Führungskraft werden: Erfolgreich Karriere machen

Es gibt Eigenschaften von Menschen, die man als irrationale Karrierfaktoren bezeichnen kann. Sie bestimmen mit, wer Führungskraft wird und weiter aufsteigt, haben aber keinen nennenswerten Bezug zu Leistung. Zu diesen Merkmalen gehören:

Körpergröße. So hat es seit 1896 nur noch US-Präsidenten gegeben, die überdurchschnittlich groß waren (Judge und Cable, 2004). Jeder cm mehr bringt Arbeitnehmern auch ca. 300 $ mehr Gehalt ein, da sie schneller befördert werden (Judge und Cable, 2004). Dieser Effekt gilt für Männer und Frauen. Entsprechend zeigt sich in Hierarchien, dass die Menschen mit jeder Karrierestufe im Schnitt größer werden (Hensley, 1993). Dabei zeigt sich, dass Körpergröße hauptsächlich mit der Wahrscheinlichkeit zusammenhängt, als Führungskraft gewählt zu werden (Karriere), weniger mit der Effektivität der Führungskräfte (Judge und Cable, 2004). Offenbar entsprechen große Personen eher dem Bild einer guten Führungskraft, dem die Entscheider bewusst oder unbewusst folgen. Körpergröße hängt dabei offenbar noch stärker mit Einkommen zusammen als das Geschlecht der Personen (Judge und Cable, 2004).

Tiefe Stimme. Alleine die Stimme verrät viel über eine Person: Geschlecht, Alter, Emotion, Motivation, Selbstsicherheit und Entschlossenheit. Personen mit tiefer Stimme werden eher als Führungskraft ausgewählt und akzeptiert (Tigue et al., 2012; Klofstad, 2016). Sie wirken kompetent, physisch und mental stark, dominant und vertrauenswürdig. Die Effekte könnten durch Zusammenhänge mit der Körpergröße und Testostertonwerten verzerrt sein – sie zeigen sich aber unabhängig davon, wenn nur die Stimme alleine wirkt, ohne Sichtbarkeit der Person (Klofstad, Anderson und Peters, 2012). Typischerweise wird die Stimmlage in Experimenten dabei einfach technisch mit entsprechender Software nach oben oder unten verändert. Dabei besteht ein noch stärkerer Effekt bei Frauen-Stimmen (Klofstad, Anderson und Peters, 2012; Klofstad, 2016). Dazu passen Studien, die zeigen, dass Personen im Umgang mit untergeordneten Personen (Mitarbeiter) unbewusst tiefere Stimmen einsetzen – im Umgang mit ranghöheren Personen setzen sie dagegen höhere Stimmen ein (Gregory und Webster, 1996; Puts et al., 2007). Tiefe Stimmen sind so automatisch mit Status und Hierarchie assoziiert, was Machthaber bei der Auswahl von Führungskräften beeinflusst. So gewann bei allen Präsidentschaftswahlen, bei denen Stimmanalysen vorliegen (seit 1960 bis zur Publikation des Artikels), der Kandidat mit der tieferen Stimme (Gregory und Gallagher, 2002). Ähnliches fand sich bei breiten Analysen zu Ergebnissen von anderen Wahlen: Wer eine tiefere Stimme hat, wird eher als Führungskraft gewählt (Klofstad, 2016). Was sich auch hier gezeigt hat: Tiefe Stimme führt zu Karriere als Führungskraft, sie beeinflusst aber nicht die Wirksamkeit der Führung (Klofstad und Anderson, 2018).

