Virtuelle Teams: So gelingt digitale Zusammenarbeit

Wie gelingt die Führung virtueller Teams? Die Vorteile digitaler Zusammenarbeit liegen scheinbar auf der Hand. Digitale Teamarbeit ermöglicht die weltweite Zusammenarbeit unabhängig vom Ort. Virtuelle Teams führen zu kürzerer Reisezeit und ermöglichen Mitarbeitern mehr Flexibilität. Unternehmen sparen sich Büroimmobilien und können weltweit die kompetentesten Mitarbeiter zu den besten Preisen beschäftigen. Soweit die Theorie.
In der Praxis erleben virtuelle Teams Herausforderungen und virtuelle Teamführung bleibt weit hinter den Erwartungen zurück. Virtuelle Teams sind dann gekennzeichnet von Überforderung, mangelnder persönlicher Bindung, schlechter Kommunikation, Konflikt und geringer Leistung. Das geht besser. Dieser Beitrag zeigt Erfolgsfaktoren virtueller Teams, mit denen virtuelle Zusammenarbeit gelingt und Profis erfolgreich virtuelle Teams führen.

Autoren: Diplompsychologe Professor Dr. Florian Becker

Definition: Was sind virtuelle Teams?

Was genau definiert virtuelle Zusammenarbeit? Was sind virtuelle Teams? Beginnen wir mit der Definition: Virtuelle Teams bestehen, sobald Teamarbeit ohne direkten persönlichen Kontakt und rein über digitale Medien stattfindet. Hier die wissenschaftliche Definition:

Ein virtuelles Team definiert sich durch Interaktion und Zusammenarbeit rein über digitale Medien. Es gibt keinen direkten physischen Kontakt der Teammitglieder.

Ihre rein digitale Interaktion definiert virtuelle Teams also. Sie ist das zentrale Kriterium zur Abgrenzung von anderen Teamarten, etwa hybriden Teams oder Präsenzteams. Direkt daraus abgeleitet lautet die Definition für virtuelle Zusammenarbeit:

Virtuelle Zusammenarbeit definiert sich durch Interaktion rein über digitale Medien. Es gibt keinen direkten physischen Kontakt der Personen.

Nach dieser Definition für virtuelle Teams ist klar, dass mittlerweile die meisten Teams in der ein oder anderen Art hybrid sind (Kirkman, Gibson und Kim, 2012). Virtuelle Teams in Reinform sind daher extrem selten. Man trifft sich zumindest gelegentlich in Präsenz und sei es für ein erstes Kennenlernen und zum gelegentlichen Festigen der sozialen Beziehungen.

Ein hybrides Team ist definiert durch Interaktion und Zusammenarbeit teils rein über digitale Medien und teils mit direktem physischen Kontakt der Teammitglieder.

Die folgende Abbildung zeigt die Definition virtueller Teams und grenzt diese von anderen Teamformen ab. Sie verdeutlicht, dass es sich bei digitaler Zusammenarbeit um ein Kontinuum handelt und jedes konkrete Team seinen ganz eigenen Platz auf diesem Kontinuum hat. Und natürlich kann sich dieser Platz eines konkreten Teams auf dem Kontinuum auch ändern. Arbeitsgruppen, die gestern in Präsenz zusammenarbeiteten, sind heute hybride Teams und morgen vielleicht virtuell.

Definition von virtuellen Teams und Abgrenzung zu anderen Teamformen
Virtuelle Teams: Definition und Abgrenzung

Auch wenn die meisten Teams hybrid sind und rein virtuelle Teams selten: Durch technischen Fortschritt, zunehmende Globalisierung, Infektionsgefahren wie COVID-19 und den Wunsch nach Homeoffice ist der Anteil an digitaler Teamarbeit insgesamt auf dem Vormarsch (Gilson et al., 2015). Nahezu jedes Team arbeitet daher auch virtuell zusammen. Allerdings gibt es mittlerweile auch prominente Gegenbewegungen, gerade im Tech-Bereich. Unternehmen wir Alphabet (Google) und Tesla setzen auf Präsenzpflicht. Berühmt war etwa die E-Mail des Tesla-Gründers und Anteilseigners Elon Musk im Jahr 2022, mit der er Präsenz zur Pflicht für Führungskräfte machte und mit Kündigung drohte.

Blicken wir nach der Definition virtueller Teams auf ihre Vorteile, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren.

