2. Motivation von Verhalten in der Praxis

Wie kann man das gewünschte Verhalten in der Praxis motivieren? Wir alle machen uns regelmäßig Gedanken über das Verhalten anderer Menschen: Warum hat der Kollege die Arbeit nicht rechtzeitig abgegeben, warum putzt der Sohn ungenügend seine Zähne oder warum unternimmt jemand ein riskantes Überholmanöver, nur um wieder hinter dem nächsten Auto zu hängen? Beim Versuch, das Verhalten von anderen zu erklären, denken wir schnell an die Motivation.

Welche Verhaltensweisen sind es eigentlich, die man in der Praxis motivieren möchte – und ist tatsächlich Motivation der Schlüssel für ein verändertes Verhalten? Damit beschäftigt sich dieses Kapitel.

Verhalten von Mitarbeitern in einem Büro

Der nächste Abschnitt stellt die Frage: Welches Verhalten soll motiviert werden?

Motivation von Mitarbeitern: Welches Verhalten?

In der Praxis werden unterschiedlichste Bereiche des Verhaltens aufgebaut aber – und das ist sehr wichtig – auch gezielt unerwünschtes Verhalten abgebaut. Fördern will man typischerweise die Arbeitsleistung, die Beteiligung an Veränderungsprozessen oder die persönliche Weiterentwicklung. Abbauen möchte man aber beispielsweise Mobbing, negative Äußerungen zu dritten über die Organisation, Diebstahl, Fehlzeiten und vieles mehr. Folgende Tabelle gibt einen Überblick über erwünschtes und unerwünschtes Verhalten bei Mitarbeitern.

erwünschtes Verhaltenunerwünschtes Verhalten
  • Arbeitsleistung
  • Selbständigkeit bei der Arbeit
  • Zusammenarbeit, Kooperation und Teilen von Informationen
  • Beteiligung an Innovationsprozessen
  • Flexibilität und Anpassungsbereitschaft
  • Entwicklung der eigenen Kompetenzen
  • Bindung an die Organisation
  • Erscheinen am Arbeitsplatz
  • Entscheidungen zu Gunsten der Organisation
  • positives Sprechen über die und Verteidigen der Organisation
  • angemessenes Repräsentieren der Organisation (Erscheinungsbild und Verhalten)
  • Fluktuation und Fehlzeiten
  • negative Kommunikationsstile
  • unerwünschtes, arbeitsfremdes Verhalten
  • Austragen von Beziehungskonflikten am Arbeitsplatz
  • Mobbing, Beleidigung und sexuelle Belästigung
  • Vandalismus und Diebstahl
  • Verbreiten von Gerüchten
  • Geheimnisverrat
  • Verschwendung von Ressourcen
  • Diskriminierung
  • Vetternwirtschaft

Neben dem direkten Verhalten möchte man mit Motivation auch das Erleben von Mitarbeitern beeinflussen: etwa Stress, Burnout oder Langeweile (Reijseger et al., 2013). Daneben gibt es auch weitere Aspekte bei den Mitarbeitern, wie Gesundheit (Schaufeli, Taris und van Rhenen, 2008) oder Schlafqualität (Kubota et al., 2010), die mit Motivation am Arbeitsplatz zusammenhängen.

Übung

Die Praxis steht beim Thema Motivation stark im Austausch mit der wissenschaftlichen Entwicklung und hat über die Jahre hin die verschiedensten Theorien und Ansätze zur Motivation genutzt. Ziel ist dabei immer, die gewünschten Verhaltensweisen zu fördern und unerwünschte Verhaltensweisen zu reduzieren. Nur – wie eng ist der Zusammenhang zwischen Motivation und Verhalten tatsächlich, welche Wirkung kann man realistisch von einer erhöhten Motivation erwarten? Das zeigt der nächste Abschnitt.

Motivation und Verhalten: Einflüsse auf Verhalten

Die Messung der Motivation ist nach wie vor eine Herausforderung in der Praxis. Nahe liegt natürlich, von Verhaltensergebnissen einfach auf die Motivation zu schließen – zum Beispiel die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters als Indikator für dessen Motivation zu nehmen. Doch ist es wirklich gerechtfertigt, so direkt von Verhaltensergebnissen auf Motivation zu schließen? Bei näherer Betrachtung sind Arbeitsergebnisse ebenso wie andere Verhaltensergebnisse für sich alleine genommen als Indikator für Motivation eher ungeeignet. Verhalten selbst ist nicht nur von der Motivation, sondern auch von weiteren wichtigen Aspekten abhängig, es ist multikausal. Das trifft erst recht auf die Ergebnisse von Verhalten zu. Daher ist ein Rückschluss auf die Motivation ausgehend alleine vom Verhalten oder dessen Ergebnissen zu kurz gegriffen.

Die vielfältigen Einflüsse auf das Verhalten von Menschen lassen sich in vier große Gruppen unterteilen (vgl. v. Rosenstiel, 2007, S. 57), wie folgende Abbildung zeigt: Neben der Motivation (Wollen) beeinflussen das konkrete Verhalten vor allem die Fähigkeiten (Können), die Situation (Ermöglichen) und das soziale Umfeld (Sollen und Dürfen), das mit Zustimmung oder eben mit Sanktionen reagiert.

