Über die entscheidenden Kompetenzen einer Führungskraft wird schnell geredet und viel geschrieben – meist mit wenig Fakten und überraschend wenig Wissen, dafür mit umso mehr Überzeugung. Nur: Welche Führungskompetenzen zählen wirklich? Intelligenz, Persönlichkeit, kommunikative Fähigkeiten, Achtsamkeit, Motivation oder sogar Genetik?
Hier setzt der Beitrag an und liefert den belastbaren Stand der Forschung zu Führungskompetenz. Er gibt eine Definition, eine Liste der verschiedenen Arten, skizziert die Führungskompetenzen der Zukunft und zeigt an Beispielen, wie man sie mit einem Test messen und erheben kann. Er gibt zahlreiche Tipps. …
In diesem Beitrag:
Führungskompetenz: Definition
Zunächst zur Definition von Führungskompetenz.
Der Begriff Merkmale ist dabei bewusst breit gefasst und beinhaltet sowohl körperliche Merkmale (z. B. Körpergröße, Geschlecht, Stimme) als auch Fähigkeiten (wie richtig Loben können) oder Persönlichkeit (etwa Selbstbewusstsein) und psychologische Dispositionen (beispielsweise Leistungsmotivation).
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Soll Führungskompetenz entwickelt werden, geht es darum,
- erst mal zu erkennen, welche relevanten Merkmale überhaupt bestehen und diese in Arten der Führungskompetenz einzuteilen,
- dann gilt es die relevanten Merkmale messbar zu machen mit Diagnostik und Tests und
- schließlich geeignete Verfahren der Führungskräfteentwicklung einzusetzen, um diese Merkmale zu entwickeln.
Der erste Abschnitt behandelt die Frage, welche relevanten Merkmale Führungskräfte haben, mit denen man Führungskompetenz testen kann. Er stellt Arten von Führungskompetenz vor.
Führungskompetenzmodell: Arten im Modell
Arten von Führungskompetenzen kann man sehr unterschiedlich abgrenzen. Für die Praxis am wichtigsten ist die Frage, ob die Kompetenzen leicht entwickelbar und veränderbar sind (wie beispielsweise die Kompetenz richtig zu loben) oder ob diese stabil sind (etwa das Persönlichkeitsmerkmal Extraversion). Folgende Abbildung zeigt dies als Führungskompetenzmodell.
Warum ist die Frage so entscheidend, ob Führungskompetenzen eher stabil oder leicht veränderbar sind? Stabile Kompetenzen sind letztlich eher eine Herausforderung für die Personalauswahl – man kann diese nur bekommen, indem man die richtigen Führungskräfte auswählt. Veränderliche Führungskompetenzen kann man dagegen über Führungskräfteentwicklung aufbauen.
Was sind typische stabile Führungskompetenzen?
Es gibt sehr stabile Merkmale, die von Anfang an die Eignung als Führungskraft für bestimmte Situationen stark beeinflussen, nicht zuletzt wegen ihrer Wirkung und Akzeptanz bei den Geführten. So scheint zumindest die Tatsache, dass jemand Führungskraft wird (oder eben nicht) zu ca. 30 Prozent angeboren zu sein (Arvey et al., 2007; Chaturvedi et al., 2012) und es lassen sich sogar einzelne Gene isolieren, die damit zusammen hängen (De Neve et al., 2013). Zu diesen stabilen, für Führung relevante Merkmalen gehören etwa die Intelligenz (Judge, Colbert und Ilies, 2004) und Persönlichkeitsmerkmale wie Verträglichkeit oder Gewissenhaftigkeit (Judge et al., 2002). Gleiches gilt für Motive wie etwa Machtmotivation und für physiologische Merkmale wie Körpergröße (Judge und Cable, 2004), Attraktivität (Biddle und Hamermesh, 1998; Harper, 2000; Hosoda, Stone‐Romero und Coats, 2003), Alter oder Geschlecht (Kolb, 1997; Johns und Shephard, 2007).
Auch die Lernfähigkeit ist relativ stabil und von höchster Bedeutung bei der Auswahl von Führungskräften, da dieses Merkmal bestimmt, ob und wie Führungskompetenz durch Trainingsmaßnahmen verbessert werden kann.
Diese Eigenschaften lassen sich sehr gut messen, aber wenig beeinflussen. Sie helfen bei der Auswahl geeigneter Kandidaten, sind aber kaum beeinflussbar bei der Entwicklung von Führungskompetenz.
Die stabilen Merkmale bilden einen harten Kern der Führungskompetenz. Man kann sich das vorstellen, wie einen Block aus Eis. Dieser Block aus Eis schwimmt aber in Wasser, das geformt und verändert werden kann. Das sind die veränderbaren Kompetenzen von Führungskräften.
Die empirische Führungsforschung gibt vielfältige Hinweise auf zentrale und entwicklungsfähige Kompetenzen von Führungskräften. Viele Kompetenzen wurden in den vorangehenden Kapiteln erwähnt. Dazu gehört etwa die Fachkompetenz, das Beherrschen von spezifischen Führungsinstrumenten (etwa Lob oder das Vereinbaren von Zielen) und kommunikative Fertigkeiten (wie Zuhören können).