Vorteile virtueller Teams

Was sind die Vorteile von virtuellen Teams? Dass digitale Zusammenarbeit insgesamt zunimmt, ist kein Zufall. Schließlich bietet sie für Mitarbeiter und Unternehmen handfeste Vorteile. Das sind Vorteile virtueller Teams:

  • an verschiedenen Orten verteilte Personen können durch digitale Technologie als Team arbeiten
  • Reisezeiten zum Arbeitsplatz entfallen
  • kostspielige Büroflächen entfallen
  • Mitarbeiter erhalten mehr Flexibilität, um privates und Arbeit zu organisieren
  • die besten Talente zum besten Preis können weltweit in ein Team kommen
  • in Zeiten von Pandemien bietet die digitale Zusammenarbeit einen Infektionsschutz
  • digitale Zusammenarbeit reduziert Statusunterschiede zwischen Teammitgliedern (Anderson et al., 2007)
  • digitale Lösungen schaffen zudem ein großes Maß an Transparenz über die Arbeit einzelner Mitarbeiter und den Stand von Projekten

Tatsächlich könnte die erhöhte Transparenz bei digitaler Zusammenarbeit einer der Gründe sein, warum soziales Faulenzen und Trittbrettfahren seltener auftreten in denjenigen virtuellen Teams mit entsprechend ausgereiften Technologien zur sozialen Transparenz und Kontrolle (Bryant, Albring und Murthy, 2009). Um die Vorteile virtueller Teams zu erschließen, sollten Teams und Führungskräfte also verstärkt digitale Zusammenarbeit nutzen.

Virtuelle Teams: Herausforderungen

Was sind die Herausforderungen bei virtueller Teamarbeit? Trotz aller Euphorie hat digitale Zusammenarbeit Nachteile und haben virtuelle Teams Herausforderungen:

  • Abhängigkeit von Technologie. Fällt die genutzte Technologie aus, dann ist keine virtuelle Teamarbeit mehr möglich. Die Prozesse und Interaktionen stehen still oder müssen auf suboptimale Alternativen ausweichen.
  • Abstriche bei der Kommunikation. Eine weitere Herausforderung virtueller Teams liegt im Bereich der Kommunikation. Trotz allem technischen Fortschritt ist die Bandbreite der Kommunikation unter Präsenzbedingungen größer. Virtuelle Zusammenarbeitet ist geprägt von verzögerter und schlechter Kommunikation und Missverständnissen (Andres, 2012). Gemeinsames spontanes Lösen von Problemen und Innovation gelingen in digitaler Zusammenarbeit schlechter.
  • Erschwerter Aufbau und Pflege von Beziehungen. Aufbau von Sympathie und Vertrauen zwischen Teammitgliedern und auch zur Führungskraft sind eine große Herausforderung für virtuelle Teams. Das gelingt meist besser im persönlichen Kontakt. Auch der Zusammenhalt (Teamgeist) ist bei digitaler Zusammenarbeit schwerer herzustellen, wenn sich Menschen nicht persönlich begegnen (Larson und DeChurch, 2020).
  • Bildung von Subgruppen. Virtuelle Teams sind oft geografisch stark verteilt und haben Mitglieder aus verschiedenen Kulturen. An unterschiedlichen Standorten bilden sich leichter informelle Subgruppen heraus (O’Leary und Mortensen, 2010). Diese sind eine „Bruchstelle“ für den Zusammenhalt und vorgezeichnete Konfliktparteien und damit eine Herausforderung, die virtuelle Teams verstärkt betrifft.
  • Konfliktanfälligkeit. Konflikt entsteht leichter in virtuellen Teams (Furumo, 2009), dauert dort länger an, ist schwieriger zu lösen und beeinträchtigt die Zufriedenheit mehr (z.B. Stark und Bierly, 2009).
  • Hoher Qualifikationsdruck auf Mitarbeiter. Die Arbeit in virtuellen Teams verlangt viel von Mitarbeitern. Sie müssen die technologischen Mittel beherrschen, ohne direkten Kontakt effektiv und vertrauensvoll miteinander arbeiten. Diese kontinuierliche zusätzliche Qualifikation ist eine große Herausforderung in virtuellen Teams.
  • Selbständigkeit und Disziplin. Virtuelle Zusammenarbeit erfordert Mitarbeiter, die zuverlässig und selbständig ihre Aufgaben erfüllen. Dafür brauchen sie Selbstdisziplin, um sich losgelöst vom physischen Bürokontext und der dortigen „Normalität“ eine gute Arbeitsstruktur im privaten Umfeld aufzubauen und zu behalten. Zudem erfordert es Selbstkontrolle und Resistenz gegen Ablenkungen.

