8. Teamorientiert? Ein Umfeld für Teams schaffen

Viele übersehen, dass es bei der Teamarbeit nicht nur auf die Teams ankommt. Entscheidend ist zusätzlich, dass das Umfeld teamorientiert ist. Der Erfolg von Teamarbeit ist eng verknüpft mit der Kultur eines Unternehmens. Manche Firmen und Führungskräfte sind teamorientiert und lassen Teams aufblühen – andere ersticken die Zusammenarbeit. Höchstleistung von Teams ist daher ohne ein günstiges Umfeld nicht möglich (Gladstein, 1984). Welche Aspekte sind aber zentral, um eine eine teamorientierte Organisation aufzubauen? Was sind die zentralen Stellschrauben? Dieses Wissen ist wichtig, um ein gutes Umfeld für Teams zu schaffen.

Dieses Kapitel stellt die wichtigsten Aspekte für Teamorientierung kompakt vor. Es zeigt, worauf es ankommt bei Führung, Personalmanagement, Unternehmenskultur, Zielen, Anreizen und Ressourcen. Dabei gibt es die wesentlichen Tipps, um ein teamorientiertes Unternehmen aufzubauen. …

Teamorientiertes Umfeld? Manchmal ist das Umfeld von Teams feindselig, erstickt die Zusammenarbeit, macht alles träge
Ist das Umfeld teamorientiert? Manchmal ist das Umfeld von Teams feindselig, erstickt die Zusammenarbeit, macht alles träge

Teamorientiert: So stimmt das Umfeld für Teamarbeit

Das Umfeld ist ein sehr entscheidender Aspekt, damit Teams erfolgreich arbeiten können.

Ein teamorientiertes Umfeld als Basis für Leistung in Teams
Ein teamorientiertes Umfeld als Basis für Leistung in Teams

Manche Unternehmen schaffen (oft unbewusst) ein toxisches Klima für Teamarbeit – andere bieten einen super Kontext für Teams. Was sind die entscheidenden Aspekte in der Übersicht?

  • teamorientierte Führung
  • teamorientiertes Personalmanagement
  • teamfreundliche Unternehmenskultur
  • teamfreundliche Ziele und Anreize
  • Ressourcen für Teamarbeit

Das Kapitel vertieft jeden dieser Aspekte in einem eigenen Abschnitt. Los geht es mit teamorientierter Führung.

Teamorientierte Führung

Teamorientierte Führung ist nicht selbstverständlich und wichtig, wenn Teams ihr Leistungspotenzial ausschöpfen sollen. Wie genau sieht ein teamorientierter Führungsstil aus?
Vor allem transformationale Führung und Führung, die darauf gerichtet ist, die Selbständigkeit von Teams zu erhöhen, zeigen positive Effekte auf die Leistung von Teams (Stewart, 2006). Auch ein angemessenes Ausmaß an Autonomie (empowerment) für Teams hat sich als leistungssteigernd gezeigt (Seibert, Silver und Randolph, 2004). Weitgehend autonome Teams, die sich zunehmend aus interdisziplinären Experten zusammensetzen, verlangen nach ganz anderen Führungssystemen. Anstelle des kontrollierenden Blicks über die Schulter von einem, „der es besser weiß und das Sagen hat“ werden heute neue Aufgaben an Führungskräfte gestellt. Führung von Teams äußert sich vermehrt in einer Rolle als Motivator, Moderator, Berater, Wegbereiter für das Team nach außen und Ansprechplattform: Sei dies bei der Bereitstellung von Ressourcen, Hilfe bei individuellen Problemen oder Spannungen unter den Gruppenmitgliedern oder dem Erkämpfen von Handlungsspielraum für das Team. Wachsende Bedeutung hat daher für Führungskräfte die Rolle als Bereiter des Umfeldes in dem die Teamleistung gedeihen kann. Das bedeutet, die Führungskräfte von Teams orientieren sich mehr nach außen, um nötige Ressourcen zu organisieren und Rahmenbedingungen zu schaffen. Führung ist also immer mehr ein Miteinander auf gleicher Augenhöhe, Führung eine Dienstleistung für Teams, damit diese die von der Führung gewünschten Ziele erreichen können.

Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung: So führen Sie Teams!