Der nächste Abschnitt zeigt eine Liste an Führungskompetenzen zur Übersicht.
Führungskompetenzen: Beispiele und Liste
Nimmt man die Erkenntnisse zusammen, dann entsteht ein klares Bild. Die nachfolgende Liste mit konkreten Beispielen zeigt veränderbare Führungskompetenzen:
- Anwendungsfähigkeit spezifischer direkter (z.B. Lob und Anerkennung) und indirekter (z.B. motivierende Arbeitsgestaltung) Führungsinstrumente
- die Fähigkeit, zu organisieren und zu strukturieren
- soziale Sensibilisierung (z.B. beobachten können, Bedürfnisse anderer verstehen)
- kommunikative Fertigkeiten (z.B. Zuhören, Fragen stellen und Rückmeldung geben können)
- situatives Gespür, in welcher Situation welches Führungsverhalten sinnvoll ist
- das Verständnis, wie Teams funktionieren und wie effektive Teams aufgebaut und geführt werden
- grundlegendes Fachwissen darüber, wie Motivation funktioniert und praktisch eingesetzt werden kann
Organisationen und Führungskräfte sollten bei der Entwicklung von Führungskompetenz auf diese wesentlichen Stellschrauben setzen.
Natürlich gibt es auch eine Liste an stabilen Führungskompetenzen:
- Intelligenz (inklusive emotionale Intelligenz)
- Extraversion
- Offenheit für Veränderungen
- Gewissenhaftigkeit (dazu gehört auch Leistungsmotivation)
- emotionale Stabilität (dazu gehört auch Selbstbewusstsein)
- Verträglichkeit
Diese Kompetenzen sind wichtig aber sehr stabil, weil es sich zum Großteil um Persönlichkeitseigenschaften im engeren Sinne handelt. Sie sind also schon bei der Auswahl von Führungskräften zu berücksichtigen, da sie nicht entwickelt werden können.
Neben diesen veränderbaren und stabilen Führungskompetenzen gibt es auch eine mittlere Kategorie. Dazu gehören:
- Fachkompetenz
- Erfahrung
- Lernfähigkeit und Lernwilligkeit
- die Führung der Mitarbeiter mit zutreffenden Menschenbildern
Man kann diese Kompetenzen verändern – aber nur mit hohem Aufwand. So sind Menschenbilder, die bei der Führung Einsatz finden, den Führungskräften oft nicht bewusst und sie hängen aus Gewohnheit und oft auch ideologisch emotional an diesen Bildern fest. Ein Beispiel ist das verbreitete Menschenbild von Mitarbeitern als rationale Wesen, die für sich selbst den ökonomischen Gewinn maximieren wollen. Man Verändert so ein Bild nur schwer und mit viel Selbstreflektion.
Manche der genannten Kompetenzen werden in Zukunft noch entscheidender. Mehr dazu im nächsten Abschnitt.
Führungskompetenzen der Zukunft
Welche Führungskompetenzen braucht man in Zukunft besonders? Der Kontext, in dem Führung stattfindet ändert sich dramatisch. Das zeigt sich in folgenden Trends:
- immer mehr Mitarbeiter pro Führungskraft (z.B. Guadalupe, Li und Wulf, 2013)
- Trend zu Teamarbeit und selbständigen, handlungsfähigen Mitarbeitern (Strozniak, 2000)
- komplexe Arbeitsaufgaben und freie Mitarbeiter durch Wissensgesellschaft und Automation
- stärkerer Fokus auf Mitarbeiterbindung durch die Knappheit an bestimmten Talenten
- neue Generationen an Mitarbeitern mit anderen Werten, bei denen Arbeit und Leistung nicht mehr im Mittelpunkt stehen (vgl. Schwartz, 2007)
- zunehmende Diversität der Mitarbeiter (Alter, Kultur, Werte)
- Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter mit neuen Ansätzen wirksamer motivieren und führen
Wie können Führungskräfte auf diese Trends reagieren, was sind die Führungskompetenzen der Zukunft? Wohin bewegt sich Führung? Ein wichtiger Ansatz ist agile Führung. Man kann in einer Tabelle schön gegenüberstellen in welche Richtung sich Führung bewegt.
| Führung von gestern | Führung in Zukunft |
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Was lässt sich aus diesen Entwicklungen ableiten, welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte zukünftig besonders? Sie müssen sich in einer Welt zurechtfinden, die von schneller Veränderung, selbstorganisierter Arbeit in Teams und Komplexität geprägt ist. Führungskompetenzen der Zukunft, die über den Erfolg in der neuen Welt der Führung entscheiden sind:
- Intelligenz und emotionale Intelligenz.
In einer Welt, in der sich alles schnell ändert und alte Regeln ersetzt werden, gewinnt derjenige, der sich in der Komplexität am schnellsten Orientierung verschafft und mit den wichtigen Menschen umgehen kann. - Offenheit für Veränderungen, Lernfähigkeit und -willigkeit.
