Mitarbeiter bei Entscheidungen einbeziehen, beteiligen und einbinden

Oft gilt es als selbstverständliche Tatsache: „Lass die Mitarbeiter mehr mitentscheiden, dann werden die Entscheidungen besser! Zwei Köpfe sind einfach klüger als einer und vier Augen sehen mehr als zwei! Außerdem akzeptieren sie dann die Entscheidung viel eher und sind motiviert.“ Ist diese Überzeugung so gerechtfertigt, was sagt die Forschung?
Wie können Führungskräfte bei Entscheidungen erfolgreich ihre Mitarbeiter einbeziehen, einbinden und beteiligen? Darum geht es in diesem Kapitel. Zuerst folgt eine Übersicht zu den Voraussetzungen für erfolgreiche Einbindung: Wann sollten Führungskräfte Mitarbeiter überhaupt teilnehmen lassen an Entscheidungen?

Mitarbeiter einbinden: Gute kollektive Entscheidungen sind eine Herausforderung für die Führung

In diesem Beitrag:

Mitarbeiter entscheiden lassen: Überzeugungen

In alltagspsychologischen Überzeugungen von Lieschen Müller und vielen Management-Büchern hören sich kollektive Entscheidungen oft auch gut an: Man könnte doch glauben zwei Köpfe sind klüger als einer und wenn man hunderte Abgeordnete in einem Parlament versammelt, dann sollten die Entscheidungen doch nach dieser laienpsychologischen Logik umso besser sein. Außerdem versprechen sich Führungskräfte durch die Einbindung von Mitarbeitern eine höhere Akzeptanz der Entscheidungen und Ziele, das Abschöpfen von Ideen und Expertise sowie eine größere Zufriedenheit und Motivation. Man sollte also meinen: „Mitarbeiter sollten wann immer möglich einbezogen werden!“

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Auf der anderen Seite gibt es auch kritische Meinungen und Beobachtungen: Friedrich Nietzsche meinte zu kollektiven Entscheidungen plakativ: „Der Irrsinn ist bei Einzelnen etwas seltenes, – aber bei Gruppen, Parteien, Völkern, Zeiten die Regel.“

Was sagt die Wissenschaft zu dieser Fragestellung? Dazu die nächsten Abschnitte.

Erfolgsfaktoren für ein Einbinden der Mitarbeiter

Die Forschung liefert ein klares Bild: Hier hat sich gezeigt, dass einzelne Personen in der Regel schnellere und hochwertigere Entscheidungen fällen, wenn man diese mit Gruppen vergleicht. Warum entscheiden mehrere Personen meist nicht besser als einzelne Personen, sondern eher schlechter? Ein Blick auf die Erfolgsfaktoren für ein Einbinden der Mitarbeiter gibt Antwort auf diesen Befund. Nicht immer ist es sinnvoll, Mitarbeiter mit-entscheiden zu lassen.

Fassen wir also die günstigen Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für demokratische Entscheidungen zusammen:

eine komplexe Herausforderung, bei der mehrere Perspektiven erforderlich sind,
hohe Abhängigkeit der Führungskraft von den Mitarbeitern bei der Umsetzung,
ausreichend Zeit,
hohe Fachkompetenz bei den Mitarbeitern,
gute Beziehung der Führungskraft zu den Mitarbeitern (hohes wechselseitiges Vertrauen),
hoher Wunsch nach Beteiligung bei den Mitarbeitern (z.B. aus kulturellen Gründen),
hohe Motivation der Geführten, sich selbst einzubringen,
starke Überlappung der Ziele von Mitarbeitern und Führungskraft in Bezug auf die Lösung,
geringe Konfliktwahrscheinlichkeit unter den Mitarbeitern bei einer Beteiligung an der Entscheidung,
Interesse der Organisation, die Selbstständigkeit der Mitarbeiter zu fördern und
geringe Kosten einer gemeinsamen Entscheidung (z.B. unkomplizierte, schnelle Treffen möglich).