Team-Experte sein. Das Fachbuch zum Online-Text.

praxiserprobte Tipps
wissenschaftlich fundierte Qualität
kompaktes Format
Einblicke, die Sie und Ihre Teams erfolgreich machen!

Anstatt der genauen Prozesse werden bei der Führung von Teams die übergeordneten Ergebnisse kontrolliert. Zunehmend flache Hierarchien mit größerer Spannweite für einzelne Führungskräfte und steigende Autonomie und Kompetenz in den Teams spiegeln diese Entwicklung.

Teamorientiertes Personalmanagement

Auch Bereiche des Personalmanagements, insbesondere die Personalauswahl und Personalentwicklung sollten teamorientiert gestaltet werden (Kirkman und Rosen, 1999).
Mitarbeiter in Teams brauchen eher breitere Qualifikationen, um sich mit den anderen Teammitgliedern verständigen zu können, die andere Fachkompetenzen haben. Zudem ist die Projektarbeit in Teams durch stärkere Veränderung geprägt als andere Tätigkeiten. Stichworte wie Wissensgesellschaft, lebenslanges Lernen und lernende Organisation spiegeln diesen Veränderungsbedarf wieder. Bei der Personalauswahl ist also vermehrt auf Lernfähigkeit und Lernwilligkeit zu achten, zudem auf Offenheit, sich auch in neue Themengebiete einzuarbeiten. Darüber hinaus bestehen erhöhte Anforderungen an soziale Kompetenzen und die Persönlichkeitsstruktur bei Mitarbeitern in Teams – dazu in späteren Kapiteln mehr.
Um die nötigen Generalisten mit dem aktuellen Fachwissen in immer neuen Tätigkeitsbereichen für Teams zur Verfügung zu stellen, ist zudem eine Infrastruktur zur Kompetenzentwicklung oder zumindest die zeitliche und finanzielle Unterstützung dieses Bereichs wichtig. Genauso entscheidend ist es, entsprechende Möglichkeiten für die Einübung von Teamkompetenzen anzubieten.

Teamfreundliche Unternehmenskultur

Eine teamfreundliche Unternehmenskultur ist ein weiterer zentraler Nährboden für erfolgreiche Teamarbeit (Mathieu et al., 2007).
Wo Unternehmenskultur stark individualistisch und egomanisch am rein individuellen Erfolg orientiert ist, fällt es schwer, erfolgreiche Teams zu bilden. Bezeichnenderweise kommen zahlreiche frühe Ansätze der Teambildung aus skandinavischen und asiatischen Ländern mit starkem solidarischen oder kollektiven Denken – etwa autonome Arbeitsgruppen (Schweden) oder Qualitätszirkel (Japan). Wichtig ist, dass insbesondere das obere Management Teambildung unterstützt, sogar erwartet und wo möglich als Beispiel vorlebt.
Akzeptanz, Problembewusstsein und Unterstützung im Umfeld eines Teams sind wichtig, wenn es erfolgreich arbeiten soll. Dafür ist es bedeutend, dass Mitglieder oder deren Vorgesetzte und Abteilungen möglichst die Teilnahme an der Teamarbeit als Gewinn, zumindest nicht als Nachteil betrachten. Gleiches gilt für alle übrigen Entscheider, die den Erfolg des Teams beeinflussen können. Direkter Kontakt mit dem Team und die Einbeziehung dieser wichtigen externen Torhüter der Teamleistung ist hilfreich.

Teamorientierte Ziele und Anreize

Teamfreundliche Ziele und Anreizsysteme sind notwendig, um das Engagement in Teamarbeit nicht zu untergraben und zu fördern (Hyatt und Ruddy, 1997).
Mit dem Einzug von Teamarbeit sind auch Anreizsysteme vor Herausforderungen gestellt.
Anstatt lediglich Individualleistungen zu belohnen sind auch zunehmend Gruppenleistungen zu honorieren. Keinesfalls darf eine Leistung für die Gemeinschaft durch den Verlust individueller Belohnung bestraft werden. Eine Aufgabe ist also für Teams so zu gestalten, dass sich individuelle Bedürfnisse mit den Teamzielen und Belohnungssystemen möglichst decken. Denkbar sind in diesem Zusammenhang insbesondere Anreize, die in Form von Ressourcen das ganze Team belohnen und ihrerseits wieder der Teamleistung zugute kommen. Dieses könnten etwa gemeinsame Zeit miteinander im Team oder die Finanzierung von Qualifikationsangeboten sein. Darüber hinaus ist es in Teams wichtig, die Einzelleistung – wo möglich – sichtbar zu machen. Das spornt – gerade in individualistischen Kulturen – die Mitarbeiter an und erschwert es Leistungsvermeidern sich in der Gruppe als soziale Trittbrettfahrer zu verstecken.