Physische Attraktivität. Sex sells, sagen die Amerikaner. Physische Attraktivität ist wichtig – und nebenbei bemerkt, ist was Menschen bei anderen als attraktiv empfinden, nicht eine Frage von Kultur oder Erziehung, sondern zum Großteil angeboren (vgl. z.B. die Übersicht bei Langlois et al., 2000). Daher liegt Schönheit von Menschen hier nicht im Auge des Betrachters, sondern es gibt eine sehr hohe Übereinstimmung der Bewertungen sowohl innerhalb einer Kultur (um die 80%), als auch kulturübergreifend und über verschiedene ethnische Gruppen hinweg (ebenfalls beide um die 80%).
Wer gut aussieht, hat viele Vorteile im Leben. Dazu gehört auch mehr Gehalt durch bessere Berufs- und Karrierechancen (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003). Um eine Zahl zu haben: ca. 70% der beruflich erfolgreichen Personen sind überdurchschnittlich physisch attraktiv – das sind mehr als zwei Drittel. Die Ursachen dafür liegen einerseits in den Reaktionen anderer Personen auf unterschiedliche Attraktivität, zum anderen aber auch an höherem Selbstbewusstsein und besserer Kommunikation von attraktiven Personen (Mobius und Rosenblat, 2006; Langlois et al., 2000).
Entscheidend sind in diesem Zusammenhang die positiven Reaktionen anderer Menschen auf physische Attraktivität (Langlois et al., 2000): Sie bewerten attraktive Personen systematisch als deutlich fachlich kompetenter, sozial kompetenter und als anpassungsbereiter. Die verzerrten Reaktionen treten auch im konkreten Verhalten auf: Attraktive Personen erhalten mehr Aufmerksamkeit, Hilfe und Unterstützung, positive Reaktionen (Lächeln, Nähe-Suchen, Ehrlichkeit, Akzeptanz) und Belohnungen (wie Empfehlungen für Bewerbungen, Auszeichnungen oder Boni). Wer dagegen weniger gut aussieht, erfährt mehr negative Reaktionen wie soziale Meidung, unfreundliches Verhalten, Strafen sowie Täuschung und Betrug. Das alles gilt sowohl für Männer als auch für Frauen.
Aus diesen Reaktionen kann auch ein Teufelskreis entstehen, der am Ende dazu führt, dass weniger attraktive Personen weniger Selbstbewusstsein haben, weniger sozial kompetent sind, öfter physisch und psychisch krank werden und viel, viel weniger Berufserfolg haben (Langlois et al., 2000). Attraktive Personen dagegen bauen durch ihre größere Popularität soziales Kapital in Form von guten Kontakten auf und machen Karriere (Seibert, Kraimer und Liden, 2001). Der Zusammenhang zwischen Attraktivität und Einkommen ist daher am Ende noch höher als Einkommensunterschiede zwischen Frauen und Männern oder weißen und nicht weißen Personen (Judge, Hurst und Simon, 2009).
In diesem Kontext sind auch Forschungsergebnisse interessant, die zeigen, dass Übergewicht zu geringerer Attraktivität und damit wieder zu geringerer Akzeptanz als Führungskraft führt (Re und Perrett, 2014).

Maskuline Merkmale. „I don’t mind living in a man’s world as long as I can be a woman in it.“ Diese Aussage wird Marylin Monroe zugeschrieben – doch wie realistisch ist das? Die bereits angeführten Eigenschaften tiefe Stimme und Körpergröße sind letztendlich auch maskuline Merkmale. Maskuline Merkmale sind bereits seit langem von Interesse im Zusammenhang mit Führung (Mann, 1959). Der Zusammenhang mit Karriere ist substantiell (Lord, De Vader und Alliger, 1986). Männer und Frauen mit maskulinen Zügen treten eher als Führungskräfte hervor, als Personen mit weiblichen Merkmalen (Kolb, 1997). So hängt die Anzahl der Mitarbeiter einer Führungskraft (Indikator für Karriere) direkt zusammen mit hohen Werten des männlichen Hormones Testosteron bei gleichzeitig niedrigem Cortisolspiegel (Sherman, et al., 2016). Dazu passen auch Forschungsergebnisse, dass Wähler Kandidaten mit maskulineren Gesichtszügen in Krisenzeiten bevorzugen (Little et al., 2007) und maskuline Kandidaten als stärker bewerten (Johns und Shephard, 2007). Insbesondere weibliche Führungskräfte mit maskulinen Merkmalen bekommen hohe Kompetenz zugeschrieben (Olivola und Todorov, 2010). Die Präferenz für männliche Merkmale bei Führungskräften steigt zudem bei wettbewerbsorientierten Führungsaufgaben (Spisak et al., 2012) – und Wettbewerb spielt natürlich in Unternehmen und demokratischen Systemen eine große Rolle.
Natürlich sind die Zusammenhänge etwas komplexer, als hier in der Kürze darstellbar. Beispielsweise besteht ein deutlich negativer Zusammenhang zwischen der Attraktivität von Frauen und maskulinen Merkmalen (O’Toole et al., 1998; Rhodes, Hickford und Jeffery, 2000; Hoss et al., 2005). Bei Männern zeigt sich das verständlicherweise nicht, es gibt schwächere bis gegenläufige Befunde (Rennels, Bronstad und Langlois, 2008; DeBruine et al., 2010). Offenbar werden also auch bestimmte Männer mit eher weiblichen Merkmalen als attraktiv bewertet, sozusagen als Schönling – man denke beispielhaft an Legolas den Elfen aus dem Film „Der Herr Der Ringe“ oder, um praxisnah zu bleiben, an Sebastian Kurz, den ehemaligen österreichischen Bundeskanzler. Die Botschaft ist am Ende: Männer können relativ unbesorgt Attraktivität und Maskulinität gleichzeitig verfolgen. Für Frauen ist das nicht so, was das Spiel der Macht komplizierter macht. Frauen können in Systemen nach dem Sponsorenprinzip entweder über Attraktivität punkten oder über das Reduzieren femininer Merkmale und Betonen maskuliner Merkmale. Beides zusammen ist schwer.