Auf einige dieser Punkte haben Führungskräfte Einfluss. Es gilt diese zu fördern, damit ein Einbinden der Mitarbeiter bei Entscheidungen erfolgreich sein kann: Fachkompetenz, gute Beziehung (Vertrauen) zur Führungskraft, Motivation sich einzubringen und gemeinsame Ziele der Mitarbeiter und Führungskraft. Eine geringe Konfliktwahrscheinlichkeit bei Mitarbeitern kann etwa durch entsprechende Schulung von Kompetenzen im Bereich Kommunikation gelingen, wie Zuhören können, konstruktiv Rückmeldung geben oder Ideen überzeugend formulieren.

Allerdings ist es damit nicht getan. Die Beobachtungen, die man beim Einbeziehen von Mitarbeitern an Entscheidungen dann in der Praxis macht, sind ambivalent. Dazu der nächste Abschnitt.

Herausforderungen beim Einbinden der Mitarbeiter

Tatsächlich liefern kollektive Entscheidungen oft einen schlechten Eindruck, es gibt typische Herausforderungen:

Mangelnde Motivation und Hinauszögern

Mitarbeiter oder Bürger, die einbezogen werden, nehmen oft gar nicht teil. Entsprechend niedrig ist beispielsweise oft die Wahlbeteiligung. Wer doch teilnimmt, der ist häufig unvorbereitet. Parteiprogramme werden beispielsweise von Wähler selten gelesen. Ähnliches kann man in Unternehmen beobachten. Mitarbeiter wollen zwar zu Entscheidungen eingeladen werden, kommen dann aber mitunter nicht zum Treffen und wenn sie kommen, dann oft unvorbereitet. Sobald man fragt, wer in einer Arbeitsgruppe konkret etwas ausarbeiten möchte, wird die Partizipation noch dünner und wenn es dann an die Umsetzung geht, findet sich häufig keiner mehr, der möchte. Auch im Entscheidungsprozess von kleineren Gruppen lässt sich häufig besorgniserregendes beobachten: Sind neuartige Herausforderungen zu lösen, für die keine fertigen Rezepte aus der Vergangenheit existieren und Interessen unterschiedlich, dann können sich solche Entscheidungen über Monate oder Jahre ziehen, ohne dass eine wirksame Lösung für die Herausforderung entsteht. Typische Beispiele sind das jahrelange hinausschieben, zögern, hin- und her und inkrementelle symptombezogene Flickschustern bei politischen Herausforderungen – etwa dem Umgang mit der Staatsschuldenkrise, dem Brexit oder Migrationsbewegungen bei der EU. Oft gibt es unter solchen Bedingungen dann auch in Unternehmen keine Lösung oder einen faulen Kompromiss, der nach kurzer Zeit wieder neue Lösungen erfordert.

Abweichen vom Plan

Zudem gibt es Abweichungen vom ursprünglich geplanten Vorgehen. Entsprechend diesen Beobachtungen kann es dann vorkommen, dass Führungskräfte im Verlauf eines Entscheidungsprozesses Mitarbeiter mehr oder weniger stark einbinden als ursprünglich geplant. Eine Führungskraft, die merkt, dass sie selber wichtige Fragen zu einer Entscheidung nicht klären kann, wird dann häufig Mitarbeiter stärker einbinden als zunächst absehbar. Umgekehrt wird eine Führungskraft, die merkt, dass Mitarbeiter sich nicht wirklich interessieren und nicht auf die Entscheidung vorbereiten oder in Konflikte verheddern, diese Entscheidung dann stärker an sich selbst ziehen – zu Recht.

