24. Transformationale und transaktionale Führung

Welche Wirkung kann transformationale Führung bei Mitarbeitern entfalten? Was ist der Unterschied zwischen transformationaler Führung und transaktionaler Führung? Das Kapitel zeigt den Stand der Forschung.

Los geht es mit einem Blick auf transaktionale Führung.

Transaktionale Führung

Klassischerweise werden Unternehmen eher transaktional geführt. Das bedeutet, Leistung wird gegen Geld getauscht, Ergebnisse werden honoriert (z.B. mit Bonuszahlungen und mit variablem Gehaltsanteil). Es besteht ein sachliches Austauschverhältnis (daher der Begriff transaktionale Führung), das einen rationalen Mitarbeiter unterstellt, der sich aus rein finanziellem Kalkül engagiert – ein Menschenbild, das die Psychologie längst widerlegt hat. Auch in der Praxis wurden immer mehr Zweifel daran laut, dass dies der effektivste Führungsansatz ist. Man beobachtete beispielsweise, dass Personen ehrenamtlich ohne materielle Entlohnung arbeiten oder dass Menschen ihre gesamte materielle Existenz, teilweise ihr Leben „höheren Zielen“ in Organisationen zur Verfügung stellen. Man denke an religiös (z.B. Sekten) oder stark ideologisch (z.B. Politik) geprägte Organisationen.

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Es ist also verständlich, dass man in Unternehmen auf derartige Erscheinungen aufmerksam wurde, denn ein Mitarbeiter, der aus innerer Überzeugung ohne materiellen Austausch arbeitet und gebunden ist, erscheint betriebswirtschaftlich erstrebenswert.

Transformationale Führung

Ein Ziel von Führung ist mittlerweile in manchen Unternehmen die Transformation der Geführten, man spricht von transformationaler Führung (Becker, 2015). Diese strebt an, dass sich Mitarbeiter anstatt nur von äußeren Anreizen (etwa der Bezahlung) aus innerer Verbundenheit für die Organisation und deren Ziele einsetzen. Wie die Abbildung (vgl. Becker, 2015) zeigt, konzentriert sich transformationale Führung nicht direkt auf klassische Ziele wie die Arbeitsleistung der Mitarbeiter – transformationale Führung konzentriert sich auf die Mitarbeiter selbst, auf ihre Veränderung hin zu begeisterten Anhängern.

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Abbildung: Transformation als Ergebnis von Führung (Becker, 2015)

Mit derartig transformierten Mitarbeitern lassen sich dann letztendlich auch überlegene Ergebnisse erzielen. So zeigen Mitarbeiter, die transformational geführt werden,

  • eine höhere Arbeitsmotivation (Aryee et al., 2012),
  • mehr Kreativität (Shin und Zhou, 2007),
  • Engagement über den eigenen Tätigkeitsbereich hinaus (Sosik, 2005),
  • stärkeres Vertrauen in und höhere Zufriedenheit mit der Führungskraft (Podsakoff et al., 1990),
  • ein höheres Commitment (Barling, Weber und Kelloway, 1996),
  • höhere Leistung als traditionell geführte Mitarbeiter (z.B. MacKenzie, Podsakoff und Rich, 2001; Gong, Huang und Farh, 2009; Avolio, 2010) und
  • verbesserte Leistung auf Teamebene (Lim und Ployhart, 2004).
  • Transformationale Führung des CEO hängt wiederum positiv mit der Leistung von kompletten Organisationen zusammen (Colbert et al., 2008).

Das alles erfordert Führungskräfte, die ihre Geführten für das Unternehmen und dessen Ziele begeistern können und einen besonderen Einfluss auf diese Personen ausüben. Dabei wirken transformationale Führungskräfte mit vier zentralen Ansatzpunkten auf die Motivation der Mitarbeiter (Bass, 1985; Bass und Riggio, 2006; Moss, 2009):

Inspirierende Motivation

Idealisierter Einfluss

Intellektuelle Stimulierung

Individuelle Berücksichtigung

Diese Auflistung macht klar, dass transformationale Führung aus einer Mischung an verschiedenen sinnvollen Maßnahmen besteht. Ein gemeinsames Ziel vereint diese Maßnahmen: Das Denken, die Emotionen und letztendlich die Motivation der Mitarbeiter tiefgreifend zu verändern.

