein.

Zum besseren Verständnis, was Agilität und agile Teams definiert, zeigt der Schaukasten Definitionen und Perspektiven aus der wissenschaftlichen Literatur.

Perspektiven: Agilität im Blick der Wissenschaft
  • „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ (Dove, 2001)
  • „…die reaktive und proaktive Reaktion auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit…“ (Förster und Wendler, 2012)
  • „… Fokus auf Veränderung, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit im Geschäftsumfeld und auf die passenden Reaktionen darauf.“ (Tseng und Lin, 2011)

Warum sind agile Teams im Kommen?

Bedeutung agiler Teams: Vorteile

Agile Teams haben eine große Bedeutung in modernen Organisationen erlangt. Was sind die Vorteile agiler Teams?

  • größere Kundennähe
  • schnellere Entscheidungen
  • frühzeitiges Erkennen von Problemen
  • flexible Anpassung an neue Situationen

Und die Bedeutung agiler Teams nimmt weiter zu. Anpassungsfähigkeit, Tempo und schnelle Kenntnis von Informationen werden immer entscheidender. Das liegt insbesondere an folgenden Treibern: Intensiverer Wettbewerb, technologischer Fortschritt, teilweise disruptive Veränderungen der Spielregeln auf Märkten (z.B. Elektromobilität statt Verbrennungsmotor, Angriff durch neue Geschäftsmodelle wie Streaming statt TV) und Digitalisierung. All das führt für Organisationen zu einer immer dynamischeren und komplexeren Umgebung, die sie schwer vorhersagen können. Ihre Antwort darauf sind oft agile Teams.

Beispiel für agiles Team

Ein Beispiel für Agile Teams ist das SCRUM Team.

Beispiel für agiles Team: SCRUM Team

Fazit: SCRUM Teams sind ein sehr gutes Beispiel für Agile Teams. Sie zeigen uns zahlreiche Strukturen und Methoden, die Teams schneller und anpassungsfähiger machen. Die schnelle Wahrnehmung und Lösung von Problemen und (veränderten) Kundenbedürfnissen steht bei diesen Teams im Mittelpunkt.

Agile Teams: Merkmale

Natürlich haben Agile Teams Merkmale. Die Forschung und Veröffentlichungen dazu sind mittlerweile sehr umfangreich (z.B. Stray, Moe und Dingsøyr, 2011; Stray, Moe und Aurum, 2012; Hoda, Noble und Marshall, 2012; Masood, Hoda und Blincoe, 2020). Die Eigenschaften eines agilen Teams ergeben sich einfach aus dem Leitgedanken der radikalen Ausrichtung auf Informationsvorsprung, Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Das sind typische Merkmale agiler Teams:

  • intensive Kommunikation und häufiger Austausch
  • hohe Autonomie und Selbstorganisation des Teams
  • schnelle, optimierte Entscheidungsprozesse
  • Kundenfokus (Customer Centricity)
  • handlungsfähige Teammitglieder
  • flüssige statt starre Struktur
  • proaktives Verhalten
  • steile Lernkurve

Im Folgenden ein etwas genauerer Blick auf diese einzelnen Merkmale agiler Teams.

Ein agiles Team ist geprägt durch intensive Kommunikation und häufigen Austausch. Ein typisches Beispiel dafür sind tägliche Kurz-Meetings wie die Daily SCRUMs, die weiter oben beschrieben sind. Das erlaubt es dem Team neue Informationen rasch allen zugänglich zu machen und darauf zu reagieren.

Teams sind immer zu einem gewissen Grad selbstorganisiert, sonst wären es keine Teams. In agilen Teams besteht eine extreme Selbstorganisation. Alle Einmischungen von außen und Abhängigkeiten sind auf ein Minimum reduziert. So kann das Team schnell und eigeninitiativ Probleme lösen und sich auf neue Situationen einstellen. Beispielsweise bei SCRUM Teams zeigt sich diese Freiheit darin dass der SCRUM Master lediglich eine Art Coach für das Team ist, der Ergebnisse einfordert – aber nicht den Weg bestimmt. Auch der Product Owner definiert Anforderungen an das Produkt und wirkt als Kontakt und Interessenvertreter zu Kunden und Unternehmen.

Schnelle und optimierte Entscheidungsprozesse prägen agile Teams. Das erreichen sie durch mehrere Maßnahmen. Eine davon sind kompetente Teammitglieder mit selbständiger Arbeitsweise. Eine andere ist die oben genannte Autonomie mit minimaler Abhängigkeit bei Entscheidungen von außen. Dass es extra Personen im Team gibt, deren Rolle auf den Kontakt zum Kunden und anderen Stakeholdern zugeschnitten ist, führt zu einer schnellen Verfügbarkeit von wichtigen Informationen und damit schnelleren und besseren Entscheidungen. Auch institutionalisierte Zeitfenster mit Meetings (z.B. täglich 15 Minuten das ganze Team) stärken die Entscheidungskompetenz. Ein Beispiel dafür sind die Daily SCRUMs.

In agilen Teams besteht ein ausgesprochener Kundenfokus. Kunden sollten dabei breit verstanden sein. Es können externe Kunden aber auch interne Gruppen sein, für den das Team arbeitet und Lösungen erstellt. Idealerweise wird das Kundeninteresse durch einen zentralen Botschafter abgebildet, wie beispielsweise dem Product Owner in SCRUM Teams. Zudem ist ein regelmäßiger Austausch mit den Kunden, für den das agile Team arbeitet, entscheidend. Mindestens sollte der Kunde in die Planung von Lösungen eingebunden sein und von einzelnen Zwischenergebnissen zeitnah informiert werden.