Simulation von Partizipation

Andere Führungskräfte simulieren nur oberflächlich eine Einbindung der Mitarbeiter. Sie stellen ihre eigene Meinung als erste als alternativlos dar, erzeugen Zeitdruck, um selbständiges Denken zu unterbinden und erzeugen ein Klima der Angst, in dem Mitarbeiter schnell verstehen, dass abweichende Meinungen und Ideen die Karriere gefährden. Ganz nach dem Motto: „Diese Entscheidung ist richtig und alternativlos. Irgendjemand was dagegen?“ Oder man holt sich Ideen von Mitarbeitern im Gespräch, in Befragungen und Workshops – handelt dann aber nach ganz eigenem Ermessen ohne die Beiträge der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Konformitätsdruck auf andere Meinungen

Besonders Konformitätsdruck wirkt sich in Sanktionen für Andersdenkende aus, die vorherrschende Meinung wird dann nur noch zementiert. In der nennt man diesen Druck Gruppendenken. Solche Teams neigen dann mehr als Einzelpersonen dazu, riskante Entscheidungen zu treffen (group shift) da der Konformitätsdruck dazu führt, dass die Einhelligkeit der Meinung überschätzt wird.

Die folgenden Tipps zeigen, wie man Gruppendenken reduziert.

Praxistipps

Was können Führungskräfte tun, um Gruppendenken zu reduzieren? Führungskräfte sollten ihre Wahrnehmung für ein ausgeprägtes Gruppendenken schulen. Diese Gefahr für gute Entscheidungen hat einige Symptome (vgl. Robbins, 2003):

Annahmen werden nicht mehr in Frage gestellt, als alternativlos hingestellt und tabuisiert.
Zweifler und Abweichler werden unter Druck gesetzt und sanktioniert.
Die Mitglieder trauen sich nicht mehr ihre abweichenden Meinungen zu äußern.
Es entsteht in der Gruppe als Konsequenz die Illusion, dass alle einer Meinung sind.

Zusätzlich können Führungskräfte aktiv werden, um Gruppendenken zu reduzieren und damit dafür sorgen, dass Teams bessere Entscheidungen treffen. Um diese Probleme einzugrenzen, gibt es verschiedene Ansätze:

Die Teamgröße wird limitiert bzw. reduziert (z.B. auf neun oder weniger Personen). Diese Personen sollten wirklich kompetent sein und über für die Entscheidung wertvolle Perspektiven verfügen.
Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen (Zeitdruck ist häufig eine Strategie in scheindemokratischen Umfeldern, um Partizipation und eigene Gedanken zu unterbinden).
Alle Mitglieder eines Teams schreiben sich unabhängig voneinander ihre Gedanken zur Entscheidung auf, bevor die Diskussion startet.
Das rangniedrigste Mitglied präsentiert zuerst seine Gedanken, um zu verhindern, dass alle der Person mit dem höchsten Status nach dem Mund reden.
Ein Advocatus Diaboli hat die Aufgabe, stets die Risiken einer Entscheidung aufzuzeigen und die Gegenposition zu vertreten.

Eine weitere Möglichkeit die Stärken von Einzelpersonen und von Teams zu kombinieren, ist auch das Vorstellen der Expertenvorschläge einzelner im Team, das darüber diskutiert und Verbesserungsvorschläge einbringen kann.

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Was ist also zu tun, damit kollektive Entscheidungen wirklich gut sind? Das zeigt der nächste Abschnitt.

Vorgehen beim Einbinden von Mitarbeitern

Was sollten Führungskräfte beachten, damit ein Einbinden der Mitarbeiter wirklich funktioniert? Damit eine Gruppe wirklich qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen kann, wurden bereits früh drei zentrale Bedingungen definiert (Hofstätter, 1957, S. 164 ff.):

Die Unabhängigkeitsbedingung besagt, dass die beteiligten Personen in der Gruppe wirklich unabhängig ihre Ideen und Gedanken entwickeln müssen, damit die erwünschte Vielfalt an Perspektiven überhaupt entstehen kann.
Die Mitteilungsbedingung beinhaltet, dass die einzelnen Personen ihre Meinungen und Lösungsideen auch Kund tun.
Bei der Akzeptanzbedingung geht es darum, dass die optimale Lösung von der Gruppe auch erkannt und akzeptiert werden muss, damit eine gute Entscheidung möglich ist.