Der Führungskontext ändert sich immer schneller. Wer sich nicht mit ändert, der scheitert. - Situatives Gespür, in welcher Situation welches Führungsverhalten sinnvoll ist.
In einer von Disruption und Globalisierung geprägten Welt stehen Führungskräfte zunehmend vor einer Herausforderung: Ein Führungsstil, der in einer Situation funktioniert, kann in einer anderen Situation sogar schaden. Das erfordert situatives Gespür, um in der richtigen Situation das richtige Führungsverhalten auszuwählen. - Verständnis, wie Teams funktionieren und wie man handlungsfähige Mitarbeiter aufbaut.
Einzeln geführte und kontrollierte Mitarbeiter verschwinden. Man baut zunehmend auf selbständige, handlungsfähige Mitarbeiter, die sich in Teams organisieren. Das erfordert eine ganz andere Art der Führung und andere Kompetenzen.
Die Diagnose von Führungskompetenz ist Thema im nächsten Abschnitt.
Führungskompetenz-Test: Übersicht und Möglichkeiten
Bevor Führungseigenschaften sinnvoll entwickelt werden können, gilt es, die Führungskompetenz zu testen. Auf dieser Basis kann man Entwicklungspotenzial entdecken, festgestellte Schwächen ausgleichen und Stärken ausbauen. Die folgende Abbildung zeigt die Möglichkeiten zur Erhebung der Kompetenz von Führungskräften.
Zur Messung der Führungskompetenz gibt es also vielfältige Ansätze:
- Gerade für die relativ stabilen Aspekte wie Intelligenz oder Persönlichkeitsmerkmale gibt es hervorragende diagnostische Testinstrumente, die aktuellen psychologischen Tests.
- Einige Merkmale lassen sich sicher auch durch die Beobachtung der Führungskraft durch den eigenen Vorgesetzten und die Ergebnisse abschätzen. Das ist eine pragmatische Lösung, wie sie im Arbeitsalltag stattfinden sollte. Wenn die obige Liste an Führungskompetenzen zur Hand genommen wird, kann diese Beobachtung strukturiert und zielführend stattfinden.
- Die Begriffe Leadership-Assessment und Management-Audit geben einen weiteren Ansatz aus der Praxis wieder. Man überträgt Ansätze aus der Personalauswahl auf die Bewertung vorhandener Mitarbeiter. In diesem Fall durchlaufen Führungskräfte einen komplexen Mix aus verschiedenen Tests und Übungen, die darauf zielen, ihre Führungskompetenz zu erheben.
- Feedbacks sind vielleicht eines der sinnvollsten Instrumente zur Diagnostik von Führungskompetenz. Feedbacks richten sich an die veränderbaren Kompetenzen, vor allem das Verhalten der Führungskraft. Bei diesen Ansätzen beschreiben verschiedene Personengruppen im Umfeld der Führungskraft deren Verhalten: Mitarbeiter, Vorgesetzte, gleichgestellte Kollegen, Interaktionspartner und Kunden.
Der nächste Abschnitt vertieft das 360-Grad-feedback als besonderen Ansatz, um Führungskompetenz zu testen.
360-Grad-Feedback: Test von Führungskompetenz
Für die eher weichen, veränderbaren Aspekte, hat das 360-Grad-Feedback besondere Verbreitung gefunden (z. B. Lepsinger und Lucia, 2009): Hierbei beurteilt sich eine Person selbst und wird von Vorgesetzten, unterstellten Mitarbeitern, Kollegen auf Augenhöhe sowie gelegentlich auch von anderen Interaktionspartnern auf verschiedenen Eigenschaften eingestuft – natürlich weitgehend anonym. Folgende Abbildung stellt das Prinzip des 360-Grad-Feedbacks dar. Ein Vorteil dieses Verfahrens ist, dass dadurch Wahrnehmungsunterschiede und blinde Flecken zutage treten. Etwa, wenn man sich selbst ganz anders als Führungskraft erlebt als die Mitarbeiter.
Auch Nachteile des Verfahrens liegen auf der Hand. Es ist relativ aufwendig und je nach Beziehungsqualität nicht immer angemessen und objektiv. Deshalb können je nach Situation auch flexibel einzelne Perspektiven (etwa die der Kollegen und Interaktionspartner) ausgeblendet und nur einige der möglichen Beurteilungen durchgeführt werden.
Aber Vorsicht: Es wird leider auch hier viel Schrott angeboten und angewendet, der Unternehmen, Führungskräfte und die Mitarbeiter schädigt. Obwohl derartige Feedbacks viel Aufwand sind, führen sie daher in einem Drittel der Fälle sogar zu einer Verschlechterung des Führungsverhaltens, wie Metaanalysen dazu gezeigt haben (Kluger und DeNisi, 1996)! Daher die folgenden Praxistipps, um den Erfolg von Führungsfeedbacks sicherzustellen.
Das nächste Kapitel zeigt, wie man Führungskompetenz entwickelt.