13. Demographische Diversität von Teams

Mitarbeiter in Unternehmen werden immer vielfältiger, was demographische Aspekte wie Geschlecht, Alter, Berufserfahrung, Ausbildung oder kulturelle Herkunft angeht. Die Trends dahinter sind die wachsende Berufstätigkeit von Frauen und zunehmende staatliche Quoten und Subventionen in vielen Ländern, längere Lebensarbeitszeit sowie Globalisierung und multikulturelle Gesellschaften (vor allem bei den jungen Generationen, den Mitarbeitern der Zukunft). Erwartungsgemäß spielen derartige demographische Merkmale eine Rolle für die Teamleistung, sie sind nicht egal. Unternehmen und Führungskräfte stehen daher vor der Herausforderung, wie sie mit dieser Vielfalt im Interesse des Unternehmens umgehen.

Aspekte von Diversität in Teams

Das Schlagwort Diversität hat sich eingebürgert, um das Ausmaß von demographischen Unterschieden in Teams zu bezeichnen. Wie viel Vielfalt in der Demografie ist unter welchen Umständen in Teams zweckmäßig? Zu dieser sehr komplexen und auch ideologisch umkämpften Frage skizziert das Kapitel pragmatische Leitlinien für die Praxis der Teamführung. Besonders relevante demografische Merkmale bei Teammitgliedern sind hierbei:

  • das Geschlecht,
  • das Alter der Mitglieder,
  • die kulturelle Herkunft sowie
  • die Zeit der Organisationszugehörigkeit.

Unternehmen und Führungskräfte können bis zu einem gewissen Grad gestalten, wie sie Teams zusammensetzen.

Vor- und Nachteile von Diversität in Teams

Bei der Zusammensetzung von Teams ist vor allem relevant, welche Auswirkungen Unterschiede bei den Merkmalen haben. Wie viel Unterschied im Team ist zielführend? Wie so oft ist die Antwort: It depends.

Folgende Abbildung zeigt, dass Diversität Vor- und Nachteile für Teams haben kann.

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Abbildung: Auswirkungen von Diversität in Teams

So profitieren Teams mit hoher Diversität (heterogene Teams) von:

  • unterschiedlicherem Wissen,
  • intensiveren Diskussionen von Entscheidungen und
  • höherer Leistung bei der Entwicklung von vielfältigen Ideen.

Teams mit geringer Diversität (homogene Teams) profitieren von:

  • effektiverer Kommunikation,
  • weniger Beziehungs-Konflikt (der nichts für die Arbeitsaufgabe beiträgt),
  • höherem Zusammenhalt im Team,
  • niedrigerer Fluktuation von Mitgliedern und niedrigeren Krankenständen sowie
  • höherer Leistung bei der Umsetzung von konkreten Prozessen.

Diversität kann also je nach Aufgaben und Einsatzspektrum von Teams Vorteile oder Nachteile bringen. Forschungsergebnisse zur Rolle von einzelnen demographischen Merkmalen bei der Teamarbeit verdeutlichen diese “Zweischneidigkeit” von Diversität.

Auswirkungen des Geschlechterverhältnisses in Teams

Ein auch ideologisch umkämpftes Thema ist die Frage, welche Effekte die Zusammenstellung von Teams in Hinblick auf das Geschlecht der Mitglieder hat; – nicht zuletzt durch die Einführung von Frauenquoten für Führungspositionen in zahlreichen europäischen Ländern wie Deutschland, Frankreich, Holland, Island, Norwegen oder Spanien. So sind prinzipiell homogene Teams möglich (entweder nur Frauen oder nur Männer) oder heterogene Teams in allen Schattierungen – von weiblich dominierten über ausgewogene bis hin zu männlich dominierten Teams.

Mittlerweile gehen Wissenschaftler von Vor- und Nachteilen geschlechtlich heterogener Teams aus (Hamilton, Nickerson & Owan, 2012). So sind auf der einen Seite Nachteile durch Prozessverluste bei der Koordination und Kommunikation zwischen Geschlechtern zu befürchten, auf der anderen Seite erhofft man sich Gewinne durch unterschiedliches Wissen und vielfältigere Kompetenzen.

Wie auch immer ist die empirische Bestätigung für eine politisch oft proklamierte Überlegenheit von gemischtgeschlechtlichen Teams dünn, sobald man reine Korrelationsstudien verlässt, die naturgemäß keine glaubhaften Schlüsse über Ursachen und Wirkungen zulassen. Mitunter zeigt sich sogar, dass homogene Teams überlegen sind (z.B. Adams & Ferreira, 2009; Apesteguia, Azmat & Iriberri, 2012). Zudem wird die Effektivität der Teams von den eigenen Mitgliedern als geringer eingestuft, wenn diese heterogen sind (Baugh & Graen, 1997).

