3. Teams aus Sicht von Praxis und Wissenschaft

Welche Arten von Teams gibt es in der Praxis und wie blickt die Psychologie auf Gruppen und Teams? Was kann man daraus für die Führung von Teams schließen? Dazu das Wesentliche in diesem Kapitel.

Teams in der Praxis

In Unternehmen gibt es unterschiedliche Arten von Teams, wie diese oberflächlich in Erscheinung treten.

  • Klassischerweise sind Unternehmen in Bereiche strukturiert und hier finden sich diesen zugeordnete Teams, beispielsweise in Bereichen wie Personal, Marketing, Finanzen, IT oder Einkauf.
  • Entlang der Unternehmensprozesse sind oft zusätzlich abteilungsübergreifende Projektteams anzutreffen. Besonders Matrixorganisationen sind von der Konzeption bereits so ausgelegt, dass die Mitglieder der einzelnen Abteilungen gleichzeitig in abteilungsübergreifenden Teams sind. So finden sich unterhalb der Vorstandsebene beispielsweise immer häufiger Teams, die sich mit dem Erleben und Verhalten der Kunden befassen. In diesen Customer-Experience-Teams sind beispielsweise die Leiter von verschiedenen Bereichen der Unternehmen, um gemeinsam auf die Herausforderungen bei den Kunden reagieren zu können. Auch temporäre Teams, die sich mit Innovation und Qualität befassen, sind den Projektgruppen zuzuordnen.
  • Eine neuere Erscheinung des IT-Zeitalters sind virtuelle Teams. Verbunden durch moderne Kommunikationsmittel können diese Teams schnell entstehen, über große räumliche Entfernungen, Zeit und organisationale Grenzen hinweg zusammenarbeiten und sich kurzfristig wandeln oder auflösen. Gerade die zunehmende Internationalisierung fördert computerbasierte Interaktion. Mittlerweile sind der Großteil der qualifizierten Mitarbeiter zumindest teilweise auch in virtuelle Teamarbeit eingebunden (Kanawattanachai & Yoo, 2002).

Es handelt sich hier um Typen von Teams, wie sie in der Praxis oft angetroffen werden. Prinzipiell können Kategorien wie “virtuell” natürlich als Kontinuum verstanden werden, das auf alle Teams mehr oder minder stark zu trifft. So kann etwa ein Team in unterschiedlichem Ausmaß abteilungsübergreifend sein oder virtuell interagieren und an unterschiedlichsten Orten arbeiten (Apgar, 1997).

Auch sonst können Teams in der Praxis sehr unterschiedlich gestaltet sein. Sie können sich beispielsweise in relativ stabilen Umgebungen bewegen oder in sehr dynamischen , die Aufgaben sind komplex oder eher einfach, die Zeit, die ein Team existiert, ist lang oder kurz, Mitgliedschaften sind stabil oder einem hohen Austausch unterworfen und die Mitglieder sind sich sehr ähnlich oder unterschiedlich. All diese Themen spielen eine bedeutende Rolle bei Aufbau, Führung und Pflege von Teams und werden in späteren Kapiteln intensiv diskutiert.

Gruppen aus Sicht der Wirtschaftspsychologie

Die Wirtschaftspsychologie betrachtet Gruppen zusätzlich nach weiteren Aspekten.

Primärgruppen vs. Sekundärgruppen

Mitgliedsgruppen, Fremdgruppen und Bezugsgruppen

Autonome Gruppen

Formelle Gruppen vs. Informelle Gruppen

Informelle Gruppen

Diese psychologischen Aspekte erweitern die Perspektive für Führungskräfte, wenn sie mit Teams zu tun haben. Das verdeutlicht folgende Abbildung am Beispiel von formellen und informellen Strukturen eines Teams.

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Abbildung: Beispiel für die formelle und die informelle Struktur eines Teams

Die formelle Struktur des Teams in der Abbildung ist simpel. Es gibt ein Team aus sieben gleichberechtigten Personen mit einer Führungskraft, die für jede Person im Team gleichsam zuständig ist.