Diese drei Bedingungen gilt es herzustellen, damit Gruppen gute Entscheidungen treffen. Nur, wie steht es in der Praxis um diese drei Bedingungen (vgl. z.B. Kirchler und Schrott, 2003)?

Die Unabhängigkeitsbedingung in der Praxis

Die Bedingung eines unabhängigen Erarbeitens von Lösungen ist bei realen Arbeitsgruppen nahezu nie gegeben, meist macht man sich sofort gemeinsam an die Diskussion. Dazu kommt, dass nicht selten die Kompetenzen zum Entwickeln einer Lösung beim einzelnen gar nicht vorhanden sind () oder, dass einige Personen Einfluss auf Entscheidungen ablehnen und lieber keine Verantwortung übernehmen (). Das Ablehnen von Mitwirkung an Entscheidungen kann einerseits an persönlichen Eigenschaften liegen, zum Andern auch am Kontext, weil es unbequem ist, die Thematik die Mitarbeiter nicht interessiert und sie keine Vorteile für sich darin erkennen oder sie nicht für Fehler verantwortlich gemacht werden wollen.

Die Mitteilungsbedingung in der Praxis

Auch die erforderliche Mitteilung von eigenen Lösungsideen findet nur sehr eingeschränkt statt, anders als von Laien oft fälschlicherweise angenommen. Der Gedanke, dass jeder unbedingt mitbestimmen möchte, ist eine Illusion. Dafür sind mehrere Gründe zu nennen.

Erstens entwickeln Personen in Gruppen häufig gar keine eigene Lösungsidee, sondern vertrauen auf die anderen bzw. schließen sich den Ideen an (cognitive loafing) oder haben gar kein eigenes Interesse an Entscheidungen mit zu wirken (Allen, Lucero und Van Norman, 1997). Das spiegelt sich auch in den oftmals sehr geringen Wahlbeteiligungen im politischen Bereich wieder.
Zweitens werden gerade innovative eigene Meinungen und neue Ideen oft nicht geäußert, weil Gruppen (und auch so mache Führungsperson) abweichende Ideen und Meinungen sanktionieren. Stattdessen werden Standardlösungen vorgeschlagen, die den Erwartungen der anderen entsprechen und von den anderen Gruppenmitgliedern akzeptiert werden (anticipatory attitude change). Das liegt nicht zuletzt an Vorgesetzten, die mitunter gar keinen Wunsch haben, dass Mitarbeiter diskutieren und partizipieren (Steers, 1977).
Drittens kommen mit wachsender Gruppengröße immer weniger Ideen zu Wort, Vielredner drängen sich in den Vordergrund und definieren das Problem und die Lösungsansätze.
Viertens sind die kommunikativen Kompetenzen sehr unterschiedlich ausgeprägt, einige können ihre eigentlich guten Ideen gar nicht erfolgreich vermitteln.

Die Akzeptanzbedingung in der Praxis

Bei der erforderlichen Akzeptanz für die qualitativ beste Lösung bestehen Herausforderungen. Um etwas zu akzeptieren, ist es erforderlich, dass die anderen Teammitglieder zuhören, die Lösung verstehen können und auch politisch wollen. Dem steht entgegen, dass Gruppen in der Praxis meist bekannte Lösungen bevorzugen und ihr selten fundamental ändern wollen. Eine innovative und überlegene Lösung wird es also sehr schwer bei einer Gruppenentscheidung haben.
Zudem geht man implizit mitunter etwas naiv davon aus, dass jedes Gruppenmitglied nur die Interessen der und die dafür beste Entscheidung verfolgt. Das ist falsch. Es bestehen erhebliche Risiken, dass individuelle Interessen oder Interessen der Gruppe die Entscheidung lenken, die in Widerspruch zu Zielen der stehen.

