4. Führungsinstrumente: Der Werkzeugkasten

Führungskräfte sind Beeinflusser, das haben die vorangehenden Kapitel verdeutlicht. Um zu beeinflussen, brauchen Führungskräfte Führungsinstrumente. Darum geht es in diesem Kapitel.

Führungsinstrumente als Werkzeuge der Beeinflussung

Um Führungsziele zu erreichen, muss man Einfluss auf die Personen und Gruppen innerhalb von Organisationen nehmen. Das führt zu einer interessanten Einsicht: Der Wert einer Führungskraft, ihre Existenzberechtigung und Legitimation, bemisst sich also letztendlich daran, wie gut sie beeinflussen kann. Für Organisationen bedeutet das: Betriebswirtschaftlich ist es nur sinnvoll, Führungskräfte zu beschäftigen, wenn diese die Mitarbeiter so beeinflussen, dass der Gewinn an Produktivität mindestens die Kosten für die Führungskraft rechtfertigt. Als Unternehmer kann man Führungskräfte als notwendiges Übel betrachten, denn diese kosten ja ersteinmal Geld. Notwendig sind Führungskräfte in erster Linie dann, wenn Entscheidungen durch ihre Anwesenheit besser getroffen werden, die Arbeit der Mitarbeiter zielgerichteter, effektiver und effizienter wird. Besonders effektive Führungskräfte auf hohen hierarchischen Positionen sind dann aus Sicht einer Organisation durchaus auch sehr hohe Gehälter wert. Gleichzeitig wird verständlicherweise versucht, Führung effektiver und effizienter zu machen und mit weniger Führungskräften ähnliche oder sogar bessere Ergebnisse zu erzielen.

Für die Führungskräfte bedeutet das: Führungskompetenz ist die zentrale Ressource und Legitimation, die sie pflegen und entwickeln müssen. Für diese Kompetenz der Beeinflussung stehen den Führungskräften zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung, die sie je nach Persönlichkeit und Situation entwickeln, auswählen und pflegen sollten.

Man kann direkte und indirekte Führungsinstrumente unterscheiden, wie folgende Abbildung zeigt.

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Abbildung: Direkte und indirekte Führung mit Führungsinstrumenten

Direkte Führungsinstrumente

Mit direkten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft direkt Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters. Direkte Führungsinstrumente sind beispielsweise:

  • Lob und Anerkennung,
  • Kritik und Rückmeldung,
  • lenkende Fragen,
  • Mitarbeitergespräch,
  • Zielvereinbarung,
  • Aufbau von Vertrauen,
  • Erwartungsmanagement,
  • gemeinsame Karriereplanung,
  • Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung),
  • Partizipation bei Entscheidungen,
  • Delegation von Verantwortung und der zugestandene Entscheidungsspielraum,
  • Manipulationstechniken,
  • Verhandlung,
  • Überzeugung und
  • Durchsetzungsverhalten.

Lob und Anerkennung ist beispielsweise ein sehr mächtiges direktes Führungsinstrument, wie schon früh in Untersuchungen gezeigt wurde (z.B. Herzberg, Mausner & Snyderman, 2011). Durch gute Gestaltung dieses Instrumentes können Mitarbeiter stark motiviert werden. Zudem kosten Lob und Anerkennung wenig Zeit und nur indirekt Geld, was das Instrument zusätzlich attraktiv macht.

Indirekte Führungsinstrumente

Mit indirekten Führungsinstrumenten nimmt eine Führungskraft Einfluss auf das Erleben und Verhalten eines Mitarbeiters, indem sie dessen Arbeitskontext gestaltet, der sich dann wiederum auf den Mitarbeiter auswirkt.

Indirekte Führungsinstrumente sind unter anderem:

  • Personalauswahl,
  • Teamgestaltung,
  • Teamentwicklung,
  • Wettbewerb zwischen Mitarbeitern,
  • Kontroll- und Anreizsysteme,
  • Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe),
  • Gestaltung der Arbeitsumgebung und
  • das Konfliktniveau im Umfeld.

Eine Führungskraft kann beispielsweise durch die Auswahl geeigneter Mitarbeiter indirekt dafür sorgen, dass sich Mitarbeiter in der gewünschten Art und Weise Verhalten oder positiv auf Führungsmaßnahmen reagieren. Zudem stellt die Führungskraft dadurch einen sozialen Kontext für den einzelnen Mitarbeiter her – sein Team. Dieses Team nimmt wiederum Einfluss auf den Mitarbeiter, beispielsweise durch Leistungserwartungen.

Praxistipps

Welche Instrumente man als Führungskraft am Ende einsetzen wird, berührt auch ethische Fragen und hängt nicht zuletzt von den Menschenbildern ab, die man als Führungskraft in sich trägt. Diese Menschenbilder von Führungskräften sind Thema im nächsten Kapitel.