Ähnlichkeit mit den Sponsoren. Ähnlichkeit mit den Machthabern in Unternehmen ist wichtig für die Karriere. Das spiegelt sich zum Einen darin, dass Frauen und ethnische Minderheiten häufiger die Unternehmen verlassen als weiße Männer (Hom et al., 2008). Zum Anderen darin, dass Führungskräfte offenbar systematisch ähnliche Personen bevorzugen und fördern (Castilla, 2011; McGinn und Milkman, 2013). Die Daten zeigen, dass Führungskräfte andere Personen systematisch fördern, die ihnen in Geschlecht und ethnischer Abstammung ähnlich sind (Elliott und Smith, 2004). Das gilt mehr oder weniger für alle Gruppen. Da weiße Männer die Mehrzahl in den meisten Unternehmen stellen, geht es aber natürlich in diese Richtung. Wenn Frauen die Mehrheit stellen, kann es aber auch in andere Richtungen gehen, wie vielleicht die Besetzung des aktuellen Kabinetts (2018) der Bundesregierung von Seiten der CDU unter Angela Merkel zeigt, bei dem Männer die Minderheit sind – ganz im Gegensatz zu den Kabinettsmitgliedern der CSU, die (2018) hauptsächlich Männer stellt. Soziale Identität geht aber über Ethnie und Geschlecht hinaus: Alter oder Werte können hier ebenso wie beliebige anderen Faktoren ein Rolle spielen (Roberson, Galvin und Charles, 2007). Was zählt, ist am Ende der Eindruck von Ähnlichkeit bei den Unterstützern und Mentoren (Ensher und Murphy, 1997) – dieser führt zu mehr Sympathie, mehr Kontakt und mehr Unterstützung. Fazit: Wer den Sponsoren in einer Organisation in möglichst vielen Aspekten ähnlich ist, hat Vorteile.