Es gibt also in der Praxis deutliche Nachteile von Teams bei Problemlösung und Entscheidungsverhalten. Das nährt erhebliche Zweifel an der oftmals ins Feld geführten Überlegenheit der Teams gegenüber Einzelpersonen. Zu den Problemen bei Entscheidungen von Teams gehören außer der längeren Zeitdauer auch Konformitätsdruck, starker Einfluss von wenigen Mitgliedern mit hohem Status und eine Diffusion der Verantwortung für die Konsequenzen der Entscheidung.

Besonders der Konformitätsdruck wirkt sich in Sanktionen für Andersdenkende aus, die vorherrschende Meinung wird eher noch zementiert. Dazu kommt, dass Teams mehr als Einzelpersonen dazu neigen, riskante Entscheidungen zu treffen (group shift) da der Konformitätsdruck dazu führt, dass die Einhelligkeit der Meinung überschätzt wird. Auch die Verantwortungsdiffusion in Teams trägt oftmals zu riskanten Entscheidungen bei.

Praxistipps

Manchmal sind Entscheidungen im Team gerechtfertigt. Gründe dafür können mangelnde kulturelle Akzeptanz von Entscheidungen sein, die in kleiner Runde oder alleine getroffen wurden oder auch rechtliche und formelle Bestimmungen. Ein Vorteil von Entscheidungen in größerer Runde ist auch eine höhere Transparenz. Eine kollektive Entscheidung kann auch unter der Bedingung hilfreich sein, dass die Komplexität einer Aufgabe die Fähigkeiten eines einzelnen übersteigt und eine bessere Lösung als bei einem einzelnen zu erwarten ist.

Führungskräfte sollten vor den vorliegenden Forschungsergebnissen Entscheidungen in Teams generell nur am Rande einsetzen. Die häufig anzutreffende Gewohnheit fast alles in Gremien und Sitzungen mit zahlreichen Teilnehmern zu besprechen und zu entscheiden, sollte in Frage gestellt werden.

Es gibt folgende Tipps für Entscheidungen in Teams:

Es gilt alle Mitarbeiter für Teamentscheidungen zu qualifizieren. Das betrifft zum einen die fachliche Kompetenz, zum anderen kommunikative Grundvoraussetzungen, wie etwa Kommunikationstechniken (etwa Zuhören können).

Mitarbeiter sollten motiviert werden, an Entscheidungen aktiv zu partizipieren. Führungskräfte sollten die Bedeutung der Entscheidung für den Einzelnen sichtbar machen, die Partizipation möglichst einfach gestalten, aktiv ermutigen und Beiträge mit Anerkennung belohnen. Für die Motivation ist besonders entscheidend, dass es kein Klima der Angst gibt (in dem sich Mitarbeiter dann nicht trauen eigene möglicherweise abweichende Gedanken zu äußern). Zur Motivation bietet sich auch an, sich auf die Stärken von Ideen zu konzentrieren, diese zu erwähnen, Ideen aufzuschreiben (symbolische Wertschätzung) und kritische Fragen dazu sehr verträglich zu stellen.

Darüber hinaus sollten Teams, die Entscheidungen treffen, so klein wie möglich und so groß wie nötig gehalten werden. Jede Person mehr in der Entscheidungsrunde braucht eine gute Begründung als Existenzberechtigung. Wer keine Ahnung hat und wen das Thema nicht betrifft, der bleibt draußen. Ansonsten wird die Diskussion in Belanglosigkeiten abgleiten (zum Beispiel wie etwas genannt werden soll, statt wie es konkret gestaltet wird). Bei jeder zusätzlichen Person sollte die Frage gestellt werden: Warum muss diese Person wirklich dabei sein?

So können Geschwindigkeit, Qualität und Akzeptanz von Teamentscheidungen gleichermaßen verbessert werden.

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Der letzte Abschnitt gibt Literaturhinweise zur weiteren Vertiefung.