Ressourcen für Teamleistung

In der unmittelbaren Umwelt von Teams bestehen Basisressourcen für Teamleistung – oder sie bestehen eben nicht.
Das betrifft zum einen Zeit und Entscheidungsspielraum. Ohne entsprechende zeitliche Kapazitäten, die bei den einzelnen Mitgliedern im Team natürlich abgestimmt sein sollten, ist Leistung schwer möglich. So nützt etwa ein Qualitätszirkel wenig, bei dem die Teilnehmer nicht von ihren Abteilungsleitern unterstützt werden und die nötige freie Zeit bekommen. Ansätze feste Zeitfenster für Teamaktivitäten freizustellen, sind hier zielführend. Besonders bekannt ist damit Google geworden, das seinen Programmierern 20 Prozent der Arbeitszeit für selbstgesteuerte Teamarbeit frei gab.
Auch weitere Ressourcen wie Finanzen, Räumlichkeiten und Infrastruktur spielen eine zentrale Rolle für den Erfolg. Beispielsweise kann die Architektur von Gebäuden Zusammenarbeit im Team unterstützen, indem Kommunikationsräume und Rückzuggebiete für Teams geschaffen werden und physische Barrieren wie Einzelzimmer und große räumliche Distanzen zwischen den Mitgliedern eines Teams reduziert werden.
Eine weitere zentrale Ressource für Teamleistung sind Informationen. Teams müssen auf die relevanten Informationen im Unternehmen zugreifen können, um ihre Aufgaben zu erledigen. Auch hier treten in der Praxis mitunter Schwierigkeiten auf – etwa wegen mangelnder Zugänglichkeit und Transparenz, wenn Abteilungen sich in ihrem Kompetenzbereich bedroht, ausspioniert oder übergangen fühlen und deshalb nicht kooperieren wollen. Informationen werden dann nicht selten zurückgehalten, verzerrt oder selektiv weitergegeben.

Aus diesen vielfältigen Aspekten der Umwelt wird klar: Ohne eine teamorientierte Gestaltung der Umwelt, können Teams nicht erfolgreich sein. Der nächste Abschnitt leitet die wesentlichen Tipps ab.

Teamorientiertes Unternehmen: Tipps

Die Umgebung von Teams ist daher ein zentrales Handlungsfeld für Führungskräfte. Was ist wichtig für ein teamorientiertes Unternehmen? Im Schaukasten die wesentlichen Tipps.

Praxistipps

Das Umfeld von Teams hört natürlich nicht am Werkstor auf. Die Nationalkultur bildet ebenfalls einen Kontext, der Teamarbeit befördert – oder behindert. Dazu der nächste Abschnitt.

Nationalkultur und Teamarbeit

Individuen, Teams und Organisationen sind in eine weitere Umwelt eingebettet. Hier spielt etwa die Nationalkultur eine Rolle, in wie weit Teamarbeit überhaupt erwünscht und möglich ist (vgl. Ma und Becker, 2015). Führungskräfte mit internationaler Erfahrung können oft beobachten, wie unterschiedlich gut Teamarbeit in verschiedenen Kulturen funktioniert. So gibt es beispielsweise Kulturen, in denen man schnell Vertrauen zu neuen Kollegen fasst und kooperiert (etwa Deutschland) und Kulturen, in denen Vertrauen und Kooperation nur sehr langsam wachsen (etwa China). Insgesamt scheinen kollektivistisch orientierte und egalitäre Kulturen Vorteile für Teamarbeit zu bieten (Earley, 1999; Kirkman, Gibson und Shapiro, 2001).

Außer dem Umfeld ist auch die Aufgabe selbst relevant für die Teamleistung. Davon handelt das nächste Kapitel.