• Körpergröße
  Den Effekt von Körpergröße nutzte vermutlich Donald Trump in der dritten Debatte mit Hillary Clinton. Auf einmal änderte er seine Position im Raum zu den vorangehenden Debatten. Wenn sie sprach, verließ er jeweils sein Rednerpult und stellte sich so hinter ihr auf, dass die Kameras ihn mit ihr im Bild haben würden. Die Wirkung beim Wähler „Der ist einen Kopf größer als sie und er schaut tough – er ist geeigneter als Präsident und kann meine Probleme besser lösen!“
• tiefe Stimme
  Ein Beispiel aus der Praxis ist die langjährige englische Premierministerin Margaret Thatcher. Ihr Biograf Charles Moore gibt an, dass sie Sprachtrainings besucht hat, um ihre Stimme tiefer zu bekommen, für mehr Stärke und Wirkung. Offenbar mit eindrucksvollem Erfolg, wie Vergleiche der Stimme über die Jahre und die lange Amtszeit verraten (Atkinson, 1984). Sie hat ihre Stimme um ungefähr eine Oktave tiefer trainiert.
• Attraktivität
  In der professionellen Politik spielt Attraktivität eine große Rolle. Bedeutet doch Attraktivität direkt Wählerstimmen. Nicht nur der aktuelle Trend zu jugendlich attraktiven Kandidaten wie Sebastian Kurz, Christian Lindner, Annalena Baerbock, Robert Habeck oder Emmanuel Macron spiegelt das. Ein Vergleich von Fotoaufnahmen von Hillary Clinton während der TV-Debatten mit Aufnahmen, die ein paar Tage danach bei einem Vortrag entstanden, zeigt eindrucksvoll, welcher immense Aufwand augenscheinlich betrieben wird, um Spitzenpolitiker optisch an ein Idealalter für Präsidenten und attraktive Ideale anzunähern.
• maskuline Merkmale
  Ein Blick in die deutsche Spitzenpolitik zeigt, man kennt offenbar von den Politikberatern die hier angeführten Spielregeln der Macht. Es gibt in der Gesamttendenz einen relativ uniformen Erscheinungstyp deutscher Spitzenpolitikerinnen, der durch eines gekennzeichnet ist: Das Vermeiden femininer Merkmale. Dazu gehört männlich uniformierter Kleidungsstil (Hosen und Oberteile ohne Ausschnitt mit Polstern für eine männliche Schulterpartie), kurze Frisuren, kaum Schminke und Schmuck, der oft fehlt oder eher klobig-brachial als feminin geprägt ist. Die wenigen Ausnahmen bestätigen die tendenzielle Abweichung der Spitzenpolitikerinnen von gleichaltrigen Frauen in der Normalbevölkerung.
• Ähnlichkeit
  Das Herstellen von Ähnlichkeit gehört zum festen Programm in der Spitzenpolitik. Es geht damit los, dass kaum ein Politiker seinen Doktortitel erwähnt (der Wähler hat auch keinen, schafft nur Distanz, wenn man den Titel erwähnt), man immer wieder seine Herkunft aus „einfachen Verhältnissen“ betont, das Tragen seiner Brille vermeidet (wirkt akademisch, der Wähler ist aber meist nicht akademisch) oder man öffentlich-wirksam Getränke (Bier) oder Nahrungsmittel (Breze oder Curry-Wurst) des Normalbürgers konsumiert und Wortwahl (etwa mit der Aussage „Aber ab morgen kriegen sie in die Fresse!“ einer Parteivorsitzenden) und Dialekte strategisch anpasst, um Ähnlichkeit zu erzeugen.

Dass die Arbeitsleistung im Schnitt nur um die 10 Prozent der Karriere ausmacht, kann man als Skandal bewerten. Vor allem ist es eine traurige Nachricht für jeden, der das Hamsterrad für eine Karriereleiter hielt und dort vielleicht schon seit Jahren tritt und schwitzt. Richtig Wettbewerbskraft und Geld kostet es aber all die Firmen, die systematisch – aber unbewusst – falsche Personen befördern, die als Führungskräfte wenig effektiv sind. Und es sieht stark danach aus, dass das viele Unternehmen sind. Karriere folgt in aller Regel kaum dem Leistungswettbewerb, sondern dem Sponsorenprinzip – mächtige Personen suchen sich eine Elite aus, die sie fördern. Dabei geht es dann reichlich irrational zu. Extrovertierte und proaktive Networker bauen soziales Kapital auf, während sie ihren Verantwortungsbereich vernachlässigen, und setzen sich durch. Weil Leistung wenig Beachtung findet, kommen irrationale Karrieretreiber zum tragen. Dazu zählen Körpergröße, tiefe Stimmen, Attraktivität, maskuline Geschlechtsmerkmale und Ähnlichkeit mit den Sponsoren. Den Schaden haben alle: Die Eigentümer der Unternehmen, die Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft.

Was können einzelne Mitarbeiter tun?

• Im Prinzip können einzelne Mitarbeiter sich vor allem bewusst machen, wie Karriere im eigenen Unternehmen funktioniert und sich anpassen.
• Die Wahrscheinlichkeit ist sehr hoch, dass auch Sie in einem Unternehmen arbeiten, in dem es nur vordergründig um Leistung geht, Karriere aber ganz anders funktioniert.
• Nicht jeder will Karriere machen, Führungskraft werden. Wenn für Sie Leistung interessanter ist, dann kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter und gute Ergebnisse. Sie müssen dann damit leben, dass andere Sie links und rechts überholen, die Networken statt arbeiten.
• Wenn Sie aber Karriere wollen, dann sammeln Sie soziales Kapital und Kontakte, sprechen Sie proaktiv Chancen an, die für Sie attraktiv sind und suchen Sie sich, Ihnen ähnliche, mächtige Sponsoren (am besten mehrere).
• Denken Sie zudem über Ihre Außenwirkung nach, vor allem in Bezug auf Ähnlichkeit, tiefe Stimme, Attraktivität und weibliches bzw. maskulines Erscheinungsbild.

Was können Unternehmen tun?