Forscher berichten bei gemischt-geschlechtlichen Teams auch von stärkerem Konflikt (z.B. Pelled, 1996), höheren Fluktuationsraten, geringerem Zusammenhalt und geringerer Teamleistung (z.B. Milliken & Martines, 1996). Kritisch scheint vor allem zu sein, wenn der Anteil an Frauen über die Hälfte steigt. Statistische Auswertungen (Wegge, Roth, Neubach, Schmidt, & Kanfer, 2008) zeigen für diesen Fall geringere Leistungen und sogar höhere Raten an Erkrankungen in den Teams (was auf größere Stresswerte z.B. durch Konflikte zurückgeführt werden kann).

Effekte des Alters der Mitglieder

Jüngere und ältere Mitarbeiter zeigen über verschiedene Tätigkeiten hinweg sehr ähnliche Leistung (Warr, 1999). Ältere Teammitglieder scheinen aber dann positive Effekte auf die Teamleistung zu haben, wenn es um komplexe Tätigkeiten geht, die viel von Erfahrung profitieren. Bearbeiten die Teams Routinetätigkeiten, die schnell zu erledigen sind, scheinen jüngere Mitglieder effektiver zu sein.

Studien, die sich Effekte der Heterogenität von Alter in Teams angesehen haben, kommen in der Tendenz zu negativen Ergebnissen (vgl. Williams & O’Reilly, 1998; Ely, 2004), auch wenn einzelne Studien positive Effekte berichten. Insgesamt scheinen große Differenzen im Alter bei Teammitgliedern die Leistungsfähigkeit zu senken.

Die Bedeutung der kulturellen Herkunft von Teammitgliedern

Im Bereich der kulturellen Herkunft gibt es zum einen Studien, in welchen Kulturen Teams generell besser funktionieren. Die Ergebnisse zeigen, dass Personen aus kollektivistischen und egalitären Kulturen in Teams mehr leisten. So eignen sich beispielsweise Skandinavier besser zur Teamarbeit als US-Amerikaner (Earley, 1999; Kirkman, Gibson & Shapiro, 2001). Ein zunehmend wichtiges Thema im Rahmen von Internationalisierung und demographischem Wandel sind zum anderen multinationale und multiethnische Teams (Watson, Kumar & Michaelsen, 1993).

Untersuchungen im Kontext der Diversität von Teams sprechen für eine Unterlegenheit der kulturell heterogenen Teams in der Leistungsfähigkeit. Zwar haben diese Teams als Stärke, dass sie verschiedene Sichtweisen zu einer Aufgabe einbringen aber die verschiedenen Sichtweisen, Normen und Kommunikationsgewohnheiten erschweren die produktive Zusammenarbeit. Ein weiteres Problem kulturell heterogener Teams ist, dass diese Gruppen offenbar einen niedrigeren Zusammenhalt aufweisen (vgl. McGrath, 1984). Auch diese geringere Gruppenkohäsion kann die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.

Entsprechend zeigen umfangreiche statistische Metaanalysen (Stahl, Maznevski, Voigt & Jonsen, 2010), dass kulturelle Diversität zu erhöhter Kreativität aber auch zu erhöhtem Konflikt (Sessa, 1993) und reduzierter sozialen Integration in Teams führt. Die bessere Leistung bei der Entwicklung von Ideen und kreativen Aufgaben verwundert nicht, denn hier muss nicht wirklich so stark interagiert werden, wie bei der Umsetzung. Die einzelnen Mitglieder bringen ihre Gedanken vor, ohne sich eng mit anderen koordinieren zu müssen. Kulturelle Diversität führt zudem in größeren Teams zu umso schlechterer Kommunikation im Vergleich zu homogenen Teams. Allerdings scheinen sich die Unterschiede in der Leistungsfähigkeit zwischen kulturell homogenen und kulturell heterogenen Teams nach mehreren Monaten anzugleichen, die jeweiligen Teams zueinander zu finden und sich “zusammen zu raufen”.

Konsequenzen der Zeit der Organisationszugehörigkeit von Teammitgliedern

Die Zeit der Zugehörigkeit zu einer Organisation hat ebenfalls Bedeutung für die Teamarbeit (Williams & O’Reilly, 1998). Starke Heterogenität ist auch hier eher ungünstig und führt zu erhöhten Konflikt, schlechterer Kommunikation, hoher Fluktuation und geschwächtem Zusammenhalt. Mitarbeiter, die schon sehr lange dabei sind, verharren oftmals an hergebrachten und gewohnten Herangehensweisen, neue Mitglieder im Team dagegen stellen diese in Frage, was zu Spannungen führt.

Praxistipps

Bei den oberflächlichen demographischen Merkmalen von Teammitgliedern, die in diesem Kapitel vorgestellt wurden, ist Diversität oftmals ungünstig. Das ist bei tieferliegenden Merkmalen von Menschen wie Kompetenzen anders. Dies ist das Thema des nächsten Kapitels.