Es bestehen also zahlreiche Herausforderungen für virtuelle Teams. Der Blick darauf macht deutlich, warum die meisten Teams aktuell hybrid sind. Durch eine optimale Mischung digitaler Zusammenarbeit und von Präsenz im Büro hoffen die Unternehmen darauf, die Vorteile beider Formen zu maximieren und die Nachteile und Herausforderungen zu minimieren. Und die Zeit spielt für die Unternehmen: Je weiter die Technologie voranschreitet und je mehr Mitarbeiter darin eingearbeitet sind, desto geringer werden die Herausforderungen digitaler Zusammenarbeit, desto leichter gelingt diese.

Erfolgsfaktoren virtueller Teams

Was sind die Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams? Die vorangehenden Abschnitte zeigen, dass digitale Zusammenarbeit kein Selbstläufer ist. Sie kann auch zur Katastrophe werden. Selbst eingefleischte Tech-Firmen wie Google oder Tesla schätzen die Vorteile von Präsenz und sehen die Risiken rein digitaler Teamarbeit. Dennoch gibt es massive Vorteile, die es zu nutzen gilt. Hier kommen die Erfolgsfaktoren ins Spiel. Mit diesen können Arbeitsgruppen die Vorteile virtueller Zusammenarbeit maximieren, ausschöpfen und ernten und die Nachteile minimieren. Das sind für virtuelle Teams Erfolgsfaktoren.

  • Die richtige Teamgröße. Große virtuelle Teams performen systematisch schlechter (Lepsinger und DeRosa, 2010). Je größer virtuelle Teams werden, desto mehr Koordinationsverluste, Konflikt und Trittbrettfahrer und desto weniger Zusammenhalt. Daher ist die Teamgröße ein zentraler Erfolgsfaktor virtueller Teams. Es gilt das virtuelle Team klein zu halten, idealerweise nicht mehr als fünf Personen.
  • Die richtige Teamzusammensetzung. Digitale Zusammenarbeit braucht Profis. Die Liste an Anforderungen für erfolgreiche Teamarbeit ist lang (Stevens und Campion, 1994; McNeese und Rentsch, 2001): Erfahren und kompetent im Umgang mit digitaler Technologie, hohe Selbständigkeit und Disziplin sowie interkulturelle Kompetenz. Wer während der Arbeit dauernd abgelenkt ist, andere Apps öffnet und sich in Multitasking verliert, ist ungeeignet. Dazu kommt die Fähigkeit, Identifikation und Vertrauen aufzubauen zu Menschen, die nicht persönlich anwesend sind.
  • Effektive Kommunikation. Gute Koordination der Zusammenarbeit, das Teilen von Wissen und zeitnahe klare Kommunikation sind entscheidend für die Leistung in jedem Team (Kock und Lynn, 2012). Ganz besonders ist Kommunikation ein Erfolgsfaktor für virtuelle Teams. Die Ausstattung mit mehreren parallel verwendbaren Technologie zum Austausch und zur Interaktion ist sinnvoll. So können beispielsweise die Stärken von Videokonferenz, Projektmanagementsoftware, Chats und E-Mail kombiniert werden. Die Häufigkeit, in der Kommunikation stattfindet, scheint wichtig für die Teamleistung (Suh und Shin, 2010). Wesentlich für effektive Kommunikation in virtuellen Teams ist, dass Menschen sich klar ausdrücken können. Missverständnisse entstehen hier schneller als in Präsenzteams und es dauert oft länger, diese aus dem Weg zu räumen.
  • Starke Beziehungen im Team. Wie kann trotz aller räumlichen Distanz die virtuelle Zusammenarbeit gelingen? Die Antwort sind Beziehungen. Gute Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern aber auch zwischen Mitarbeitern untereinander – ein klarer Erfolgsfaktor für virtuelle Teams. Das ist leichter gesagt als getan, denn die Distanz und technisch vermittelte Kommunikation macht zwar Beziehungen wichtiger – sie erschwert aber gleichzeitig deren Aufbau und Pflege. Mitarbeiter in virtuellen Teams tauschen sich weit weniger über Persönliches aus, als Kollegen, die Face-to-Face am Arbeitsplatz im Büro sind. Daher ist es unbedingt notwendig, Platz für menschliche Begegnungen und Persönliches in virtuellen Teams zu finden. Ein simples Beispiel ist, dass jedes Teammitglied am Montag kurz von seinem Wochenende und seiner privaten Situation berichtet. Und es geht hier um viel: Digitale Zusammenarbeit führt zu einer wachsenden Dehumanisieurung der anderen Teammitglieder. Man sieht sie nicht mehr als Menschen „aus Fleisch und Blut“. Teammitglieder haben dann eine geringere Hemmung soziales Trittbrettfahren zu zeigen (Alnuaimi, Robert und Maruping, 2010) und Konflikte gedeihen ungebremster (Stark und Bierly, 2009).
  • Wirksame virtuelle Führung. Sie ist vielleicht der wichtigste Erfolgsfaktor virtueller Teamarbeit, da sie auf alles andere einwirkt: Wirksame virtuelle Führung. Der nächste Abschnitt vertieft das Thema Führung von virtuellen Teams weiter. Wichtige Themen sind hier: Inspiration und Transformation, Mitarbeiterentwicklung, interkulturelle Kompetenz, Vertrauensbildung und Innovation.