Elon Musk schaffte es als Gründer von Tesla, SpaceX und weiteren Firmen, Investoren und Mitarbeiter für seine Visionen zu begeistern

Kann und sollte transformationale Führung klassische Führungsansätze ersetzen? Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Transaktionale und transformationale Führung: Unterschiede und Wechselspiel

Sollte man also voll auf transformationale Führung bauen und klassische Führungsansätze einstellen? In Veröffentlichungen hat man nicht selten transformationale Führung und transaktionale Führung als entweder-oder gegenübergestellt (z.B. Bycio, Hackett und Allen, 1995). Oft in der Annahme, dass mit dieser überlegenen Art zu führen, materielle Anreize überflüssig sind. Diese entweder-oder Perspektive ist überholt, sogar schädlich (Schriesheim et al., 2006). Tatsächlich spricht nichts dagegen, gleichzeitig wirksame materielle Anreizsysteme einzusetzen und transformational zu führen (Wang et al., 2011).

Folgende Tabelle stellt transaktionale und transformationale Führung gegenüber. Sie zeigt die Unterschiede sowie die Stärken und das Einsatzspektrum der jeweilige Ansätze.

Transaktionale FührungTransformationale Führung
Tausch-Gedanke: Betrachtet Führung als Austauschbeziehung, berücksichtigt dabei die vorhandenen Motive und Interessen der Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter rational an.

Lässt den Mitarbeiter als Menschen wie er ist und versucht gemeinsame Interessen zu finden und für die Motivation zu nutzen.

Betont Aufgabenstrukturen mit klaren und transparenten Zielen und Leistungsanforderungen.

Setzt auf attraktive Anreize, die Mitarbeiter dann erhalten, wenn sie die Ziele erreichen (Tausch-Gedanke).

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die wenig Raum für Kreativität und Freiraum bieten (Wang et al., 2011).

Wirkt vor allem bei den zentralen Arbeitsaufgaben (Wang et al., 2011), da diese eher klar definiert und messbar sind. Hier können Führungskräfte Anreize gut einsetzen.

Führt zu den stärksten Effekten, wenn es darum geht, die Leistung einzelner Mitarbeiter zu motivieren (Wang et al., 2011). In Teams lässt sich die Leistung schwieriger einzelnen Mitarbeitern zuordnen und belohnen.

Veränderungs-Gedanke: Betrachtet Führung als Einflussnahme, verändert die Mitarbeiter.

Spricht Mitarbeiter emotional an.

Versucht Mitarbeiter zu begeisterten Anhängern zu wandeln – ähnlich dem Motto: „Wir machen Interessierte zu Anhängern, Anhänger zu Mitgliedern und Mitglieder zu Märtyrern!“

Setzt auf übergreifende emotionale Visionen und Ideologie, um Mitarbeiter zu binden und zu begeistern.

Verändert das Denken der Mitarbeiter, so dass auch sehr ambitionierte Ziele erreichbar scheinen.

Eignet sich besonders bei Arbeitstätigkeiten, die viel Kreativität und Selbständigkeit erfordern (Wang et al., 2011).

Wirkt insbesondere über die zentralen Arbeitsaufgaben hinaus (Wang et al., 2011). Diese Verhaltensweisen sind oft nicht klar vorgegeben, werden nicht gemessen und incentiviert. Sie brauchen daher inneren Antrieb. Dafür sogt die Transformation der Mitarbeiter.

Greift besonders gut, wenn man die Leistung ganzer Teams oder Organisationen steigern möchte (Wang et al., 2011).

Fazit: Beide Ansätze der Führung kann und sollte man parallel einsetzen, um die volle Wirkung zu erreichen (Wang et al., 2011), wie folgende Abbildung zeigt.

Maximale Wirkung mit parallelem Einsatz von transaktionaler und transformationaler Führung

Je nach Situation, gilt es dabei den Schwerpunkt auf den ein oder anderen Ansatz zu legen. Insgesamt erfordert transformationale Führung einen geringeren Aufwand bei der Implementierung, wirkt breiter und sofort in neuen Verhaltensbereichen. Ihre Bedeutung steigt weiter durch zunehmende Teamarbeit und hochqualifizierte Tätigkeitsprofile. In so fern sollte man hier nicht sparen.

Es liegt aber auf der Hand, dass bei einer Transformation von Geführten ethische Fragen auftreten. Die Transformation eines Mitarbeiters zum innerlich überzeugten Anhänger stellt schließlich einen tiefgehenden persönlichen Eingriff dar. Darauf gehen auch die folgenden Praxistipps ein.

Praxistipps

Die Transformation von Mitarbeitern steht in engem Zusammenhang mit dem Charisma der Führungskraft. Davon handelt das nächste Kapitel.