Handlungsfähige Mitglieder sind für jedes Team wichtig. Für agiles Arbeiten im Team sind sie besonders essentiell. Ohne geht es nicht, das agile Konzept scheitert komplett ohne extrem kompetente und selbständige Teammitglieder. Das betrifft sowohl die fachliche Kompetenz, besonders aber Teamkompetenzen wie Kommunikation. Essentiell sind seine eigenen Ideen präsentieren zu können, Zuhören können, konstruktives Feedback beherrschen. Viele Mitarbeiter, die vielleicht für ein normales, klassisches Team geeignet waren, sind im agilen Team komplett überfordert und absolut Fehl am Platz. Der Personalauswahl und Personalentwicklung kommt also ein noch höherer Stellenwert zu, sobald ein Team agil sein soll.

Wie sieht eine agile Teamstruktur aus? Agil und Struktur – eine Kombination, die sich nahezu selbst widerspricht. Ein agiles Team hat keine starre, sondern eine flüssige Struktur. Das zeigt sich etwa darin, dass es keine festen Rollenbezeichnungen im Arbeitsteam gibt und Teammitglieder schnell neue und andere Aufgaben bekommen. Auch das erfordert natürlich extrem handlungsfähige und kompetente Personen im Team. Wir können also festhalten: je agiler ein Team, desto weniger Struktur hat es in Form von fixen Rollen.

Schnelligkeit im Arbeiten erreichen agile Teams auch durch Proaktivität. Sie reagieren nicht erst, wenn der Kunde es fordert oder ein Problem direkt auf der Türschwelle steht. Sie kennen und berücksichtigten die Bedürfnisse des Kunden genau und haben Teammitglieder, die sich stark darum kümmern mögliche Hindernisse zu erkennen und aus dem Weg zu räumen. Ganz nach dem Motto von Konfuzius „Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel.“ räumt beispielsweise der SCRUM Master Hindernisse frühzeitig aus dem Weg. Er planiert die vielen „Maulwurfshügel“ sei es in Technologie, Bürokratie, Administration etc., die ansonsten die tägliche Teamarbeit behindern und erschweren. Durch ihren intensiven Kontakt mit der Umwelt erkennen agile Arbeitsgruppen Chancen und Risiken frühzeitig, verstehen diese und reagieren intelligent darauf.

Wie soll ein Team sich schnell anpassen, wenn es nicht schnell und fundiert lernt? Agile Arbeitsgruppen haben daher eine sehr steile Lernkurve. Input zum Lernen kommt aus den täglichen Erfahrungen bei der Umsetzung (etwa in den Sprints) und von den Personen, die intensiven Kontakt mit der Umwelt haben (Unternehmen und Kunden). Die Lernprozesse selbst finden dann in Situationen wie täglichen Meetings, Reviews nach abgeschlossen Projektschritten oder auch in Gesprächen einzelner Teammitglieder zu ihrer Zusammenarbeit statt. In agilen Teams ist der Fokus in Meetings immer auf die Zukunft und das Verbessern gelegt. Mit der Vergangenheit befasst man sich nur, um für die Zukunft zu lernen.

Führung agiler Teams

Die Führung agiler Teams folgt der Logik der Agilität. Führungskräfte unternehmen alles, um agile Arbeitsgruppen zu maximaler Wahrnehmungsfähigkeit, Geschwindigkeit bei Entscheidungen und Schnelligkeit bei der Umsetzung zu befähigen. Am besten beschreiben kann man die Rolle einer Führungskraft, die agile Teams führt mit einem sehr fordernden Coach.

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Fordernd ist die Führung bei agilen Teams, weil die Führungskraft immer wieder

  • die Wünsche der Kunden und der Firma betont. Sie
  • fordert Ergebnisse und Fortschritte ein. Sie
  • definiert die Anforderungen an die Lösung (das Produkt) und
  • kritisiert Defizite und verlangt deren Beseitigung.

Führung kann agile Teams coachen indem sie

  • kritische Fragen stellt,
  • eine Vertrauenskultur im Team herstellt,
  • Hindernisse im Umfeld des Teams beseitigt,
  • kompetente Teammitglieder auswählt und immer weiter entwickelt,
  • dem agilen Team maximalen Entscheidungsspielraum und Selbständigkeit bei der Umsetzung und Wahl der konkreten Wege gewehrt,
  • darauf achtet, dass die Teamstruktur flüssig bleibt und
  • das Team agile Arbeitsmethoden (etwa die täglichen Kurz-Meetings) einhält.

Diese Skizze macht auch klar, was Führung agiler Teams nicht ist. Sie ist keine autoritäre Kontrolle der konkreten Umsetzung und sie vermeidet eine direkte Reglementierung der Arbeitsweise. Die Darstellung zeigt deutlich, dass agile Teamarbeit besondere Mitarbeiter braucht. Mit demotivierten, unselbständigen oder wenig kompetenten Teammitgliedern führt agile Führung nicht etwa zu schnelleren und besseren Entscheidungen oder schneller Umsetzung – sondern agile Führung führt dann in die Katastrophe und Chaos. Freiheit braucht auch Kompetenz, Handlungsfähigkeit und Reife als Basis. Weil viele Mitarbeiter in modernen Unternehmen diese Voraussetzungen für agile Arbeit nicht mitbringen, sind die meisten Unternehmen nicht fit für agile Teamarbeit.

Das folgende Kapitel stellt Arten von sozialen Gruppen aus Sicht der Psychologie vor.