Eine schlagkräftige Mischung dieser Erfolgsfaktoren virtueller Teams, das ist die Kernaufgabe bei der Führung. Daher folgt genau dazu eine Vertiefung an dieser Stelle.

Virtuelle Teams führen

Wie sollte man virtuelle Teams führen? Führung bei digitaler Zusammenarbeit ist herausfordernd und anders als in Face-to-Face Kontexten. Das sind die Leitlinien zur Führung virtueller Teams:

  • Vertrauen bilden. Vertrauen ist beim Führen virtueller Teams erfolgsentscheidend. Führungskräfte haben bei digitaler Zusammenarbeit die schwierige Aufgabe, den Vertrauensaufbau zwischen Personen zu fördern – zwischen Personen, die oft geografisch und kulturell weit entfernt sind und sich nicht persönlich begegnen (Furumo, 2009). Gelingt dies, dann profitieren virtuelle Teams von mehr Zusammenhalt und besserem Informationsfluss. Ein positives Klima und Vertrauen im Team fördert dann die Leistungsfähigkeit (Coppola, Hiltz und Rotter, 2004).
  • Interkulturell denken. Virtuelle Teams sind oft weltweit verteilt und auch deshalb durch hohe kulturelle Diversität gekennzeichnet. Häufig leidet die Identifikation mit dem Team durch die unterschiedlichen Kulturen (Au und Marks, 2012). Ein naiver Ansatz nach dem Motto „bunt gewinnt“ ist daher bei der Führung von virtuellen Teams nicht empfehlenswert. Führungskräfte sollten dagegen sehr sensibel für interkulturelle Kompatibilität sein und bevorzugt Teammitglieder auswählen, die sich durch ein hohes Maß an Erfahrung, Flexibilität, Reflexion und Offenheit im Umgang mit anderen Kulturen auszeichnen. Ebenfalls wichtig für Führungskräfte ist folgendes Forschungsergebnis: Manche Kulturen scheinen ein viel höheres Bedürfnis nach intensivem persönlichem Austausch zu haben (Videokonferenz und Chat), wohingegen andere gut mit einer eher aufgabenorientierten nüchternen Kommunikation (Projektmanagement-Tickets und E-Mail) klarkommen (Duranti und de Almeida, 2012).
  • Mitarbeiter entwickeln. Mitarbeiter nur einsetzen und gut? Das ist zu wenig, um wirklich erfolgreich virtuelle Teams zu führen. Die für digitale Zusammenarbeit erforderlichen Profis fallen nicht vom Himmel. Die Führungskraft ist gefordert, Menschen hin zu mehr digitaler Kompetenz, Selbstdisziplin, Selbständigkeit und interkultureller Sensibilität (Holtbrügge et al., 2011) zu entwickeln.
  • Innovation nutzen. Digitale Technologie entwickelt sich rasant. Wettwerber können schnell einen technischen Vorsprung haben, der die digitale Zusammenarbeit effizienter und produktiver macht. Führung von digitalen Teams verlangt daher nicht nur eine hohe Offenheit für neue Technologie, sondern darüber hinaus ein aktives, nahezu obsessives Suchen nach und Einfordern von besseren und intelligenteren Ansätzen. Eine rein passive Offenheit ist für erfolgreiche Führung virtueller Teams zu wenig.
  • Transformational führen. Klassische autoritäre und hierarchische Führung ist mit zunehmender Virtualität der Zusammenarbeit weniger effektiv (Hoch und Kozlowski, 2012). Virtuelle Teams profitieren deshalb ganz besonders von inspirierender und transformationaler Führung (Joshi, Lazarova und Liao, 2009). Solche Forschungsergebnisse sind nicht verwunderlich, haben die Führungskräfte bei der Führung auf Distanz doch weniger Kontrolle und sind darauf angewiesen, dass Mitarbeiter auch ohne ihre permanente Präsenz motiviert und diszipliniert arbeiten. Dafür scheint es sinnvoll, die Mitarbeiter zu transformieren in Personen, die aus innerem Antrieb, Sinnerleben und starker Identifikation mit den Zielen handeln.