Wesentlich komplexer ist die informelle Struktur des Teams. Tatsächlich ist der Zusammenhalt des Teams nicht besonders ausgeprägt. Eine Person gehört gar nicht wirklich dazu, ist eine Art “schwarzes Schaf” des Teams. Vier Personen haben sich in eine relativ geschlossene eigene Gruppe zusammengetan, die so eigentlich nicht vorgesehen ist. Innerhalb dieser Gruppe gibt es eine informelle Führungsperson. Dazu kommt, dass die eigentliche Führungskraft nicht sehr ausgeprägt als solche erlebt und akzeptiert wird, sondern eher als Mitglied des Teams behandelt wird. Dabei pflegt sie mit zwei Teammitgliedern besonders intensive Kontakte und fühlt sich diesen besonders nahe, die Beziehung zu den anderen Personen ist eher distanziert.

Warum sind diese psychologischen Aspekte für die Führungskraft eine wichtige Erweiterung ihrer Perspektive? Sie helfen Risiken und Leistungshindernisse zu erkennen und Maßnahmen dagegen zu ergreifen. Im Team aus dem Beispiel wäre etwa folgende Risiken denkbar:

  • Die zwei Personen, denen die Führungskraft nahe ist, formen eine Innengruppe, die anderen eine Außengruppe (vgl. Becker, 2015). Personen in Außengruppen sind aber meist weniger zufrieden, leisten weniger und ihre Kündigungsrate ist höher.
  • Insbesondere das “schwarze Schaf” könnte kündigen.
  • Die informelle Gruppe im Team könnte sich geschlossen gegen die Führungskraft stellen. Diese Möglichkeit wird durch mehrere Punkte weiter unterstützt: Es gibt eine informelle Führungsperson, die formelle Führungsperson wird informell eher als normales Teammitglied erlebt, die informelle Gruppe fühlt sich der formellen Führungsperson nicht so nahe, es gibt wenig Interaktion.
  • Es könnte ein Konflikt ausbrechen zwischen der informellen Gruppe und den zwei Personen der Innengruppe um die Führungskraft.

Auch Hindernisse für die Leistungsfähigkeit des Teams liegen auf der Hand:

  • Die Interaktion innerhalb des Teams ist gestört. Kommunikation wird insgesamt wenig mit dem „schwarzen Schaf“ stattfinden, zudem wenig zwischen der informellen Gruppe und dem Rest des Teams.
  • Es besteht eine informelle Struktur, die einer aufgabenorientierte Rollenverteilung und Hierarchie entgegensteht.
  • Gemeinsame Identität besteht kaum, daher ist das finden von allgemein akzeptierten Zielen und Regeln schwer.

Die Arbeitsprozesse dürften in der Konsequenz leiden.

Ohne psychologische Perspektive würde die Führungskraft von diesen Ereignissen überrascht. Mit einer “psychologischen Brille” kann die Führungskraft frühzeitig diese informellen Strukturen erkennen und mit geeigneten Maßnahmen entgegen steuern. Diese Maßnahmen könnten z.B. sein:

  • Den Zusammenhalt (Kohäsion) im Team stärken. Das kann einerseits dazu führen, dass die informelle Gruppe nicht mehr so stark notwendig ist und sich wie vorgesehen im Team integriert. Zudem ist zu hoffen, dass das „schwarze Schaf“ ein attraktives Team wahrnimmt und sich besser integrieren möchte.
  • Die Führungskraft klarer als solche herausheben in ihrer Rolle und Hierarchieposition, damit sie nicht länger als Teil des Teams ohne besondere Hierarchieposition betrachtet wird.
  • Akzeptanz bei allen für die Führungskraft gewinnen. Wichtig ist es, als Führungskraft für alle sichtbar und akzeptiert zu sein und nicht nur für die zwei besonders nahestehenden Personen aus der Innengruppe. Das bedeutet mehr sachliche (aber nicht menschliche) Distanz zu den beiden Personen aber mehr Nähe insgesamt zu den anderen Teammitgliedern. Dann wird die informelle Führungskraft, die entstanden ist, ggf. weniger wichtig und zieht sich auf eine normale Teamposition zurück.
  • Dem „schwarzen Schaf“ Angebote für mehr Interaktion und Einbindung machen, ggf. auch seine Rolle neu definieren, um dessen Isolation aufzubrechen und eine Perspektive innerhalb des Teams zu eröffnen.

Für die Führung von Teams sind psychologische Betrachtungsdimensionen daher insgesamt eine wichtige Bereicherung der Perspektive.

Praxistipps

Teams existieren nicht isoliert für sich, sondern sind in einen Kontext eingebettet, etwa ein Unternehmen mit seinen Strukturen und Prozessen oder eine kulturelle Umwelt.

Diesen Kontext diskutiert das nächste Kapitel.