Einflüsse auf Verhalten

Diese Aspekte nehmen direkten Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern. So mag ein Mitarbeiter durchaus motiviert sein, einen ganzen Unternehmensbereich zu leiten (Motivation). Es fehlen ihm aber die dazu erforderlichen Erfahrungen und fachlichen Kompetenzen (Können). Zudem reagieren die anderen Mitarbeiter ablehnend auf sein Bestreben, wollen ihn nicht als Führungskraft akzeptieren (Dürfen) und seine familiäre Situation erlaubt nicht die damit verbundenen Arbeitszeiten und Reisetätigkeit (Ermöglichen). Weil ihm das alles bekannt ist, wird er sich nicht auf die Stelle bewerben. Aus diesem Verhalten alleine auf einen Mangel an Motivation zu schließen, wäre dann natürlich nicht zutreffend.

Übung

Zwischen den einzelnen Einflüssen auf Verhalten bestehen natürlich auch Wechselwirkungen. Wer beispielsweise etwas gut kann, wird es in der Regel auch gerne zeigen und umsetzen. Umgekehrt wird jemand, der etwas nicht gut kann, das lieber gar nicht versuchen. Der Aufbau von Kompetenz wirkt also oftmals für sich schon motivierend. Es gibt daher eine deutliche Verbindung zwischen Weiterbildung und Training auf der einen Seite und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter auf der anderen Seite (Crawford, LePine und Rich, 2010; Rothmann und Joubert, 2007; Lisbona, Morales und Palací, 2009; Chambel und Oliveira-Cruz, 2010). Auch zwischen anderen Bedingungen sind Wechselwirkungen vorhanden: Wer etwas will (Motivation), der informiert sich und baut Kompetenz auf, seine Fähigkeiten wachsen.

Bei den Einflüssen auf Verhalten zählt natürlich nicht nur, wie diese objektiv gestaltet sind, sondern vor allem, wie die Mitarbeiter diese subjektiv wahrnehmen. Darum geht es im nächsten Abschnitt.

Wirklichkeit und Wahrnehmung: Stellschrauben der Motivation

Die Einflüsse auf Verhalten nehmen neben dem direkten Einfluss auch indirekt Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern. Diesen haben sie, weil sie alle die konkrete Motivation zu einem Verhalten beeinflussen: Je nachdem wie eine Person die anderen Einflüsse beurteilt, wird sie auch zu einem Verhalten motiviert sein oder eben auch nicht. Es geht also um die subjektive Bewertung der Wirklichkeit. Der Spruch: „Wirklich ist, was wirkt!“ trifft das ganz gut. Folgende Tabelle stellt diese Zusammenhänge zwischen Wirklichkeit und Wahrnehmung dar.

direkter Einfluss auf Verhaltenindirekter Einfluss auf Verhalten über die Motivation
  • tatsächliche Fähigkeiten
  • wahrgenommene Fähigkeiten (Hilflosigkeit vs. Selbstwirksamkeit)
  • tatsächliche Soziale Normen
  • wahrgenommene soziale Normen (Gefühl der Abweichung vs. Gefühl der Zugehörigkeit)
  • tatsächliche Situation
  • wahrgenommene Situation (Pessimismus vs. Optimismus)

Wie sehen diese indirekten Einflüsse im einzelnen aus?

Je positiver jemand beispielsweise seine eigenen Fähigkeiten wahrnimmt, desto motivierter ist er in der Regel. Man spricht hier im Extremfall von Personen, die sich hilflos fühlen auf der einen Seite und Personen mit sehr hoher Selbstwirksamkeit auf der anderen Seite (Stajkovic und Luthans, 1998).

Ähnlich ist es bei sozialen Normen. Wer Unterstützung im Team wahrnimmt, leistet mehr (Saks, 2006; Gorter et al., 2008; Xanthopoulou et al., 2009a). Die meisten Menschen wollen nicht abweichen und von anderen abgelehnt werden. Entscheidender ist dabei weniger, was die Mehrheit tatsächlich denkt, sondern was der betreffende glaubt, dass die Mehrheit denkt. Das steuert dann auch sein Verhalten. In der Praxis wird deshalb häufig eine Illusion der Mehrheit erzeugt – etwa eingespieltes Lachen bei Comedy-Sendungen oder Applaus bzw. Buh-Rufe von ausgewählten Gästen bei Polit-Talks.

Auch die Wahrnehmung der Situation beeinflusst die Motivation von Menschen. Optimisten haben beispielsweise typischerweise eine höhere Arbeitsmotivation als Pessimisten (z.B. Xanthopoulou et al., 2007; Hakanen und Lindbohm, 2008).

Wer die Welt positiv und optimistisch sieht, ist motivierter

Die Wahrnehmung und subjektive Bewertung ist bei vielen Aspekten der Situation entscheidend für die Motivation. Dazu gehören beispielsweise die Arbeitsbedingungen, die Arbeit selbst, Arbeitsziele oder Anreize. Objektiv gute Arbeitsbedingungen motivieren eben nicht, wenn die Mitarbeiter das anders erleben.

Praxistipps

Das nächste Kapitel befasst sich mit Definitionen von Motivation und den Eigenschaften von Motiven.