Trotz aller Verlagerung in den digitalen Raum – zur guten Führung virtueller Teams gehört auch, in den richtigen Momenten persönlichen Kontakt herzustellen. Das zeigt der Schaukasten.

Tipps zu virtueller Teamarbeit: Kontakt herstellen und pflegen
Oft hört man aus der Praxis Aussagen von Führungskräften virtueller Teams, die die Bedeutung des persönlichen Kontakts untermauern. Das hört sich dann z.B. so an: „Ich führe aus Deutschland auch Mitarbeiter in China in einem virtuellen Team. Zum Glück habe ich vorher schon zwei Monate lang zusammen mit denen in China gearbeitet. So kennen die mich und wir haben eine Vertrauensbasis. Das hat mich schon oft gerettet in schwierigen Situationen.“ Und dieser gute persönliche Kontakt ist kein Zufall, Führungskräfte können viel dazu beitragen, ihr virtuelles Team in die Präsenz holen und zu einem hybriden Team umwandeln. Gute Gelegenheiten, um den direkten Kontakt zu pflegen sind (vgl. Ferrazzi, 2014):

  1. Vor dem Start der Zusammenarbeit. Hier kann die Führungskraft an den einzelnen, oft geografisch verstreuten Standorten, mit den späteren Teammitgliedern eine persönliche Vertrauensbeziehung aufbauen. Gut ist auch, wenn sich alle Mitglieder vor dem Start persönlich kennenlernen können. Sicher, das ist ein Investment an Zeit. Am Ende ist es allerdings oft das entscheidende Investment, das hilft Krisen und Herausforderungen erfolgreich zu bestehen. Und oft ist in den Krisen, wenn es brennt, die Zeit knapper als vor dem start der Zusammenarbeit.
  2. Neue Teammitglieder. Manchmal geht jemand und neue Personen kommen in ein virtuelles Team. Auch das ist eine gute Gelegenheit für ein persönliches Treffen in möglichst vollständiger Runde. Ziel ist, die Neuen menschlich möglichst gut in das Team zu integrieren. Dazu bieten sich zusätzlich Einzelgespräche der neuen Person mit allen anderen Teammitgliedern an. Geht ein persönliches Treffen nicht, sollte ein möglichst gutes Kennenlernen über Videokonferenz erfolgen.
  3. Besondere Herausforderungen. Manchmal stößt ein virtuelles Team auf besondere und unerwartete Herausforderungen. Gemeinsames spontanes Lösen von Problemen und Innovation gelingen aber in digitaler Zusammenarbeit schlechter. Ein persönliches Krisentreffen in Präsenz ist dann sinnvoll, um möglichst innovativ und schnell eine gute Lösung zu entwickeln.
  4. Abgeschlossene Meilensteine. Erfolg sollte gefeiert werden, um Teams zu motivieren und allen die gemeinsame Handlungsfähigkeit zu zeigen. Und abgeschlossene Projekte oder Teilschritte sind zusätzlich eine super Gelegenheit, um daraus zu lernen. Es bietet sich deshalb an, das mit einem persönlichen Treffen aller zu verbinden, um den maximalen Nutzen aus dem Abschluss zu ziehen.

Zur guten Führung von virtuellen Teams gehört eben auch, diese Teams in gewissen Situationen zur Präsenz zu bringen, daraus hybride Teams zu machen. Hart formuliert: Das bessere virtuelle Team ist das hybride Team!

Fazit: Dieser Beitrag skizziert, wie digitale Zusammenarbeit gelingt und virtuelle Teams funktionieren. Mittlerweile sind virtuelle Teams eine Realität. Eine Realität, an der es keinen Weg vorbei gibt. Der Anteil digitaler Zusammenarbeit nimmt zu, nahezu jedes Team ist mittlerweile in gewissem Umfang hybrid. Mit den großen Chancen und Vorteilen gehen allerdings auch große Herausforderungen einher. Das hat die Recherche der einschlägigen Veröffentlichungen mehr als deutlich gezeigt. Die gute Nachricht: Unternehmen und Führungskräfte können digitale Zusammenarbeit und virtuelle Teams zum Erfolgsmodell machen – wenn sie die in diesem Beitrag genannten Erfolgsfaktoren optimieren.

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Eine weitere zeitgemäße Form von Teams, die mit virtuellen Teams eng verbunden ist, sind agile Teams. Dazu das nächste Kapitel.