• Unternehmen sollten dafür sorgen, dass Menschen, die gute Ergebnisse liefern, möglichst mehr Verantwortung bekommen – und dass Menschen, die schlechte Ergebnisse liefern, möglichst weniger Verantwortung erhalten; Das alles sollten Unternehmen nicht nur als Kulisse und Fassade pflegen, sondern wirklich und tiefgreifend praktizieren. Leistung hart definieren, hart messen und hart mit Karriere verknüpfen. Das liegt im betriebswirtschaftlichem Interesse und auch im Interesse von Mitarbeitern und Gesellschaft.
• Machen Sie sich bewusst, was das Sponsorenprinzip Ihr Unternehmen kostet, was es alles an Chancen verbaut und welche Risiken es auf der anderen Seite eröffnet. Es führt einfach dazu, dass die falschen immer mehr Verantwortung bekommen. Machen Sie sich aber auch bewusst, dass es viele Profiteure des Systems gibt und viel Widerstand bei Veränderungen entstehen wird.
• Trocknen Sie das Sponsorenprinzip aus, es schadet dem Unternehmenserfolg. Es ist auch ethisch höchst ungerecht und führt zu Diskriminierung von Menschen die kleiner, weniger männlich und weniger attraktiv sind, eine hohe Stimme haben oder Minoritäten angehören. Stellen Sie sicher, dass das Leistungsprinzip zum Wirken kommt.
• Setzen Sie bei der Auswahl von Führungskräften neben der Leistung auf andere rationale Prädiktoren. Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Offenheit für Veränderung und emotionale Stabilität kann man gut messen.
• Diskutieren Sie ganz ehrlich im Führungsteam: Wie funktioniert, fernab aller Lippenbekenntnisse, Karriere bei uns? Vordergründig geht es in jedem Unternehmen um Leistung – aber wie (objektiv) kommen Leistungsbeurteilungen eigentlich zu Stande und wie sehr werden sie berücksichtigt, wenn es um Karriere geht?
• Dabei kann auch ein Blick auf die Führungskräfte hilfreich sein: Sind unsere Führungskräfte überdurchschnittlich groß? Werden Führungskräfte bei uns je nach Hierarchie immer größer? Gibt es Verzerrungen bei den Führungsebene in Hinblick auf Geschlecht im Vergleich zum relevanten Frauenanteil im Unternehmen insgesamt? Sind die Nachfolger kleine „Klone“ der Chefs (Ähnlichkeit)?
• Sind Ziele für jeden klar formuliert? Wie objektiv werden diese Ziele wirklich gemessen? Ist Karriere ganz klar und Transparent an diese Messungen gekoppelt? Oder sagen die Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand Dinge wie „Ich arbeite seit 12 Jahren hier. Aber wenn mich jemand fragt, was muss man tun, um hier Partner zu werden… Ganz ehrlich, keine Ahnung!“.

Was kann die Gesellschaft tun?

• Quoten (etwa für Frauen) bei Führungspositionen sind keine Lösung, sondern das sprichwörtliche Bekämpfen des Teufels mit dem Belzebub. Anstatt des einen Sponsorenprinzipes, wird einfach ein anderes gesetzt – die Politik anstelle der Mächtigen im Unternehmen entscheidet dann über die zu fördernde Elite. Das Leistungsprinzip herrscht so aber immer noch nicht.
• Mit einer Quote ist es zudem nicht getan, wenn man diesen Weg ehrlich gehen will. Man bräuchte viele Quoten: Für kleine Personen, Menschen mit hoher Stimme, unattraktive Führungskräfte, Führungskräfte mit femininen Merkmalen und jede Minorität, die den Machthabern in den Unternehmen nicht ähnlich ist in jedweder Hinsicht (etwa Alter, Ethnie, Werte…). Unternehmen wären dann nicht mehr handlungsfähig. Und dabei sind noch gar nicht Mischformen aus den verschiedenen irrationalen Karrieretreibern genannt: Was ist z.B. mit kleinen Männern, die hohe Stimmen, feminine Merkmale und Zugehörigkeit zu einer Minorität haben?
• Die sinnvoll gangbare gesellschaftliche Lösung kann nur sein, das Leistungsprinzip und andere rationale Ansätze bei Karriereentscheidungen in den Mittelpunkt zu stellen. Nur so kann Karriere sinnvoll stattfinden und irrationale Verzerrungen sind minimiert. Das umzusetzen ist vor allem Sache der Unternehmen, denn dort muss es passieren – auffordern dazu kann und sollte die Gesellschaft aber.